企業(yè)中遇到的問(wèn)題

1、企業(yè)常見(jiàn)問(wèn)題匯總1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒(méi)時(shí)間，而下屬總是沒(méi)工作2、根本原因：（ 1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（ 2）沒(méi)有鎖定責(zé)任；（ 3）員工沒(méi)有工作的動(dòng)力。3、導(dǎo)致后果：老總沒(méi)時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力 得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長(zhǎng)，打造不出一支有利 于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。4、解決方案：（ 1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡（ 2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；5、（ 3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問(wèn)題的能力；（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。6、2、老板有方向、沒(méi)力量，員工有力量沒(méi)方向7、根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，

2、老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。8、導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。9、解決方案：（ 1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；10、（ 2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；11、3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)12、根本原因：（ 1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；13、（ 2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。14、導(dǎo)致后果：（ 1）戰(zhàn)略無(wú)法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；（ 2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。15、解決方案：（ 1）通過(guò)明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；16、（ 2）把高層個(gè)人發(fā)展

3、跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；17、（ 3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。18、4、在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血19、根本原因：（ 1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的 地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加 薪；20、（ 2）企業(yè)沒(méi)有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；（ 3）企業(yè)沒(méi)有建立短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。21、導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。22、解決方案：（ 1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；23、（ 2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性

4、文化。24、5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成 企業(yè)失去活力25、根本原因：（ 1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過(guò)程為導(dǎo)向，元老沒(méi)有危機(jī)意識(shí)；26、（ 2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；27、（ 3）老板缺乏憂患意識(shí)。28、導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的 發(fā)展。29、解決方案：（ 1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，30、（ 2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。31、 6、企業(yè)越做越大，管理者越來(lái)越累 7、根本原因：（ 1）管理者不懂授權(quán)；（ 2）公司治理結(jié)果需要改變；（ 3）制

5、度流程還不健全。導(dǎo)致后 果：（ 1）管理者沒(méi)有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。8、解決方案：（ 1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；9、（ 2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；10、（ 3）完善企業(yè)的制度流程。11、（ 4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度12、7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制， “三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵 ”，下屬做事，不是 “左右為難 ”，就是 “進(jìn)退兩難 ”13、根本原因：（ 1）崗位職責(zé)不明確14、導(dǎo)致后果：（ 1）下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。15、解決方案：（ 1）明確崗位責(zé)任；（ 2）責(zé)任一對(duì)一。16、9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗17、根本原因：（ 1

6、）老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手；18、（ 2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。19、導(dǎo)致后果：（ 1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；20、（ 2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。21、解決方案：（ 1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）；22、（ 2）人力資源的儲(chǔ)備；23、8、員工總是不盡力24、根本原因：（ 1）員工付出與回報(bào)不成比例；25、（ 2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)；26、（ 3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。27、導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。28、解決方案：（ 1）與下屬溝通他所在職位的意

7、義，樹(shù)立公司遠(yuǎn)景；29、（ 2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；30、（ 3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；31、（ 4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。32、9、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法33、根本原因：（ 1）制度太復(fù)雜； （ 2）流程可操作性不強(qiáng)；（ 3）監(jiān)督不到位。34、導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果35、解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：36、（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？37、（ 2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難 以考核；38、（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，

8、還要有行動(dòng)措施39、10、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥40、根本原因：（ 1）議的結(jié)果不明確；（ 2）沒(méi)有設(shè)立流程41、導(dǎo)致后果：失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。42、解決方案：設(shè)立會(huì)議流程43、（ 1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。44、（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。45、（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。46、11、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)47、根本原因：（ 1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好； （ 2）獎(jiǎng)罰不明確48、導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。49、解決方

9、案：（ 1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；50、（ 2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；51、（ 3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹(shù)立榜樣。12、員工總有很多 “道理 ”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（ 2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果； （2）效率低下。解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù) 老結(jié)果個(gè)13、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事 “情在前

10、，理在后 ”導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事 “理在前，情在后 ”2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。14、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象根本原因：（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義；2）沒(méi)有檢查和監(jiān)督3）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制導(dǎo)致后果：（1） “好人主義 ”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存 解決方案：（ 1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；（3）制定獎(jiǎng)罰制度15、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮 根

11、本原因：（ 1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；（ 2）獎(jiǎng)懲不明確 導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。解決方案：（ 1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；（ 2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)16、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來(lái)越多，治標(biāo)不治本根本原因：（ 1）上級(jí)發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問(wèn)題就馬上解決了；導(dǎo)致后果：（ 1）員工用老板壓中層；（ 2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；（ 3）中層都等著老總失敗。解決方案：（ 1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫 助他提升。（2）設(shè)立流程：需越級(jí)指揮的，必須先跟所需越級(jí)的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。17、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績(jī)卻不斷滑坡根本原因：（ 1）工作職責(zé)不明確，沒(méi)有鎖定責(zé)任；（2）員工不明確結(jié)果，只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任；（3）時(shí)間管理不好。 導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工整天忙忙碌碌，卻沒(méi)有為企業(yè)提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)滑坡。 解決方案：（ 1）定義好每個(gè)崗位的工作職責(zé)。（2）建立一對(duì)一的責(zé)任承諾，每個(gè)人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)懲跟結(jié)果掛鉤。3）改變員工