施工企業(yè)成本管理的問題及措施

1、施工企業(yè)成本管理的問題及措施 【摘要】成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中。在推行項目管理的實踐中，筆者就項目成本管理存在的一些問題及相應對策談一些粗淺看法。 施工企業(yè)的產品與其他企業(yè)的產品不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目也是一個單位工程。 一、施工企業(yè)成本管理存在的問題 （一）工程項目管理不規(guī)范 項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構上。近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)還各種體制并存。實行工程項目管理，使企業(yè)管理層與作業(yè)層分離，缺乏約束機制，各種管理漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的

2、控制，結果項目缺乏相應的權力而又負擔著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子的積極性得不到充分發(fā)揮，工程進度上不去，出現(xiàn)“一收就死”，給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化帶來了很大的障礙，成本管理難以實現(xiàn)。 （二）成本管理工作流于形式 通常項目到手，僅忙于做開工前的物質準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到實處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴重影響了成本的真實性，管理工作流于形式。 （三）成本控制乏力 項目核算的成

3、本與預算費用不能相互對比。老建筑企業(yè)，由于其部門多、人員復雜且文化水平不高，管理水平仍處在原始階段上，成本控制手段落后，成本控制的時間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度。 （四）市場競爭不規(guī)范 建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標，有些甚至低于成本價，主要建筑材料價格頻繁地上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。工程預算滯后，開工無核算，竣工無決算，工程竣工二、三年了決算還未定案是常事，嚴重影響了成本核算的真實性和完整性。 二、強化項目成本管理的措施 （一）選好項目經理，配備好項目班子 選準一個有道德素質、會經營管理、

4、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既各負其責，還要具備相關的專業(yè)知識，團結協(xié)作的敬業(yè)精神。明確項目組織的管理有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。 （二）提高全員成本管理意識 首先必須明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。應全員參與，樹立全員經濟意識。提高全員經濟意識應做到以下幾點： .由項目經理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任。在明確責任的同時要確定責任成本（責任成本是指按照責任者的可

5、控程度所歸集的應由責任者負責的成本）。在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化。 .建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復雜，系統(tǒng)的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。 .在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內部成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒

6、項目部內部成員。 .具體考核措施?？梢栽陧椖坎績炔砍闪⒁粋€考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內成員責任成本的完成情況進行商議考核，在各自責任成本范圍內實行獎懲。 （三）采取技術措施控制項目成本 一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案；二是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；三是在竣工驗收階段，注意經濟、技術處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。 （四）采取預算措施控制項目成本 要抓住以施工預算為基礎計劃的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較

7、分析，并控制在預算成本之內。 .人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量上控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。 .材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要作好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對工程進行功能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數(shù)等。二是對材料價格進行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先是對市場行情進行調查，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)選購；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。 .機械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班費，通過合理施工組織、機械調配，提