供應(yīng)鏈管理中國礦業(yè)大學(xué)馮穎

1、第四章 供應(yīng)鏈合作伙伴馮 穎 中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理研究所內(nèi)容及要點內(nèi)容及要點4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)鏈合作伙伴的定義，建立供應(yīng)鏈合作伙伴的驅(qū)動力及意義供應(yīng)商關(guān)系管理的含義和地位，供應(yīng)商關(guān)系的管理模式、供應(yīng)商關(guān)系轉(zhuǎn)化及改進(jìn)選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則，選擇方法和步驟4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系4.1.1 供應(yīng)鏈合作伙伴的定義供應(yīng)鏈合作伙伴的定義 在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。 馬羅尼本頓（1997）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成的目的在于降低總成本、庫存水平、供應(yīng)鏈合作

2、伙伴關(guān)系形成的目的在于降低總成本、庫存水平、增強信息共享水平、改善相互交流、產(chǎn)生更大競爭優(yōu)勢增強信息共享水平、改善相互交流、產(chǎn)生更大競爭優(yōu)勢橫向合作縱向合作生產(chǎn)、銷售同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)之間進(jìn)行合作的形式供應(yīng)鏈上下游成員之間進(jìn)行合作的形式聯(lián)合開發(fā)、合作定價、促銷、物流服務(wù)的橫向合作等上下游企業(yè)間新產(chǎn)品和技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換等 位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT 供貨。制造廠庫存的平均

3、周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982 年，27 個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990 年，有175 個美國的供應(yīng)商為它提供超過22 億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150 哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997 年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 2 名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； 40 名工程師在采購

4、部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； 質(zhì)量控制部門配備120 名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題； 4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系案例案例1：本田與其供應(yīng)商：本田與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系的合作伙伴關(guān)系 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持； 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等； 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。 本田與Donnelly 公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986 年開始選擇Donnelly 為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，

5、當(dāng)時Donnelly 的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly 生產(chǎn)外玻璃（這不是D o n n e l l y 的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5 百萬美元，到1997 年就達(dá)到6 千萬美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。案例案例1：本田與其供應(yīng)商：本田與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系的合作伙伴關(guān)

6、系4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系案例案例2：家樂福與其供應(yīng)：家樂福與其供應(yīng)商的關(guān)系商的關(guān)系4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系2010年，由于家樂福拒絕康師傅部分品種從11月1日開始在全國進(jìn)行10%的漲價，由原來的2元每包上調(diào)到2.2元，康師傅對家樂福全國的門店采取了斷貨對抗。2011年1月，家樂福因在年度采購合同的相關(guān)條款中表現(xiàn)強硬，致使其與中糧集團(tuán)旗下的福臨門食用油品牌發(fā)生摩擦。 與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。 “向上游供應(yīng)商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場費”等各種名目的服務(wù)費用，還千方百計壓低供貨

7、商的產(chǎn)品進(jìn)價。據(jù)說某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達(dá)到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。案例案例2：家樂福：家樂福vs沃爾瑪沃爾瑪?shù)墓?yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商關(guān)系你認(rèn)為哪種供應(yīng)商關(guān)系更好？沃爾瑪你認(rèn)為哪種供應(yīng)商關(guān)系更好？沃爾瑪oror家樂福？為什么？家樂福？為什么？4.1.2 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略個性化的產(chǎn)品設(shè)計；廣闊的產(chǎn)品選擇范圍；優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性；快速滿足顧客需求；高水平的顧客服務(wù)外包在成本、質(zhì)量、柔性、專業(yè)、核心競爭力等方面都尤其長處價值優(yōu)越性、難替代性、差異性、可延伸性4、用戶

8、滿意度增加產(chǎn)品設(shè)計；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。3、加強企業(yè)的核心競爭力集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而縮短新產(chǎn)品上市時間2、快速響應(yīng)市場 以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。4.1.3 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義4.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1、減少不確定因素，降低庫存供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確意義4.2.

9、1 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則1、選擇良好的合作伙伴是建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的前提條件3、所選企業(yè)能否與供應(yīng)鏈步調(diào)一致、增強供應(yīng)鏈競爭力是每個企業(yè)關(guān)注的焦點2、合作伙伴的業(yè)績對企業(yè)影響越來越大研究進(jìn)展必要性Dickson 于1966 年調(diào)查研究了273位典型代理人和管理人員后，系統(tǒng)地提出供應(yīng)商選擇和評價的23條準(zhǔn)則Weber于1991 年總結(jié)了對供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則的研究進(jìn)展，在大量實證研究中，總結(jié)出價格、質(zhì)量、按時交貨這3 個準(zhǔn)則是供應(yīng)商選擇中最重要的因素1997年華中科技大學(xué)管理學(xué)院CIMS-SCM課題組對我國供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的調(diào)研顯示，目前我國企業(yè)選擇供應(yīng)商

10、的主要標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量，其次是價格,提前期和批量柔性4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量DicksonDickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.2.1 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性和原則合作伙伴擁合作伙伴擁有各自的核有各自的核心競爭力心競爭力擁有相同的擁有相同的價值觀和戰(zhàn)價值觀和戰(zhàn)略思想略思想Text in

11、 hereText in here1、工藝和技術(shù)的連貫性2、企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況3、有效的交流的信息共享4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.2.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟1、直觀判斷法、直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。2、招標(biāo)法、招標(biāo)法當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，企業(yè)可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?、協(xié)商選擇法、協(xié)商選擇法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作對象，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤９?yīng)鏈合作伙伴選擇的方法4、采購成本比較法、采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求

12、的合作伙伴，通過計算分析與各個潛在合作伙伴合作的采購成本來選擇成本較低的合作伙伴5、層次分析法、層次分析法采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把其對應(yīng)的最大特征向量的分量作為系數(shù)，綜合給出各方案的權(quán)重6、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)和總結(jié)，獲取專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，可再現(xiàn)專家的知識、經(jīng)驗和直覺思維4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.2.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.2.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟合作伙伴的粗篩選合作伙

13、伴的細(xì)篩選合作伙伴的確認(rèn)合作伙伴的跟蹤評價4.2 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇4.2.3 建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問題建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需要注意的問題信任關(guān)系的建立可以避免供應(yīng)鏈管理中的沖突，降低合作伙伴之間的交易成本借助于Internet/EDI技術(shù)，構(gòu)建供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，使各伙伴之間能共享信息各合作伙伴要明確各自的責(zé)任，并對其余各方負(fù)責(zé)鏈中企業(yè)工作目標(biāo)不盡相同，工作方法也會因組織管理方法、模式以及組織文化等方面的差異有所不同，要成立專門的小組協(xié)調(diào)、解決問題4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.1 供應(yīng)商關(guān)系管理（供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）的含義及地位）的含義及地位 SRM是用來改善與供應(yīng)鏈上游

14、供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案。買方市場長期居于主導(dǎo)地位，導(dǎo)致了供應(yīng)商關(guān)系管理不受重視！4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.1 供應(yīng)商關(guān)系管理（供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）的含義及地位）的含義及地位 供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的結(jié)束，同時又是反饋信息流的終點。 研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎(chǔ)。往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處的供應(yīng)鏈的特點來選擇往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處的供應(yīng)鏈的

15、特點來選擇和設(shè)計適合的評價指標(biāo)，而是簡單模仿或照抄其他企業(yè)和設(shè)計適合的評價指標(biāo)，而是簡單模仿或照抄其他企業(yè)的現(xiàn)成做法的現(xiàn)成做法國內(nèi)多數(shù)企業(yè)與供應(yīng)商仍是競爭對手關(guān)系，對供應(yīng)鏈的國內(nèi)多數(shù)企業(yè)與供應(yīng)商仍是競爭對手關(guān)系，對供應(yīng)鏈的管理處于短期目標(biāo)的管理狀態(tài)，沿用傳統(tǒng)的供應(yīng)商評估管理處于短期目標(biāo)的管理狀態(tài)，沿用傳統(tǒng)的供應(yīng)商評估方式，僅以價格、質(zhì)量等作為主要指標(biāo)方式，僅以價格、質(zhì)量等作為主要指標(biāo)4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.2 供應(yīng)商關(guān)系管理的現(xiàn)有問題供應(yīng)商關(guān)系管理的現(xiàn)有問題國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對所有供應(yīng)商均采取一視同仁的管國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對所有供應(yīng)商均采取一視同仁的管理方法理方法對供應(yīng)鏈缺乏分類管理對供應(yīng)鏈缺乏分類

16、管理供應(yīng)商選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性缺乏全面性供應(yīng)商選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對性缺乏針對性4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.3 供應(yīng)商關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系的類型瓶頸物質(zhì)（例如瓶頸物質(zhì)（例如某些專用件、進(jìn)某些專用件、進(jìn)口件）口件）類物質(zhì)類物質(zhì)消耗量大的關(guān)鍵消耗量大的關(guān)鍵原材料原材料類物質(zhì)類物質(zhì)辦公用品、某些辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等標(biāo)準(zhǔn)件等類物質(zhì)類物質(zhì)一般性原材料一般性原材料類物質(zhì)類物質(zhì)對對生生產(chǎn)產(chǎn)的的重重要要程程度度采購量的多少采購量的多少 調(diào)查結(jié)果顯示：采購量的大小和采購物質(zhì)對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系的首要因素。4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.3 供應(yīng)

17、商關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系的類型類物質(zhì)類物質(zhì)尋找替代商尋找替代商類物質(zhì)類物質(zhì)建立關(guān)鍵性的伙建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系伴關(guān)系類物質(zhì)類物質(zhì)尋找集成供應(yīng)商尋找集成供應(yīng)商類物質(zhì)類物質(zhì)建立一般性的伙建立一般性的伙伴關(guān)系伴關(guān)系4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.3 供應(yīng)商關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系的類型1、與類物質(zhì)供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系 Dell的原則是盡量壓低供應(yīng)商的數(shù)量，不到40家的供應(yīng)商提供90%的原料需求； 調(diào)查顯示：超過60%的采購經(jīng)理認(rèn)為對某種類物質(zhì)，一般尋找2-3個供應(yīng)商。2、尋找類物質(zhì)供應(yīng)商的替代供應(yīng)商 許多企業(yè)因某些價值不高，但對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營很大的物質(zhì)而耗費巨資 當(dāng)制造商與瓶頸物質(zhì)供應(yīng)商的力量懸殊較大，沒有討價還價能力時，企業(yè)需尋找替代品或替代供應(yīng)商4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.3 供應(yīng)商關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系的類型3、與類物質(zhì)的第三方供應(yīng)商建立一般的契約關(guān)系4、對類物質(zhì)供應(yīng)商公開招標(biāo)，尋找價格合適的供應(yīng)商 需求量不大，很難與此類物質(zhì)的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系； 對此類物質(zhì)的供應(yīng)商可以分品種按流量招標(biāo)，尋找第三方供應(yīng)商； 供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)將服務(wù)水平的要求放在第一位。 對于某些原材料品質(zhì)、差異性等要求不高，同時由于需求量大，所以企業(yè)具備對類物質(zhì)的價格控制能力。 選擇此類供應(yīng)商時可以將價格放在首位。4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理4.3.4 供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)