平衡積分卡在海信集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用(共14頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上工作研究報告編號：平衡計分卡在海信集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用班級：財務(wù)10-01班組長：吳海燕學(xué)員：劉萍、羅紅梅、劉宇、張志宏、陳巧麗導(dǎo)師：于培友時間：2010年6月至2011年1月海信學(xué)院專心-專注-專業(yè)摘要業(yè)績考核作為集團(tuán)公司對子公司管理手段之一，業(yè)績考核指標(biāo)對子公司有著行為引導(dǎo)性，即子公司的經(jīng)營管理在很大程度上是以業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)的。而目前海信集團(tuán)公司實行的績效考核體系是以財務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系，以當(dāng)期利潤額、營業(yè)收入以及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等作為評價的主要依據(jù)，評價指標(biāo)主要考慮集團(tuán)成員的現(xiàn)行業(yè)績，對未來發(fā)展的潛在能力考慮不足，這樣可能會引導(dǎo)成員單位的短期

2、行為，不適于為面向未來的戰(zhàn)略性決策提供依據(jù)。本文結(jié)合海信集團(tuán)的實際，通過座談討論、專家咨詢等多種方式，在分析總結(jié)海信集團(tuán)現(xiàn)行經(jīng)營者業(yè)績考評存在問題的基礎(chǔ)上，利用平衡計分卡的理念，完善和指導(dǎo)海信集團(tuán)各子公司績效考評指標(biāo)的設(shè)立。關(guān)鍵詞：績效考核 海信集團(tuán) 考評方案 綜合考評目 錄平衡計分卡在海信集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定中的應(yīng)用一、海信管理實踐中遇到的問題（一）海信集團(tuán)管理現(xiàn)狀海信集團(tuán)對子公司進(jìn)行業(yè)績考核已經(jīng)有很多年了，目前主要通過經(jīng)營層風(fēng)險年薪的方式實施考核，但現(xiàn)行的考核體系在指標(biāo)設(shè)定方面緯度比較單一，主要傾向于財務(wù)指標(biāo)，而且未區(qū)分各公司的發(fā)展階段設(shè)置差異化的指標(biāo)。雖然也會根據(jù)公司的經(jīng)營特點設(shè)置不

3、同的指標(biāo)，但從整體的考核指標(biāo)來看，指標(biāo)設(shè)置未成體系，考核指標(biāo)與各公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相互促進(jìn)作用有待加強(qiáng)。以2009年海信集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)為例進(jìn)行分析： 從上表中可以看出，海信集團(tuán)目前的業(yè)績考核指標(biāo)體系主要包括如下指標(biāo)：Ø 財務(wù)指標(biāo)：目前所有公司采用了利潤總額指標(biāo)，大部分公司采用了存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)或流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，部分公司對銷售收入、回款指標(biāo)進(jìn)行考核，個別公司考核資產(chǎn)負(fù)債率。Ø 技術(shù)指標(biāo)：設(shè)定了返修率、故障率等技術(shù)性指標(biāo)。Ø 特殊指標(biāo)：針對特殊行業(yè)和性質(zhì)的公司設(shè)置的指標(biāo)，例如針對財務(wù)公司設(shè)定的外部綜合融資成本。（二）海信集團(tuán)管理問題分析1.績效考核指標(biāo)緯度單一，主

4、要以財務(wù)指標(biāo)為主，缺乏中長期指標(biāo)，容易造成企業(yè)目標(biāo)短視、不能更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力。雖然我們也針對不同性質(zhì)的公司制訂了不同的考核指標(biāo)，但是集團(tuán)公司的考核指標(biāo)還是以財務(wù)指標(biāo)為主，而實際上財務(wù)數(shù)據(jù)具有短期性，激烈的競爭告誡我們，企業(yè)今后的生存發(fā)展比眼前的利益更為重要。但在業(yè)績考核時，過多的關(guān)注目前的利潤指標(biāo)，尤其是在企業(yè)經(jīng)營層變動頻繁的情況下，過于嚴(yán)苛的利潤考核可能存在現(xiàn)任的經(jīng)營層迫于利潤考核的壓力，而減少在人員培養(yǎng)、信息系統(tǒng)投入等企業(yè)軟實力方面的投入，從而削弱企業(yè)的長期競爭力。2.績效指標(biāo)多以結(jié)果性指標(biāo)為主，缺乏過程指標(biāo)，造成考核時間滯后，不利于管理層及時發(fā)現(xiàn)存在或潛在的風(fēng)險

5、，有效的進(jìn)行過程控制。海信集團(tuán)目前的績效指標(biāo)考核主要以結(jié)果性指標(biāo)為主，績效主要年底進(jìn)行評價。尚未形成事前、事中、事后對經(jīng)營層經(jīng)營業(yè)績系統(tǒng)的監(jiān)控與管理。特別是缺乏驅(qū)動因素指標(biāo)對各子公司經(jīng)營過程監(jiān)控，不利于管理層及時發(fā)現(xiàn)存在或者潛在的風(fēng)險并進(jìn)行有效控制。二、最新的觀點和做法（一）最新的觀點1平衡計分卡業(yè)績評價體系的運用平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（DavidNorton）發(fā)展

6、出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。2經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的推廣EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟(jì)增加值，20世

7、紀(jì)80年代被提出，經(jīng)過20多年的推廣，逐漸被資本市場投資者接受，全球有400多家大公司采用EVA作為業(yè)績評價和獎勵經(jīng)營者的重要依據(jù)。2006年末，國資委修訂的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法提出，從2007年起，中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，且經(jīng)濟(jì)增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵。到2010年，中央企業(yè)要全面開展EVA考核。EVA的理論源于諾貝爾獎獲得者經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的論文，是由美國思騰思特公司(SternStewart)創(chuàng)導(dǎo)的在90年代中期發(fā)展起來的一種新的績效評定方法。其核心就是公司稅后經(jīng)營利潤扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤余額，是剩

8、余收入的計量。EVA的計算公式為：EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本投入額×加權(quán)平均資本成本EVA與傳統(tǒng)利潤指標(biāo)最主要的差別就在于考慮企業(yè)投入資本的機(jī)會成本，通過擴(kuò)大資金成本范圍來改變經(jīng)營者的經(jīng)營理念，要求企業(yè)在經(jīng)營過程中，必須對資金的使用持慎重態(tài)度，必須對投資回報給予高度重現(xiàn)，促使企業(yè)關(guān)注長期的價值創(chuàng)造，促進(jìn)其長期可持續(xù)發(fā)展。EVA通過專門的會計調(diào)整，在稅后凈營業(yè)利潤中明確扣除所有資本（股權(quán)和債務(wù)）的機(jī)會成本，明確考慮了股東權(quán)益的回報率，能夠較準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營效益和資本收益。（二）最新的做法從目前對于業(yè)績評價的研究進(jìn)展來看，平衡計分卡和EVA，是兩個主要的研究視角?；谶@兩個研究視角

9、的理論研究和實踐運作均取得了一定成效，但是同時也產(chǎn)生了一些問題。平衡計分卡的戰(zhàn)略業(yè)績評價研究往往只是指出戰(zhàn)略業(yè)績評價過程中需要注意的績效驅(qū)動因素，并沒有從量上表現(xiàn)出企業(yè)在某一經(jīng)營階段的實際業(yè)績，缺乏對定性績效驅(qū)動因素的量化以及沒有計算各因素在整個戰(zhàn)略業(yè)績評價體系中的權(quán)重。因此，如果業(yè)績評價體系僅僅構(gòu)建在平衡計分卡之上，將會使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無法定量化地了解企業(yè)的戰(zhàn)略績效情況。根據(jù)平衡計分卡的思想，EVA的價值計量觀念也存在著固有的局限性，其過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的實際經(jīng)營績效，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、組織再造和人員培訓(xùn)。從平衡計分卡的原理來看，EVA屬于財務(wù)維度的滯后性指標(biāo)，因此EVA不能夠反映出

10、企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)的具體狀況，更不能夠有效地分析出企業(yè)內(nèi)部流程、員工素質(zhì)與經(jīng)營績效之間的內(nèi)在聯(lián)系。因此，如果業(yè)績評價體系僅僅構(gòu)建在EVA之上,將會導(dǎo)致無法對企業(yè)的長期戰(zhàn)略進(jìn)行綜合性的評價?；谄胶庥嫹挚ê虴VA各自的優(yōu)缺點，目前，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行業(yè)績評價時,通常引入基于平衡計分卡理論框架的非財務(wù)指標(biāo)以及各指標(biāo)之間相互平衡的理念,使之與以EVA為目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)整合為一個統(tǒng)一的分析框架。三、問題分析本部分從平衡計分卡角度來分析海信集團(tuán)業(yè)績考核目前存在的問題。一般來說，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式是為貿(mào)易公司和工業(yè)時代的企業(yè)設(shè)計的，它衡量的是過去的事情，而不是對提供未來價值的能力的投資，無法在短期內(nèi)衡量企業(yè)的

11、成敗。而平衡計分卡在保留傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的同時，引進(jìn)了未來財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等層面，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)部門和個人的目標(biāo)相聯(lián)系，在此基礎(chǔ)上制定的指標(biāo)以及管理流程能夠使企業(yè)上下同心協(xié)力的執(zhí)行。平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的非常有效的工具，在績效指標(biāo)設(shè)置方面，我們以平衡計分卡系統(tǒng)的、平衡的理念為指導(dǎo)，來分析海信集團(tuán)目前績效考核指標(biāo)設(shè)置方面存在的需要進(jìn)一步改進(jìn)的方面。（一）在指標(biāo)設(shè)置時，應(yīng)充分考慮企業(yè)的長期目標(biāo)和經(jīng)營層的短期目標(biāo)相結(jié)合的問題。有研究表明，當(dāng)經(jīng)理們面臨必須交出出色的短期財務(wù)報表時，他們無可避免的將權(quán)衡取舍，結(jié)果是限制對成長機(jī)會的投資。更糟糕的是，短期財務(wù)業(yè)績的

12、壓力會造成企業(yè)削減在某些方面的支出，包括新產(chǎn)品的開發(fā)、流程的改造、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)，甚至客戶和市場的開發(fā)工作。我們在年薪審計過程中也關(guān)注到海信集團(tuán)也存在該方面的問題，如某公司信息系統(tǒng)非常落后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及財務(wù)核算系統(tǒng)都已經(jīng)難以滿足管理及業(yè)務(wù)增長的需要。但信息系統(tǒng)的建立需要資金投入以及員工的培訓(xùn)，并且見效較慢。因此，雖然信息系統(tǒng)迫切需要更新升級，但考慮到利潤指標(biāo)，長期被擱置。（二）目前，海信集團(tuán)在設(shè)置某些考核指標(biāo)時，忽視了設(shè)置相關(guān)的平衡指標(biāo)，使得為了達(dá)到考核指標(biāo)而造成另外一些相關(guān)的指標(biāo)過多的偏離正常值。如對子公司資金占用的考核。通過對子公司審計我們發(fā)現(xiàn)，為了完成該指標(biāo)，有的

13、公司將采購的原材料不及時入庫，從而形成賬外物資（又稱暫存物資），即從法律上說屬于公司的材料但財務(wù)沒有入賬，因缺乏賬務(wù)的監(jiān)督，丟失或者被挪用的風(fēng)險大大的提高；有的公司迫于考核的壓力，盡量壓縮采購到貨的期限，這樣雖然降低了資金占用，但又導(dǎo)致不能滿足生產(chǎn)的需要，延誤了交貨期，特別是在采購方面沒有話語權(quán)的公司，因采購導(dǎo)致的訂單延遲交貨的情況是存在的，對市場的影響不容忽視。又如海信科龍營銷總部對分公司三包機(jī)處理的考核。目前對三包機(jī)庫存量的考核相當(dāng)嚴(yán)格，多數(shù)分公司為了完成這一考核指標(biāo)，存在低價銷售以完成任務(wù)的情況（如果三包機(jī)不及時處置，考核個人，三包機(jī)虧損則屬于分公司），從而造成公司利潤的損失。（三）財務(wù)

14、指標(biāo)的設(shè)定過于簡單，各公司基本相似，對各個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及所處的發(fā)展階段考慮不足。目前海信集團(tuán)各公司的考核指標(biāo)基本相似。雖然這種做法是整體規(guī)劃的，可行性強(qiáng)，從某種意義上講還是“公平的”，因為它采用同樣的指標(biāo)來評價每個業(yè)務(wù)單位管理層的表現(xiàn)，但是同時這種做法也存在其局限性。目前的這種做法沒有考慮到各個公司所處的發(fā)展階段，對各個公司所屬行業(yè)的特殊性也沒有考慮到。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)立后有一個平衡期（創(chuàng)業(yè)起步期，類似于產(chǎn)品生命周期中的導(dǎo)入期）、成長期（包括高速成長期）、成熟穩(wěn)定期、衰退期（萎縮低迷期）的生命周期循環(huán)過程，盡管各企業(yè)因行業(yè)屬性等各方面情況不同，但大體上這個生命周期都是存在的。在

15、企業(yè)生命周期的不同階段，其體現(xiàn)競爭力的因素也會有所不同，所面臨的市場環(huán)境與問題也不同，這要具體而論。因此，對處在各個發(fā)展階段的公司，也應(yīng)采用不同的指標(biāo)考核。如賽維公司，目前主營業(yè)務(wù)主要致力于家電產(chǎn)品的維修，從集團(tuán)的戰(zhàn)略布局來看，賽維公司應(yīng)該是類似于售后服務(wù)的部門，對賽維的考核，應(yīng)該以售后相關(guān)的考核指標(biāo)為主，同時考核利潤指標(biāo)。同樣，通信公司、股份公司、空調(diào)公司等在行業(yè)中所處的位置并不相同，對這些公司的考核，集團(tuán)雖然也考慮了不同的情況，但主要還是在利潤計劃上的妥協(xié)或追求，并不成體系。（四）以集團(tuán)和被考核公司年度經(jīng)營方針為指導(dǎo)，將方向性的引導(dǎo)轉(zhuǎn)化為公司經(jīng)營的具體目標(biāo)，將集團(tuán)長期重視的特別領(lǐng)域如研發(fā)的

16、考核合理標(biāo)準(zhǔn)化，是目前的業(yè)績考核體系所欠缺的。海信集團(tuán)每年都會在總結(jié)以往經(jīng)驗和不足的基礎(chǔ)上，針對目前最突出的經(jīng)營發(fā)展問題，制定當(dāng)年度的經(jīng)營方針，以指導(dǎo)集團(tuán)的發(fā)展方向。被考核公司也會以集團(tuán)年度經(jīng)營方針為基礎(chǔ)，根據(jù)自己的發(fā)展階段及問題，設(shè)定年度經(jīng)營方針。經(jīng)營方針就是公司的航線，要保持各公司在自己的航線上不偏離，就必須制定具體的方案措施，而如何保證我們制定的方案措施能夠得到執(zhí)行就不能缺少評價和考核。目前，海信集團(tuán)在將經(jīng)營方針轉(zhuǎn)化為經(jīng)營的具體目標(biāo)方面尚沒有一個完善的體系，如何設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，如何執(zhí)行考核是我們需要解決的一個問題。除了年度經(jīng)營方針導(dǎo)向以外，海信集團(tuán)對于研發(fā)等特別領(lǐng)域一直很重視，在以往

17、對子公司的經(jīng)營業(yè)績考核中，均將研發(fā)投入作為鼓勵性費用支出，計劃列支不足的也將減少利潤。但這種考核只著眼于投入，未考慮產(chǎn)出；只著眼于經(jīng)營效率，而不是研發(fā)流程的效率和效益。研發(fā)對企業(yè)的作用日益重要，使許多企業(yè)在研發(fā)流程的花費也越來越多。事實上，有些企業(yè)在研究、設(shè)計和開發(fā)流程的花費遠(yuǎn)比他們在生產(chǎn)和經(jīng)營流程中的花費多。例如，某企業(yè)零件供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，他的開支中有10%用于設(shè)計和開發(fā)活動，而實際生產(chǎn)中的直接人工費用只有9%。但是，這家公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本和詳盡的差異分析系統(tǒng)對直接人工進(jìn)行嚴(yán)格的控制，但對于研發(fā)部門卻幾乎沒有任何財務(wù)系監(jiān)控其花費或衡量其產(chǎn)出。雖然研發(fā)流程的投入（工資、設(shè)備和原材料）與產(chǎn)出（創(chuàng)新產(chǎn)品

18、和服務(wù)）之間的關(guān)系不如生產(chǎn)過程中投入和產(chǎn)出密切，研發(fā)流程往往開發(fā)期和銷售期都很長，也更難把握。但是，衡量研發(fā)流程投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的困難不應(yīng)成為企業(yè)對這一關(guān)鍵流程設(shè)定目標(biāo)和指標(biāo)的絕對障礙。（五）經(jīng)營績效考核應(yīng)加強(qiáng)事前、事中和事后的系統(tǒng)控制?？冃Э己藨?yīng)該是一個動態(tài)的過程，應(yīng)該貫穿事前、事中、事后各個環(huán)節(jié)。將事后考核與事中考核結(jié)合，設(shè)置前瞻性指標(biāo)，使得過程輔導(dǎo)重于期末考評、不斷改進(jìn)重于結(jié)果重復(fù)。集團(tuán)公司在這方面的管理已經(jīng)采取了一些較好的做法，首先，集團(tuán)公司目前對各直屬公司要求編制三年計劃，讓公司明確自身在未來三年的發(fā)展方向及目標(biāo)，目的也是讓各公司眼光放長遠(yuǎn)，從公司的持續(xù)健康發(fā)展著眼。并確定各年度的經(jīng)營

19、指標(biāo)。在此后，集團(tuán)會與各公司簽訂“經(jīng)營者責(zé)任書”，以明確經(jīng)營者的責(zé)任，做到事先績效考核管理。其次，在事中的績效考核中，集團(tuán)公司會每月對各直屬公司當(dāng)月及當(dāng)年累計的經(jīng)營情況以召開經(jīng)營分析會的形式進(jìn)行點評，對各項經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)各公司經(jīng)營中存在的問題，并及時要求、提請各公司注意，便于管理層及時發(fā)現(xiàn)存在或者潛在的風(fēng)險。最后，各年度終了后，集團(tuán)審計部會依據(jù)已簽訂的責(zé)任書，對各公司進(jìn)行績效考核審計。四、解決問題的思路以及改進(jìn)方案（一）在指標(biāo)設(shè)置時，應(yīng)充分考慮企業(yè)的長期目標(biāo)和經(jīng)營層的短期目標(biāo)相結(jié)合的問題。對財務(wù)指標(biāo)不足進(jìn)行彌補(bǔ)的方式是補(bǔ)充，即在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)置非財務(wù)指標(biāo)，這樣就構(gòu)成了一個多緯度的評

20、價體系，這時要考慮的問題不但有財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相互補(bǔ)充，還要考慮各個指標(biāo)之間的權(quán)重。平衡計分卡是一套能使高層管理者迅速而全面的考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個角度來評價企業(yè)的業(yè)績，計分卡的四個層面，使企業(yè)能夠在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、結(jié)果和動因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。目前海信集團(tuán)設(shè)置的財務(wù)考評指標(biāo)體系基本上考慮了集團(tuán)各子公司不同行業(yè)、不同規(guī)模的現(xiàn)狀，基本能夠反映各公司在短期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，在此基礎(chǔ)上，考慮增設(shè)平衡計分卡其它三個角度，即客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)設(shè)置：業(yè)務(wù)層面指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)涵客戶層面市場份額反映一個業(yè)務(wù)單位在既有

21、市場中所占的的業(yè)務(wù)比率客戶獲得率衡量一個業(yè)務(wù)單位吸引或贏得新客戶或新業(yè)務(wù)的比率，可以是絕對或相對數(shù)客戶保持率記錄一個業(yè)務(wù)單位與既有客戶或維持關(guān)系的比率，可以是絕對或相對數(shù)客戶滿意度根據(jù)價值主張中的特定業(yè)績準(zhǔn)則，評估客戶的滿意程度客戶獲利率衡量一個客戶或一個細(xì)分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的凈利潤內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面創(chuàng)新流程產(chǎn)出時間經(jīng)營流程指標(biāo)及售后服務(wù)指標(biāo)可根據(jù)各公司行業(yè)不同從衡量流程時間、衡量流程質(zhì)量、衡量流程成本三個角度設(shè)置經(jīng)營流程良品率售后服務(wù)流程退貨率、售后維修閉合率學(xué)習(xí)與成長層面員工能力員工滿意度員工保持率員工生產(chǎn)率員工滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度，員工感到滿意是提高

22、生產(chǎn)率、反映速度、質(zhì)量和客戶服務(wù)的必要前提；員工保持率以挽留那些與企業(yè)利益息息相關(guān)的員工為目標(biāo)，這個指標(biāo)暗含的理論是，企業(yè)在員工身上進(jìn)行了長期投資，因此任何不是出于公司意愿的員工離職，都表示了公司智力投資的損失。員工生產(chǎn)率是一項結(jié)果指標(biāo)，是提高員工技能和士氣、加強(qiáng)創(chuàng)新、改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及滿足客戶等各項的綜合影響而形成的信息系統(tǒng)能力信息系統(tǒng)可以以各公司每年的軟件投入比重或戰(zhàn)略信息覆蓋率來設(shè)置指標(biāo)激勵、授權(quán)和協(xié)作員工提出建議的次數(shù)及被采納的次數(shù)這一范疇可圍繞企業(yè)是否具備激勵員工的積極性和主動性的氛圍、是否充分授權(quán)，個人和企業(yè)一致性來設(shè)置指標(biāo)（二）目前，海信集團(tuán)在設(shè)置某些考核指標(biāo)時，忽視了設(shè)置相關(guān)

23、的平衡指標(biāo)，以避免為了達(dá)到考核指標(biāo)而造成另外一些相關(guān)的指標(biāo)過多的偏離正常值。根據(jù)平衡計分卡體系的觀點，最好的指標(biāo)不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)體系應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)和指標(biāo)不僅前后一致，而且相互強(qiáng)化。以銷售為例，公司在考核銷售收入的同時，應(yīng)避免銷售人員過度的追求銷售收入而忽視回款的風(fēng)險。因此，銷售收入的考核一定要同時考慮回款指標(biāo)。一個企業(yè)的全面考核指標(biāo)設(shè)置，不應(yīng)該鼓勵任何一個指標(biāo)和層面的局部最優(yōu)。因此，集團(tuán)在設(shè)置相關(guān)指標(biāo)時，應(yīng)從平衡計分卡的理念出發(fā)，分析該指標(biāo)的驅(qū)動因素，預(yù)期每個指標(biāo)可能出現(xiàn)的局部優(yōu)化，然后用一個互補(bǔ)的指標(biāo)彌補(bǔ)可能存在的企圖以拙劣手

24、段到達(dá)目標(biāo)的不足，以防止因考核的壓力導(dǎo)致局部最優(yōu)的情況出現(xiàn)。如下表中成對的指標(biāo)。新產(chǎn)品收支平衡時間即衡量從產(chǎn)品開發(fā)到上市并產(chǎn)生足夠的能夠償付研發(fā)成本的利潤為止所需要的時間。新品上市后的銷售時間營業(yè)收入增加回款指標(biāo)存貨資金占用及時到貨率/及時交貨率/公司交貨期與客戶要求送貨差距三包機(jī)的生成率三包機(jī)信息上報的及時性售后客戶滿意度售后成本（三）以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針為核心，將方向指標(biāo)化，以增強(qiáng)經(jīng)營方針的指導(dǎo)作用。對研發(fā)的考核要多元化，考慮投入產(chǎn)出效率。對于如何強(qiáng)化經(jīng)營方針的指導(dǎo)作用，我們的解決思路是在年度經(jīng)營計劃制定時就要考慮經(jīng)營方針，針對經(jīng)營方針提出目標(biāo)，如提高人均效率在10和11連續(xù)兩年成為集團(tuán)的

25、經(jīng)營方針，各公司在考核時也將人均效率作為一個指標(biāo)，這個可以推廣到其他方面，如11年的改善人才結(jié)構(gòu)方針，可以制定人才結(jié)構(gòu)目標(biāo)，并通過人資部的考核后與經(jīng)營業(yè)績分設(shè)權(quán)重綜合考評。對于研發(fā)的考核，在集團(tuán)統(tǒng)一安排研發(fā)項目的基礎(chǔ)上，可以考核新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例，產(chǎn)品的平均生命周期，既要保持產(chǎn)品的新銳性又要維持產(chǎn)品穩(wěn)定；增加考核新產(chǎn)品上市速度與競爭者的上市速度比，新產(chǎn)品上市速度與研發(fā)計劃相比，考慮研發(fā)的效率問題。在研發(fā)考核方面，惠普采用了一個比較有效的指標(biāo)：收支平衡時間（BET）：即衡量從產(chǎn)品開發(fā)到上市并產(chǎn)生足夠的能夠償付研發(fā)成本的利潤為止所需要的時間。此外，我們認(rèn)為還需要一個平衡指標(biāo)，即“創(chuàng)新產(chǎn)品的

26、衡量”，避免研發(fā)人員迫于考核的壓力而選擇容易快速實現(xiàn)的和可以預(yù)期的遞進(jìn)式的產(chǎn)品改進(jìn)，而不愿意選擇突破性的產(chǎn)品。這也是我們11年經(jīng)營方針中強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的一個體現(xiàn)，這樣的指標(biāo)可以選擇新產(chǎn)品毛利率、新品上市后的銷售時間等。（四）設(shè)置前瞻性考核指標(biāo)，將事前、事中和事后考核相結(jié)合，以達(dá)到過程控制目標(biāo)。在考核指標(biāo)滯后方面，我們需要完善的是：1.針對事前的管理：目前，在制定計劃時，主要關(guān)注的是核心的成果指標(biāo)，但實際上，成果指標(biāo)是概括性指標(biāo)，無法顯示獲得成果的過程，也不能及早提示公司針對成果指標(biāo)的各項管理措施是否有效。因此，在各公司制定計劃時，不僅需列示成果性指標(biāo)，需同時列出能保證成果性指標(biāo)得到實現(xiàn)的領(lǐng)先指標(biāo)

27、。所謂的領(lǐng)先指標(biāo)，就是反映公司經(jīng)營者近期應(yīng)該做什么才能保證成果指標(biāo)的實現(xiàn)的相關(guān)指標(biāo)，如營業(yè)收入增長比例，屬于成果指標(biāo)，為了保證成果指標(biāo)的實現(xiàn)，公司可能需要加快新產(chǎn)品研發(fā)的速度、加強(qiáng)員工銷售產(chǎn)品的培訓(xùn)、加大廣告費的投入等配套措施相關(guān)的指標(biāo)，則屬于領(lǐng)先指標(biāo)，對于領(lǐng)先指標(biāo)的監(jiān)控，可以更早的發(fā)現(xiàn)企業(yè)為達(dá)到成果目標(biāo)多財務(wù)的措施是否有效。2.對于事中的管理，加強(qiáng)各績效考核部門的參與，通過設(shè)置一些事先設(shè)置的領(lǐng)先指標(biāo)來加強(qiáng)對各子公司經(jīng)營風(fēng)險的監(jiān)控和防范，通過每月的經(jīng)營分析會及時發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營過程中存在的問題，及時采取相應(yīng)的措施。如下表是一個滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)的表格，事中的控制需要更多的關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)。目標(biāo)成果指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)提高利潤降低成本增加收入利潤單位生產(chǎn)成本管理費用營業(yè)收入連續(xù)不斷的市場調(diào)查重點銷售產(chǎn)品的選取及營銷投入加強(qiáng)費用控制的措施使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）登門及時率服務(wù)人員素質(zhì)的提高一次性完成服務(wù)提高雇員的滿意程度雇員滿意程度（調(diào)查得分）員工人數(shù)的變動五、方案配套措施六、研究成果的應(yīng)用效果參考文獻(xiàn)1康健，基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構(gòu)建，財會月刊，2007.102于泳泓、陳依蘋，平衡積分卡導(dǎo)入與實施，電子工業(yè)出版社，2007.083羅伯特·卡普蘭大衛(wèi)·諾頓，平衡計分卡，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20044羅伯特·卡