產(chǎn)能利用率提升項(xiàng)目總結(jié)實(shí)用教案

1、目目 錄錄選擇項(xiàng)目的理由選擇項(xiàng)目的理由D1明確客戶的需求明確客戶的需求D2定義大定義大Y和小和小YD3選擇關(guān)鍵特性選擇關(guān)鍵特性CTQD4確定確定Y的挑戰(zhàn)目標(biāo)的挑戰(zhàn)目標(biāo)D6估算目標(biāo)財(cái)務(wù)收益估算目標(biāo)財(cái)務(wù)收益D7項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D8總體推進(jìn)計(jì)劃總體推進(jìn)計(jì)劃D9Y的初始能力分析的初始能力分析D5樣板線選擇樣板線選擇D10第1頁/共64頁第一頁，共65頁。2010年年2011年年9月月2011年年12月月2012年年順德順德(shn d)本部、重本部、重慶、無錫慶、無錫合肥合肥(h fi)一期一期合肥合肥(h fi)一期一期合肥二期合肥二期合肥一期合肥一期合肥二期合肥二期50億億90億億130億億200

2、億億DMAIC作為美的核心成員，中央空調(diào)更需配合集團(tuán)作為美的核心成員，中央空調(diào)更需配合集團(tuán)“五年計(jì)劃五年計(jì)劃”高速成長，生產(chǎn)效率需高速成長，生產(chǎn)效率需快速提升；現(xiàn)有生產(chǎn)能力的提升主要依靠粗放式擴(kuò)張?jiān)黾由a(chǎn)線增加人員取得?？焖偬嵘?；現(xiàn)有生產(chǎn)能力的提升主要依靠粗放式擴(kuò)張?jiān)黾由a(chǎn)線增加人員取得。順德本部、重順德本部、重慶、無錫慶、無錫順德本部、順德本部、重慶、無錫重慶、無錫順德本部、重順德本部、重慶慶第2頁/共64頁第二頁，共65頁。DMAIC產(chǎn)能利用率低，效率產(chǎn)能利用率低，效率(xio l)損失達(dá)損失達(dá)40%！第3頁/共64頁第三頁，共65頁。DMAICVOC外部(wib)顧客 消費(fèi)者&銷

3、售端內(nèi)部顧客公司&員工VOBVoice：提升總裝產(chǎn)能利用率，減少資源投入，提升企業(yè)的盈利：提升總裝產(chǎn)能利用率，減少資源投入，提升企業(yè)的盈利 能力。能力。1、員工操作舒服2、上班出勤時(shí)間短3、員工福利好4、員工薪資高1、保證交貨期2、保證產(chǎn)品質(zhì)量3、各生產(chǎn)線產(chǎn)出大4、資源投入少5、資金周轉(zhuǎn)快1、準(zhǔn)時(shí)交貨2、質(zhì)量保障3、價(jià)格便宜4、快速反應(yīng)能力第4頁/共64頁第四頁，共65頁。DMAIC人均產(chǎn)能利用率人均產(chǎn)能利用率= (約當(dāng)實(shí)際產(chǎn)出臺(tái)數(shù)約當(dāng)實(shí)際產(chǎn)出臺(tái)數(shù)X標(biāo)配人數(shù)標(biāo)配人數(shù)) (理論產(chǎn)能理論產(chǎn)能X出勤人數(shù)出勤人數(shù))x100%= (約當(dāng)約當(dāng)實(shí)際產(chǎn)出臺(tái)數(shù)實(shí)際產(chǎn)出臺(tái)數(shù)X瓶頸節(jié)拍瓶頸節(jié)拍X標(biāo)配人數(shù)標(biāo)配

4、人數(shù)) (出勤天數(shù)出勤天數(shù)X出勤時(shí)數(shù)出勤時(shí)數(shù)X出勤人數(shù)出勤人數(shù))=有效產(chǎn)出工時(shí)有效產(chǎn)出工時(shí)投入工時(shí)投入工時(shí)=投入工時(shí)投入工時(shí)-損失工時(shí)損失工時(shí)投入工時(shí)投入工時(shí)=1-(線外損失率線外損失率+線內(nèi)損失率線內(nèi)損失率)YY1Y2出勤時(shí)數(shù)出勤時(shí)數(shù)8小時(shí)，按小時(shí)，按8小時(shí)計(jì)算小時(shí)計(jì)算(j sun)出勤時(shí)數(shù)出勤時(shí)數(shù)8小時(shí)，按實(shí)際出勤時(shí)數(shù)計(jì)算小時(shí)，按實(shí)際出勤時(shí)數(shù)計(jì)算(j sun)第5頁/共64頁第五頁，共65頁。DMAICProcessInputOutputSupplier Customer產(chǎn)品產(chǎn)品(chnpn)公司公司物料供應(yīng)物料供應(yīng)換線換線設(shè)備運(yùn)作可靠性設(shè)備運(yùn)作可靠性交接班交接班具有一定技能的員工具有一定

5、技能的員工開線開線員工工作熱情與積極性員工工作熱情與積極性作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)線平衡率線平衡率問題問題(wnt)的顯現(xiàn)程度的顯現(xiàn)程度異常處理時(shí)效性異常處理時(shí)效性制程品質(zhì)穩(wěn)定性制程品質(zhì)穩(wěn)定性來料品質(zhì)穩(wěn)定性來料品質(zhì)穩(wěn)定性 線內(nèi)損失率線內(nèi)損失率 線外損失率線外損失率消費(fèi)者消費(fèi)者銷售端銷售端公司公司員工員工物料采購供應(yīng)商交付物料IQC&入庫生產(chǎn)計(jì)劃物料配送生產(chǎn)制造及管理成品入庫第6頁/共64頁第六頁，共65頁。DMAIC重要輸重要輸入入(shr)(shr)因子因子打分方法：打分方法：0分：輸入對(duì)輸出沒有影響分：輸入對(duì)輸出沒有影響 1分：輸入對(duì)輸出有輕微分：輸入對(duì)輸出有輕微(qngwi)影響影響3分

6、：輸入對(duì)輸出有一般影響分：輸入對(duì)輸出有一般影響 9分：輸入對(duì)輸出有顯著影響分：輸入對(duì)輸出有顯著影響第7頁/共64頁第七頁，共65頁。DMAIC產(chǎn)能產(chǎn)能利用率利用率提升提升第8頁/共64頁第八頁，共65頁。DMAIC數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來源：2010年年810月份月份(yufn)多聯(lián)機(jī)一車間多聯(lián)機(jī)一車間X線生產(chǎn)日?qǐng)?bào)線生產(chǎn)日?qǐng)?bào)P-Value =0.01 0.05, 不是正態(tài)分布，說明不是正態(tài)分布，說明(shumng)有特殊有特殊因存在因存在，過程能力不足，過程能力不足第9頁/共64頁第九頁，共65頁。DMAIC100%75%50%025%第10頁/共64頁第十頁，共65頁。DMAIC11有形有形(yux

7、ng)效果效果達(dá)成事業(yè)部各總裝線平均產(chǎn)能利用率提達(dá)成事業(yè)部各總裝線平均產(chǎn)能利用率提升升25%： 可節(jié)省可節(jié)省(jishng)1、可減少人員投入：、可減少人員投入：3000*20*500003000萬萬2、可減少線體設(shè)備投入：、可減少線體設(shè)備投入：45條條*20%*150萬萬/條條=1350萬萬3、生產(chǎn)面積節(jié)省、生產(chǎn)面積節(jié)省(jishng)：150000*20*80*20*12576萬萬合計(jì)：合計(jì)：4926萬萬/年年 無形效果無形效果1、大大降低公司的管理難度；、大大降低公司的管理難度；2、減少公司非生產(chǎn)線的資源投入；、減少公司非生產(chǎn)線的資源投入；3、訂單完成率提高，交貨周期縮短，市、訂單完成率

8、提高，交貨周期縮短，市場反應(yīng)速度加快，市場獲取訂單競爭力場反應(yīng)速度加快，市場獲取訂單競爭力得到提升；得到提升；4、整體運(yùn)行效率提升，公司營運(yùn)成本下降，、整體運(yùn)行效率提升，公司營運(yùn)成本下降，獲利能力提高。獲利能力提高。5、減少產(chǎn)品品質(zhì)事故的發(fā)生，提升品、減少產(chǎn)品品質(zhì)事故的發(fā)生，提升品牌的影響力。牌的影響力。共節(jié)約有效金額共節(jié)約有效金額2000萬元萬元 RMB第11頁/共64頁第十一頁，共65頁。DMAIC楊海楊海/李國慶李國慶/邱邱明生明生/陳步彥陳步彥指導(dǎo)指導(dǎo):AM公司多聯(lián)機(jī)產(chǎn)品公司多聯(lián)機(jī)產(chǎn)品公司產(chǎn)能利用率提升現(xiàn)狀調(diào)查、分析、實(shí)施推動(dòng)等李震李震/陳煒陳煒/王德廣王德廣熱水機(jī)產(chǎn)品公司熱水機(jī)產(chǎn)品公

9、司產(chǎn)能利用率提升現(xiàn)狀調(diào)查、分析、實(shí)施推動(dòng)等何智超何智超/江燦權(quán)江燦權(quán)自控公司自控公司產(chǎn)能利用率提升現(xiàn)狀調(diào)查、分析、實(shí)施推動(dòng)等鄢啟明鄢啟明/唐紅亮唐紅亮/何志剛何志剛/李昌明李昌明/姚頂峰姚頂峰重慶美的重慶美的產(chǎn)能利用率提升現(xiàn)狀調(diào)查、分析、實(shí)施推動(dòng)等王小勇王小勇/單思俊單思俊工業(yè)洗衣機(jī)工業(yè)洗衣機(jī)產(chǎn)能利用率提升現(xiàn)狀調(diào)查、分析、實(shí)施推動(dòng)等黃超藝烏守保烏守保第12頁/共64頁第十二頁，共65頁。DMAIC1月月2月月3月月4月月5月月6月月樣板樣板(yngbn)線試點(diǎn)線試點(diǎn)多聯(lián)機(jī)一車間多聯(lián)機(jī)一車間(chjin)推廣推廣中央空調(diào)事業(yè)部全面推廣中央空調(diào)事業(yè)部全面推廣DMAIC步驟步驟第13頁/共64頁第十

10、三頁，共65頁。DMAIC主要主要(zhyo)產(chǎn)品產(chǎn)品選擇理由：1.產(chǎn)能利用率(64%)高于車間平均值(59.7%)，基礎(chǔ)較好2.單線產(chǎn)值高于其它線體，是重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象3.產(chǎn)品(chnpn)型號(hào)相對(duì)簡單，單一型號(hào)產(chǎn)量較大，產(chǎn)品(chnpn)穩(wěn)定第14頁/共64頁第十四頁，共65頁。目標(biāo)(mbio)設(shè)定團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑(guzh)D 定義定義(dngy) M測量測量 A分析分析 I改善改善 C管理管理&推廣推廣 100%75%50%025%第15頁/共64頁第十五頁，共65頁。D定義定義(dngy) M測量測量(cling) A分析分析(fnx) I改善改善 C管理管理&推廣推廣 羅永兵羅

11、永兵 羅老師羅老師李國慶李國慶 項(xiàng)目發(fā)起人 項(xiàng)目指導(dǎo)輔導(dǎo)老師 隊(duì)名：隊(duì)名：145勇士隊(duì)勇士隊(duì)口號(hào)：口號(hào)：提高效率提高效率 持續(xù)改善持續(xù)改善顧總、烏總顧總、烏總 項(xiàng)目組長線內(nèi)平衡組覃鏡豪 王志剛鐘亮德莫偉堅(jiān)唐俊張繼軍物流改善組羅永兵 何文慶何旦黃世康張慶廣梁書川目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑第16頁/共64頁第十六頁，共65頁。D定義定義(dngy) M測量測量(cling) A分析分析(fnx) I改善改善 C管理管理&推廣推廣 項(xiàng)目改善開展方向項(xiàng)目改善開展方向由咨詢公司老師指導(dǎo)小組成員進(jìn)行效率分析，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析改善制定工由咨詢公司老師指導(dǎo)小組成員進(jìn)行效率分析，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析改善制

12、定工作計(jì)劃：作計(jì)劃：線外損失降低：線外損失降低：統(tǒng)計(jì)外部損失工時(shí)，周例會(huì)檢討主要影響，成立專項(xiàng)改善組；統(tǒng)計(jì)外部損失工時(shí)，周例會(huì)檢討主要影響，成立專項(xiàng)改善組；減少線外損失工時(shí)，包括：缺料停線、換線、設(shè)備當(dāng)機(jī)、對(duì)異常的暴露和及減少線外損失工時(shí)，包括：缺料停線、換線、設(shè)備當(dāng)機(jī)、對(duì)異常的暴露和及時(shí)處理上著手時(shí)處理上著手線內(nèi)損失降低：線內(nèi)損失降低：線內(nèi)提升，工序平衡時(shí)間觀測，瓶頸工位改善；線內(nèi)提升，工序平衡時(shí)間觀測，瓶頸工位改善；節(jié)拍意識(shí)增強(qiáng)；節(jié)拍意識(shí)增強(qiáng)；車間班組管理提升；車間班組管理提升；員工技能培訓(xùn)；員工技能培訓(xùn)；目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)構(gòu)筑第17頁/共64頁第十七頁，共65頁。D定定 義義 M測量測量(cl

13、ing) A分析分析(fnx) I改善改善(gishn) C管理管理&推廣推廣 第18頁/共64頁第十八頁，共65頁。日人均(rn jn)生產(chǎn)效率平衡(pnghng)率測定D定義定義(dngy) M測量測量 A分析分析 I改善改善 C管理管理&推廣推廣 改善前月均產(chǎn)能利用率為改善前月均產(chǎn)能利用率為64%損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)能利用率現(xiàn)狀產(chǎn)能利用率現(xiàn)狀第19頁/共64頁第十九頁，共65頁。日人均生產(chǎn)(shngchn)效率平衡(pnghng)率測定D定義定義(dngy) M測量測量 A分析分析 I改善改善 C管理管理&推廣推廣 損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)平衡率：平衡率：69%平衡率：平衡率：66

14、%第20頁/共64頁第二十頁，共65頁。日人均生產(chǎn)(shngchn)效率平衡(pnghng)率測定D定義定義(dngy) M測量測量 A分析分析 I改善改善 C管理管理&推廣推廣 損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)問題點(diǎn)：問題點(diǎn)：超過目標(biāo)節(jié)拍的崗位分別為：超過目標(biāo)節(jié)拍的崗位分別為：冷凝器插管、真空箱檢漏、裝壓縮機(jī)、冷凝器插管、真空箱檢漏、裝壓縮機(jī)、高低壓閥、裝配管加冷凍油、安裝線圈固定密封板、第一檢漏（氦高低壓閥、裝配管加冷凍油、安裝線圈固定密封板、第一檢漏（氦檢）、打支撐檢）、打支撐1、打支撐、打支撐2、部裝電控、部裝電控2、部裝電控、部裝電控3、部裝電控、部裝電控4、部裝、部裝電控電控5、電控測試、抽真

15、空裝電控、裝圍板打頂蓋、第二檢漏（鹵檢）、電控測試、抽真空裝電控、裝圍板打頂蓋、第二檢漏（鹵檢）、主打包主打包1.線平衡率低（線平衡率低（不到不到70%）2.兩個(gè)主要機(jī)型兩個(gè)主要機(jī)型830 V4+的工序時(shí)間超過目標(biāo)節(jié)拍的有的工序時(shí)間超過目標(biāo)節(jié)拍的有14個(gè)，個(gè)，840 V4+的工的工序時(shí)間超過目標(biāo)節(jié)拍的有序時(shí)間超過目標(biāo)節(jié)拍的有3個(gè)個(gè).第21頁/共64頁第二十一頁，共65頁。日產(chǎn)能平衡(pnghng)率測定D定義定義(dngy) M測量測量(cling) A分析分析 I改善改善 C管理管理&推廣推廣 問題點(diǎn)：問題點(diǎn)：最大損失工時(shí)為未及時(shí)配送待料，需要調(diào)整現(xiàn)有物料配送模式最大損失工時(shí)為未及時(shí)

16、配送待料，需要調(diào)整現(xiàn)有物料配送模式損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)損耗工時(shí)分析（統(tǒng)計(jì)時(shí)間：共計(jì)損耗工時(shí)分析（統(tǒng)計(jì)時(shí)間：共計(jì)22天）：天）： 累積比例占的為兩項(xiàng)：物料配送（23次）、采購缺料（1次）。（單位：分鐘）（單位：分鐘）第22頁/共64頁第二十二頁，共65頁。D定義定義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理(gunl)&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 現(xiàn)狀：物料配送未按成套頻次配送現(xiàn)狀：物料配送未按成套頻次配送如下：1.木托盤堵塞其他物料進(jìn)出通道2. 配管的配送方式-按訂單進(jìn)行配送3. 產(chǎn)品切換時(shí)壓縮機(jī)換料存在等待浪費(fèi)4.物料不齊套導(dǎo)致信息流通不順暢，造成生產(chǎn)停線，產(chǎn)能利用率損失產(chǎn)品切

17、換后上一批的壓縮機(jī)搬回物料區(qū)物料不齊套導(dǎo)致X線停線3小時(shí)，損失產(chǎn)能42臺(tái)損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃第23頁/共64頁第二十三頁，共65頁?，F(xiàn)狀物流配送路線：要從現(xiàn)狀物流配送路線：要從5個(gè)車間配送物料到個(gè)車間配送物料到X線，模式復(fù)雜，距離遠(yuǎn)，時(shí)間長線，模式復(fù)雜，距離遠(yuǎn)，時(shí)間長(23分分)，造成造成(zo chn)缺料等待缺料等待D定義定義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 B棟非恰時(shí)物料倉X裝配線非恰時(shí)配套區(qū)壓縮機(jī)配套區(qū)恰時(shí)配套區(qū)恰時(shí)分裝區(qū)非恰時(shí)分裝區(qū)兩器生產(chǎn)線A棟恰時(shí)物料區(qū)包裝材料區(qū)5#廠房配管車間5#廠房兩器

18、線配管暫存區(qū)兩器暫存區(qū)拉式物料倉配管部裝車間E棟非恰時(shí)物料倉C棟恰時(shí)物料區(qū)E棟非恰時(shí)物料倉E棟非恰時(shí)物料倉C棟非恰時(shí)物料區(qū)損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃第24頁/共64頁第二十四頁，共65頁。D定義定義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理(gunl)&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 配套頻次不統(tǒng)一，有6套、8套、10套、20套、50套現(xiàn)場堆積了各種物料，操作員取料距離遠(yuǎn)損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃X線分裝區(qū)線分裝區(qū)送料路線送料路線返回路線返回路線物料配送現(xiàn)狀研究物料配送現(xiàn)狀研究第25頁/共64頁第二十五頁，共65頁。D定義定

19、義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理(gunl)&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 X線配送員操作程序分析線配送員操作程序分析損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃第26頁/共64頁第二十六頁，共65頁。D定義定義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理(gunl)&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 改善工位吊牌改善工位吊牌工序平衡圖現(xiàn)狀：選出超出目標(biāo)節(jié)拍工時(shí)的工位在瓶頸工位懸掛改善吊牌錄像法進(jìn)行改善工位的時(shí)間分析及制定改善實(shí)施損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃工序分析及時(shí)間觀測工序分析及時(shí)間觀測第27頁/共64頁第二十

20、七頁，共65頁。D定義定義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理(gunl)&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃從損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析：采購/物流，設(shè)備維修，產(chǎn)線換型為前三位的工時(shí)損失原因。改善將重點(diǎn)圍繞這三項(xiàng)開展。為正確把握損失工時(shí)對(duì)生產(chǎn)的影響及關(guān)鍵影響因素，進(jìn)行損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析第28頁/共64頁第二十八頁，共65頁。D定義定義(dngy) I改善改善(gishn) C管理管理(gunl)&推廣推廣 A分析分析 M測量測量 物流配送分析瓶頸工序分析制定改善計(jì)劃損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目小組成員根據(jù)以上分析數(shù)據(jù)制定改善實(shí)施項(xiàng)

21、目小組成員根據(jù)以上分析數(shù)據(jù)制定改善實(shí)施:第29頁/共64頁第二十九頁，共65頁。物流配送改善(gishn)“定點(diǎn)觀察定點(diǎn)觀察”發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)改善發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)改善(gishn)活動(dòng)活動(dòng)參訓(xùn)人員：多聯(lián)機(jī)一車間班組長、現(xiàn)場工藝、巡檢組長、設(shè)備主管參訓(xùn)人員：多聯(lián)機(jī)一車間班組長、現(xiàn)場工藝、巡檢組長、設(shè)備主管本次活動(dòng)旨在通過開展觀察本次活動(dòng)旨在通過開展觀察(gunch)浪費(fèi)行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)自己從來沒有意識(shí)到的浪費(fèi)行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)自己從來沒有意識(shí)到的浪費(fèi)浪費(fèi), 制定消除浪費(fèi)的方法、對(duì)策，形成尋找浪費(fèi)、消除浪費(fèi)的意識(shí)。從而提制定消除浪費(fèi)的方法、對(duì)策，形成尋找浪費(fèi)、消除浪費(fèi)的意識(shí)。從而提高現(xiàn)場基層管理人員的管

22、理能力。高現(xiàn)場基層管理人員的管理能力。線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 尋找浪費(fèi)活動(dòng)第30頁/共64頁第三十頁，共65頁。經(jīng)過現(xiàn)場作業(yè)觀察經(jīng)過現(xiàn)場作業(yè)觀察,小組成員共記錄疑似浪費(fèi)點(diǎn)小組成員共記錄疑似浪費(fèi)點(diǎn)179條，經(jīng)小組討論條，經(jīng)小組討論、識(shí)別、識(shí)別,先期識(shí)別出先期識(shí)別出90項(xiàng)浪費(fèi)點(diǎn)并制定相關(guān)進(jìn)度項(xiàng)浪費(fèi)點(diǎn)并制定相關(guān)進(jìn)度(jnd)。截止。截止1月月6日日止止,完成改善完成改善56項(xiàng)項(xiàng),改善項(xiàng)目完成率改善項(xiàng)目完成率62.22%.D定義定義(dngy) C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析

23、分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第31頁/共64頁第三十一頁，共65頁。改善前：真空改善前：真空(zhnkng)箱回收氦氣按鍵在真空箱回收氦氣按鍵在真空(zhnkng)箱位置，回收氦氣需要按回收按鍵箱位置，回收氦氣需要按回收按鍵.改善后：把真空箱回收氦氣按鍵改善后：把真空箱回收氦氣按鍵(n jin)安裝到回安裝到回收氦氣的位置，員工彎腰就可以按回收氦氣按鍵收氦氣的位置，員工彎腰就可以按回收氦氣按鍵(n jin)，節(jié)省，節(jié)省2步走動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度。步走動(dòng)時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度。改善前：真空改善前：真空(zhnkng)箱關(guān)門按鍵在真空箱關(guān)門按鍵在真空(zhnkng

24、)箱控制盒位置，真空箱控制盒位置，真空(zhnkng)箱關(guān)門時(shí)箱關(guān)門時(shí)需要走動(dòng)需要走動(dòng)1步按關(guān)門按鈕。操作員工需要走步按關(guān)門按鈕。操作員工需要走1步按關(guān)門步按關(guān)門按鍵按鍵改善后改善后:把真空箱關(guān)門按鍵安裝到真空箱前把真空箱關(guān)門按鍵安裝到真空箱前側(cè)位置，真空箱關(guān)門時(shí)只需要按一下關(guān)門側(cè)位置，真空箱關(guān)門時(shí)只需要按一下關(guān)門按鈕就可以。無需走動(dòng)，只需要輕輕一按按鈕就可以。無需走動(dòng)，只需要輕輕一按真空箱崗位減小5s操作時(shí)間真空箱崗位減小3s操作時(shí)間D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第32頁/共6

25、4頁第三十二頁，共65頁。改善前：X線真空(zhnkng)箱控制盒、檢大漏控制安裝在真空(zhnkng)箱前側(cè)的通道中間，阻擋員工從回收氦氣通往檢大漏的道路。改善(gishn)后：把2個(gè)控制盒往真空箱方向移動(dòng)50cm，減小員工每生產(chǎn)一臺(tái)機(jī)器走動(dòng)2步路程。2個(gè)控制盒往真空箱方向移動(dòng)50cm.改善后：把回收(hushu)管道懸掛到回收(hushu)氦氣工位的正上方，只要伸手就可以拿到回收(hushu)氦氣的管道。真空箱崗位減小3s操作時(shí)間真空箱崗位減小2s操作時(shí)間改善前：真空箱回收氦氣前和回收氦氣完成后需要到真空箱前側(cè)拿回收管道。拿回收管道一來一回需要走動(dòng)2步D定義定義 C管理管理&推廣推

26、廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第33頁/共64頁第三十三頁，共65頁。改善前：第一檢漏的檢漏儀在進(jìn)檢漏房的門口上，員工檢漏完成后需要走到工裝車上填寫記錄(jl)流程卡，需要來回走動(dòng)4步，完成后才能放機(jī)出站。改善后：把工裝車放到出站位置，檢漏完成(wn chng)后一邊蓋章一邊放機(jī)出站，腳和手同時(shí)操作，不需要任何走動(dòng)，縮短操作時(shí)間，減小勞動(dòng)強(qiáng)度改善前：充冷媒崗位(gng wi)充注冷媒時(shí)需要走3步到充注機(jī)上掃描條碼，浪費(fèi)時(shí)間，員工走動(dòng)浪費(fèi)改善后：把充注機(jī)換一個(gè)方向，使充注機(jī)正對(duì)線體，減小員工走動(dòng)2步時(shí)間，第一檢漏減小1

27、6s操作時(shí)間充雪種減小6s操作時(shí)間D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第34頁/共64頁第三十四頁，共65頁。電控接線(ji xin)減小17s操作時(shí)間充雪種減小5s操作(cozu)時(shí)間閉環(huán)條碼系統(tǒng)電控主板的掃描在電裝線旁邊，需要(xyo)員工走的電腦前拿掃描儀掃碼，約6步。把閉環(huán)條碼系統(tǒng)的電腦整合到接線崗位的真空泵設(shè)備上，員工不用走動(dòng)便可以直接掃描條碼第二檢漏的檢漏儀在進(jìn)檢漏房的門口上，員工檢漏完成后需要走到工裝車上填寫記錄流程卡，需要來回走動(dòng)4步，完成后才能放機(jī)出站。把工裝車放到出

28、站位置，檢漏完成后一邊蓋章把工裝車放到出站位置，檢漏完成后一邊蓋章一邊放機(jī)出站，拿放檢漏儀手柄只需要手動(dòng)作一邊放機(jī)出站，拿放檢漏儀手柄只需要手動(dòng)作。D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第35頁/共64頁第三十五頁，共65頁。加冷凍油減少(jinsho)40s操作時(shí)間改善前:加油是在插管對(duì)面(dumin)，需要來回走動(dòng)，而且注油槍和開始按鈕分離不方便操作（因加油必需兩個(gè)都按）由加冷凍油崗位員工進(jìn)行掃碼，需要從插管這邊去到另一邊，大概5步，還有很多轉(zhuǎn)身、彎腰等動(dòng)作浪費(fèi)改善后：掃碼工序調(diào)整給

29、焊接2崗位員工進(jìn)行(jnxng)操作，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)工序平衡，插管崗位員工不用兩邊跑把注油槍管路加長，在插管一側(cè)就可以進(jìn)行加油，將開始按鈕固定在線體上，伸手就可按動(dòng)D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第36頁/共64頁第三十六頁，共65頁。D定義定義(dngy) C管理管理(gunl)&推廣推廣 I改善改善(gishn) M測量測量 A分析分析 物流配送改善組從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善開展：物流配送改善組從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善開展：1. 梳理制定改善后X線物流配送邏輯圖；2. 規(guī)劃設(shè)計(jì)

30、X線物料齊套區(qū)、分裝配送區(qū)；3. 物料配送模式模擬，配送流程的制定及人員配置；4. 物料齊套工裝的檢討、設(shè)計(jì)及制作；5. 上料指示系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、制作；6. 物料齊套方案的實(shí)施和標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)；物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第37頁/共64頁第三十七頁，共65頁。B棟物料(w lio)倉庫X裝配線兩器生產(chǎn)線A棟物料(w lio)倉庫包裝材料區(qū)5#廠房(chngfng)配管車間5#廠房兩器線兩器暫存?zhèn)}庫拉式物料倉配管部裝車間E棟物料倉庫X大尺寸大尺寸物料集物料集成齊套區(qū)成齊套區(qū)X線大尺寸物料分裝區(qū)C棟物料倉庫多聯(lián)機(jī)一車間配管暫存?zhèn)}庫X小尺寸物料集成齊套區(qū)超市(拉式）

31、物料集成齊套區(qū)超市架超市架超市架X電控物料分裝區(qū)改善后物流配送邏輯圖D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第38頁/共64頁第三十八頁，共65頁。X總裝線待配送物料放置區(qū)域（10套）物料集成齊套區(qū)域（50套）優(yōu)勢：l 可以提前半天準(zhǔn)確把握物料齊套信息l 方便實(shí)物檢查物料物料(w lio)區(qū)域規(guī)劃設(shè)區(qū)域規(guī)劃設(shè)計(jì)方案計(jì)方案D定義定義(dngy) C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第39頁/共6

32、4頁第三十九頁，共65頁。組裝線向物流組傳遞準(zhǔn)確(zhnqu)的物料配送信息(啟動(dòng)送料安燈），物流組10套/20套/30套為配送單位齊套物料在分裝待配送區(qū)配送人員配送周期為40分鐘/次，與10套用量節(jié)拍同步D定義定義(dngy) C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 X線分裝待線分裝待配送區(qū)配送區(qū)送料路線送料路線返回路線返回路線按需定量配送模式模擬按需定量配送模式模擬雙箱模式雙箱模式物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第40頁/共64頁第四十頁，共65頁。開始開始(kish)使用中物料使用中物料(w lio)剩余剩余1車車觸發(fā)觸發(fā)(c

33、hf)配配料信息料信息配送員配送員送料送料拉回拉回空周轉(zhuǎn)車空周轉(zhuǎn)車分裝物料分裝物料結(jié)束結(jié)束人員配置：總?cè)藬?shù)人員配置：總?cè)藬?shù)7人人送料員A:X線的鈑金件、塑料件、壓縮機(jī)、木架、貯液罐、總裝配管1人送料員B:其他物料合計(jì)1人鈑金領(lǐng)料齊套員2人 其他物料領(lǐng)料員合計(jì)1人鈑金分裝2人雙箱模式雙箱模式-物料配送操作流程與人員配置物料配送操作流程與人員配置D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第41頁/共64頁第四十一頁，共65頁。物料齊套配送工裝檢討及制作：物料齊套配送工裝檢討及制作：為了為了(wi

34、 le)解決配套頻次不統(tǒng)一，項(xiàng)目組進(jìn)行討論設(shè)計(jì)將解決配套頻次不統(tǒng)一，項(xiàng)目組進(jìn)行討論設(shè)計(jì)將6套、套、7套、套、8套、套、10套、套、20套、套、50套的物料工裝車統(tǒng)一為套的物料工裝車統(tǒng)一為10套套/20套套/30套的物料工裝車，從而實(shí)現(xiàn)同步節(jié)拍配送。套的物料工裝車，從而實(shí)現(xiàn)同步節(jié)拍配送。風(fēng)葉工裝(n zhun)車改善前：7套/車風(fēng)葉工裝(n zhun)車改善后：10套/車工裝對(duì)應(yīng)配料標(biāo)簽D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第42頁/共64頁第四十二頁，共65頁。上料指示上料指示(zhsh

35、)系統(tǒng)系統(tǒng)10套套/車物料所在車間作業(yè)員：在本工位第一箱物料用剩車物料所在車間作業(yè)員：在本工位第一箱物料用剩1套時(shí)按下工位叫套時(shí)按下工位叫料按鍵，上料指示系統(tǒng)顯示料按鍵，上料指示系統(tǒng)顯示”10”；物流配送人員；物流配送人員(rnyun)將將10套套/車物料車物料按順序配送到各工位；相應(yīng)工位補(bǔ)完物料后，車間作業(yè)員再按按順序配送到各工位；相應(yīng)工位補(bǔ)完物料后，車間作業(yè)員再按“10”工位按工位按鍵，相應(yīng)數(shù)據(jù)不顯示。鍵，相應(yīng)數(shù)據(jù)不顯示。20套套/車物料所在車間作業(yè)員：在本工位第一箱物料用剩車物料所在車間作業(yè)員：在本工位第一箱物料用剩1套時(shí)按下工位叫套時(shí)按下工位叫料按鍵，上料指示系統(tǒng)顯示料按鍵，上料指示系

36、統(tǒng)顯示”20”；物流配送人員；物流配送人員(rnyun)將將10套套/車物料車物料按順序配送到各工位；相應(yīng)工位補(bǔ)完物料后，車間作業(yè)員再按按順序配送到各工位；相應(yīng)工位補(bǔ)完物料后，車間作業(yè)員再按“20”工位按工位按鍵，相應(yīng)數(shù)據(jù)不顯示。鍵，相應(yīng)數(shù)據(jù)不顯示。30套套/車作業(yè)原理同上。車作業(yè)原理同上。D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第43頁/共64頁第四十三頁，共65頁。齊套區(qū)規(guī)劃齊套區(qū)規(guī)劃(guhu)改善改善對(duì)比對(duì)比改善前改善前:未設(shè)定物料齊套區(qū)域，未進(jìn)行物料齊套未設(shè)定物料齊套區(qū)域，未進(jìn)行

37、物料齊套/定量定量/定位管理，經(jīng)常定位管理，經(jīng)常(jngchng)造成物料配送不及時(shí)導(dǎo)致造成物料配送不及時(shí)導(dǎo)致總裝缺料等料總裝缺料等料改善后改善后:規(guī)劃定置半天物料齊套及分裝配送區(qū)，對(duì)區(qū)域進(jìn)行定規(guī)劃定置半天物料齊套及分裝配送區(qū)，對(duì)區(qū)域進(jìn)行定物、定位、定量標(biāo)識(shí)物、定位、定量標(biāo)識(shí),能直觀的指示工作人員對(duì)物料進(jìn)行分類能直觀的指示工作人員對(duì)物料進(jìn)行分類放置放置.提前提前(tqin)齊套物料，消除配送不及時(shí)的影響損失。齊套物料，消除配送不及時(shí)的影響損失。D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第44

38、頁/共64頁第四十四頁，共65頁。物料齊套配送方案實(shí)施物料齊套配送方案實(shí)施(shsh)及標(biāo)準(zhǔn)化及標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)培訓(xùn)X線物料(w lio)齊套看板X線物流作業(yè)(zuy)指導(dǎo)書X線物流人員操作培訓(xùn)D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第45頁/共64頁第四十五頁，共65頁。物料物料(w lio)庫存庫位管理改善庫存庫位管理改善1、廠房二樓新增條生產(chǎn)線，鈑金轉(zhuǎn)移到A廠房二樓，物流路線拉長，周轉(zhuǎn)時(shí)期分鐘。2、廠房西邊雨棚改建，包裝物料轉(zhuǎn)移到廠房二樓，廠房二樓塑料(slio)移到A廠房四樓，物流路線拉

39、長，周轉(zhuǎn)時(shí)期分鐘。3、鈑金、塑料(slio)進(jìn)出上下全靠電梯，并且只一個(gè)舊電梯，維修率也偏高。4、人員流失率高，主要原因是手動(dòng)叉車周轉(zhuǎn)物料及物流路線長，員工工作強(qiáng)度大。5、倉庫分散，信息反饋不準(zhǔn)，臨時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)頻繁。 改善(gishn)前問題點(diǎn) 庫存庫位調(diào)整改善 D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第46頁/共64頁第四十六頁，共65頁。物料配送影響工時(shí)占總損失物料配送影響工時(shí)占總損失(snsh)工時(shí)的比例由工時(shí)的比例由65.83%降為降為5%物流配送待料影響物流配送待料影響(yngxing

40、)改善成改善成果果改善改善(gishn)前前改善后改善后D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第47頁/共64頁第四十七頁，共65頁。線平衡改善線平衡改善(gishn)示例示例對(duì)瓶頸工序進(jìn)行詳細(xì)(xingx)的工序時(shí)間觀測，找出浪費(fèi)和不增值的作業(yè)改善過程：使用IE的ECRS工具(gngj)對(duì)工序進(jìn)行改善，重測標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，編制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第48頁/共

41、64頁第四十八頁，共65頁。線平衡組建立線平衡組建立(jinl)每日晨會(huì)，制定線平衡改善計(jì)劃每日晨會(huì)，制定線平衡改善計(jì)劃D定義定義(dngy) C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第49頁/共64頁第四十九頁，共65頁。目標(biāo)(mbio)工時(shí)240s改善前總計(jì)14個(gè)工位時(shí)間超目標(biāo)工時(shí)(240s),進(jìn)行時(shí)間觀測動(dòng)作分析(fnx)后消除13個(gè)超目標(biāo)工位。電控測試為測試設(shè)備瓶頸工位,完成改善分析(fnx)，后續(xù)匯報(bào)改善成果。線平衡線平衡(pnghng)改改善成果善成果D定義定義 C管理管理&推廣推

42、廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第50頁/共64頁第五十頁，共65頁。D定義定義(dngy) C管理管理(gunl)&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 建立小時(shí)產(chǎn)量看板，即時(shí)檢討目標(biāo)小時(shí)產(chǎn)量差距建立小時(shí)產(chǎn)量看板，即時(shí)檢討目標(biāo)小時(shí)產(chǎn)量差距物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第51頁/共64頁第五十一頁，共65頁。240線頭線頭/尾節(jié)拍器尾節(jié)拍器產(chǎn)線異常產(chǎn)線異常(ychng)管理者可見管理者可見線頭(xintu)節(jié)拍器線尾節(jié)拍器012 345 678目標(biāo)目標(biāo)(mbio)實(shí)

43、績實(shí)績2801 23456機(jī)型機(jī)型:MDV850線頭、線尾各一個(gè)節(jié)拍器，相同配置，同步顯示線頭、線尾各一個(gè)節(jié)拍器，相同配置，同步顯示“目標(biāo)目標(biāo)”數(shù)據(jù)來源：各機(jī)型節(jié)拍數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)來源：各機(jī)型節(jié)拍數(shù)據(jù)庫“實(shí)績實(shí)績”數(shù)據(jù)來源：線尾掃描點(diǎn)，通過數(shù)據(jù)來源：線尾掃描點(diǎn)，通過MES系統(tǒng)系統(tǒng)“目標(biāo)目標(biāo)”值根據(jù)機(jī)型改變，值根據(jù)機(jī)型改變，“實(shí)績實(shí)績”值按秒計(jì)數(shù)，值按秒計(jì)數(shù)，掃描觸發(fā)歸零掃描觸發(fā)歸零數(shù)字字符大小：類似交通紅綠燈顯示字符，數(shù)字字符大?。侯愃平煌t綠燈顯示字符，20米范米范圍可清晰觀看圍可清晰觀看實(shí)施節(jié)拍管理實(shí)施節(jié)拍管理D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送

44、改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第52頁/共64頁第五十二頁，共65頁。改善前改善前:物料放置定置定位不夠細(xì)物料放置定置定位不夠細(xì)化化, 擺放擺放(bi fn)雜亂無序雜亂無序,影響影響物流運(yùn)作物流運(yùn)作.全員參與目視化改善(gishn)實(shí)施改善后改善后:重新規(guī)劃流水線物品布局重新規(guī)劃流水線物品布局(bj)，細(xì)化定置定位，細(xì)化定置定位D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第53頁/共64頁第五十三頁，共65頁。D定義定義(dngy) C管理管理(gunl)&am

45、p;推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第54頁/共64頁第五十四頁，共65頁。從12月的損失工時(shí)統(tǒng)計(jì)來看設(shè)備故障影響共計(jì)497分鐘,已經(jīng)成為影響生產(chǎn)效率的重大異常問題(wnt).為減少設(shè)備故障造成的停線損失，12月27日成立設(shè)備故障專項(xiàng)改善小組,并制定工作計(jì)劃.小組成員:組長:左新苗組員:王志剛、陳文慶、張錦賢 黃華坤、孫頂立設(shè)備設(shè)備(shbi)故障專項(xiàng)改善故障專項(xiàng)改善活動(dòng)活動(dòng)D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第55頁/共64頁第五十五頁，共65頁。設(shè)備設(shè)備(shbi)故障專項(xiàng)改善活動(dòng)故障專項(xiàng)改善活動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題數(shù)：10，完成(wn chng)改善數(shù)9D定義定義 C管理管理&推廣推廣 I改善改善 M測量測量 A分析分析 物流配送改善線平衡改善目視化改善設(shè)備專項(xiàng)改善換型專項(xiàng)改善尋找浪費(fèi)活動(dòng)第56頁/共64