業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操作手冊(cè)(PPT87頁(yè))

1、1初稿提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績(jī)的最重要的手段之一目的企業(yè)各級(jí)單位均積極介入業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的制定過(guò)程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為各層級(jí)之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量

2、化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過(guò)程中修正、改善優(yōu)秀業(yè)績(jī)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則 它是. 它不是.什么是業(yè)務(wù)計(jì)什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容的具體內(nèi)容什么是業(yè)務(wù)計(jì)什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算劃和資金預(yù)算的制訂流程的制訂流程誰(shuí)誰(shuí)/什么部門應(yīng)什么部門應(yīng)積極參與計(jì)劃積極參與計(jì)劃的制訂過(guò)程的制訂過(guò)程 量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量業(yè)績(jī)的基礎(chǔ) 目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和

3、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平 僅有量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo) 沒(méi)有明確清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo) 僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對(duì)于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性 在執(zhí)行過(guò)程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過(guò)程 僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 執(zhí)行中隨意修正，沒(méi)有具體行動(dòng)方案的改進(jìn)過(guò)程 總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制訂流程并最終決定具體計(jì)劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財(cái)務(wù)中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)具體的計(jì)劃制訂和協(xié)調(diào)工作 僅由集團(tuán)下達(dá)一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 總部職能

4、部門越權(quán)包辦 由各部門分別制訂部門的計(jì)劃目標(biāo)其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動(dòng)方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提 行動(dòng)方案的特征/重要性 許多公司不制定詳細(xì)行動(dòng)方案的原因 系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提 但是若不注重制定詳細(xì)的行動(dòng)方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力 系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ) 通過(guò)挑戰(zhàn)具體的計(jì)劃假設(shè)和行動(dòng)方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo) 系統(tǒng)的行動(dòng)方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo) 市場(chǎng)變化快，難以制訂固定的行動(dòng)方案 管理人員技能不完善，難以制定有效的行動(dòng)方案 行動(dòng)方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系

5、業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵(lì)管理人員發(fā)揮潛力 行動(dòng)方案制定也是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，跟隨市場(chǎng)變化而完善 業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過(guò)質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進(jìn)實(shí)際業(yè)績(jī) 不量化的行動(dòng)方案難以進(jìn)行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用 足夠細(xì)化的行動(dòng)方案能比較各工作項(xiàng)目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過(guò)程標(biāo)的交互過(guò)程具有挑戰(zhàn)性的可實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動(dòng)方案 以及切實(shí)的預(yù)算自上而下：分自上而下：分解

6、初定目標(biāo)解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，自下而上：確定目標(biāo)，提出行動(dòng)方案提出行動(dòng)方案質(zhì)詢質(zhì)詢其中，上下級(jí)之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級(jí)單位對(duì)初定目標(biāo)的修正與下級(jí)單位保持與上級(jí)的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立計(jì)劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標(biāo)舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場(chǎng)分析確認(rèn)業(yè)務(wù)上海分公司又是如何根據(jù)市場(chǎng)分析確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動(dòng)方案、資金預(yù)算目標(biāo)并分析制訂行動(dòng)方案、資金預(yù)算確定總體目標(biāo)分解至各事業(yè)部分解目標(biāo)根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計(jì)劃歷史、現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)、差距分析制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)

7、劃及預(yù)算分解至各區(qū)域營(yíng)銷中心分解至各分公司質(zhì)詢質(zhì)詢根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃質(zhì)詢根據(jù)集團(tuán)的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)計(jì)劃由于區(qū)域營(yíng)銷中心為事業(yè)部銷售派出機(jī)構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司差距目標(biāo)、行動(dòng)差距差距在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過(guò)程中，各層在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過(guò)程中，各層相關(guān)機(jī)構(gòu)相關(guān)機(jī)構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問(wèn)題崗位所必須考慮的基本問(wèn)題三個(gè)層次：分公司事業(yè)部 集團(tuán)相關(guān)機(jī)構(gòu)或責(zé)任崗位：-總經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心各級(jí)機(jī)構(gòu)或崗位的基本問(wèn)題：填什么表格，誰(shuí)填寫，

8、什么時(shí)候完成，交給誰(shuí)完成什么分析報(bào)告，誰(shuí)分析，什么時(shí)候完成，交給誰(shuí)誰(shuí)、何時(shí)參加質(zhì)詢，誰(shuí)、如何處理質(zhì)詢結(jié)果集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的的集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長(zhǎng)：集團(tuán)公司總裁副組長(zhǎng)：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動(dòng)通信事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會(huì)計(jì)主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長(zhǎng)：事業(yè)部總經(jīng)

9、理副組長(zhǎng)：市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理組員：銷售管理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負(fù)責(zé)人明確各小組成員在整個(gè)流程中的職責(zé)并真正的落實(shí)是業(yè)務(wù)計(jì)劃有效指定與實(shí)施的關(guān)鍵小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實(shí)際組成提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資

10、金預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟內(nèi)容總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的計(jì)劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動(dòng)方案 銷售預(yù)測(cè) 生產(chǎn)預(yù)測(cè) 資金預(yù)測(cè) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計(jì)劃事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃事

11、業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算問(wèn)題作出詳細(xì)說(shuō)明總部和事業(yè)部共同評(píng)估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 在考慮經(jīng)營(yíng)歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性 要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠 措施/項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評(píng)估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致評(píng)估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改 每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況 分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施 事業(yè)部總括評(píng)估結(jié)果 總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算 確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)十月十月十一月十一月十二月最終結(jié)果集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃資金預(yù)

12、算業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改 月/季關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告 年度調(diào)整計(jì)劃 最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算12業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé)質(zhì)詢會(huì)/考核會(huì)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總/ /質(zhì)詢/ /修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度/ /年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂分解、初定各事業(yè)部的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和要求提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各事業(yè)部計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃營(yíng)/

13、預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃/預(yù)算匯總修正過(guò)的各事業(yè)部計(jì)劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各事業(yè)部考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人/ /計(jì)劃小組陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算匯報(bào)本事業(yè)部業(yè)績(jī)按需要參與考核會(huì)事業(yè)部財(cái)務(wù)部門在事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本事業(yè)部計(jì)劃/預(yù)算為考核會(huì)準(zhǔn)備材料按需要參加考核會(huì)修改/ /審批業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和計(jì)劃業(yè)績(jī)差距每月就各事業(yè)部計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異組織計(jì)劃小組

14、設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本事業(yè)部計(jì)劃；呈報(bào)公司總部事業(yè)部各部門/ /分公司在各部門/分公司負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本單位業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算修正部門/分公司計(jì)劃/預(yù)算匯報(bào)本部門/分公司業(yè)績(jī)董事會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望十月十月-十一月十一月十二月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算流程整體進(jìn)度 活動(dòng) 負(fù)責(zé)人/負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu) 修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo) 組織/培訓(xùn)事業(yè)部工作小組 收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績(jī)回顧分析 初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬單位 制訂詳細(xì)的細(xì)分目標(biāo)和行動(dòng)方案 事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并初

15、步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算 公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計(jì)劃的相應(yīng)修改 業(yè)務(wù)計(jì)劃修正 最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢 最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動(dòng)方案和預(yù)算并成文 總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)總監(jiān) 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃 事業(yè)部市場(chǎng)部 事業(yè)部工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人 事業(yè)部工作小組 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)中心 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人 事業(yè)部工作小組 總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財(cái)務(wù)總監(jiān) 事業(yè)部總經(jīng)理 總裁八月九月十月十一月 十二月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 (周)提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工

16、作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)狀況、考慮戰(zhàn)略新問(wèn)題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)針對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定的對(duì)策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于

17、業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略事業(yè)部及獨(dú)立企業(yè)制定實(shí)施策略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部事業(yè)部/總部經(jīng)總部經(jīng)營(yíng)營(yíng)/戰(zhàn)略議題分戰(zhàn)略議題分析及解決析及解決根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟與修訂主要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟內(nèi)容最終結(jié)果參與人時(shí)間4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)或戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行研討并提出對(duì)策總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告根據(jù)各次經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略問(wèn)題分析會(huì)結(jié)果，修訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃(年版)根據(jù)

18、集團(tuán)公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實(shí)施策略以支持集團(tuán)戰(zhàn)略各事業(yè)部/獨(dú)立企業(yè)的實(shí)施策略事業(yè)部跨部門工作小組質(zhì)詢各事業(yè)部的實(shí)施策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo)下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營(yíng)議題分析會(huì)并提出對(duì)策營(yíng)議題分析會(huì)并提出對(duì)策事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告（pd21）市場(chǎng)環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大策略變化主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場(chǎng)份額、價(jià)格等）新產(chǎn)品/市場(chǎng)拓展問(wèn)題事業(yè)部?jī)?nèi)部生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等重大問(wèn)題責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時(shí)間：4/7月15日提交對(duì)象：總裁抄送

19、對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研討會(huì)時(shí)間： 4/7月月18-20日日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會(huì)議決議：確定經(jīng)營(yíng)新問(wèn)題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問(wèn)題時(shí)間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對(duì)策提出對(duì)策康佳集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告（p11）宏觀的相關(guān)政策、法律變動(dòng)新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤(rùn)、流動(dòng)資金等）附件：各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：4/7月25日提

20、交對(duì)象：總裁抄送對(duì)象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略問(wèn)題研討會(huì)時(shí)間： 4/7月月26日日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨部門工作 小組成員會(huì)議決議：確定戰(zhàn)略新問(wèn)題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問(wèn)題時(shí)間、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理根據(jù)各次經(jīng)營(yíng)根據(jù)各次經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略分析會(huì)的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略分析會(huì)的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略研討會(huì)并修訂戰(zhàn)略研討會(huì)并修訂/確定公司戰(zhàn)略確定公司戰(zhàn)略康佳集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見（p11）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場(chǎng)進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)完成時(shí)間：8月10日提交對(duì)象：

21、總裁集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)時(shí)間： 8月月25日日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會(huì)議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)（p14）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點(diǎn)決議提交：董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初稿 集團(tuán)公司原定目標(biāo)(五年) 銷售額/量電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部 市場(chǎng)占有率電器移動(dòng)電話 利潤(rùn)電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部 現(xiàn)金流量電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部 投資回報(bào)率 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（p22、p23） 財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售額 利潤(rùn)額 現(xiàn)金流量 市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo) 市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品線組合 人力資源培養(yǎng) 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)修定目標(biāo)修定目標(biāo)（五年）（五年）下年度下年度計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃

22、目標(biāo)責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時(shí)間：9月15日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、事業(yè)部總經(jīng)理附：特別關(guān)注和解決的議題（p15）* 括號(hào)中時(shí)間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程* 由于與會(huì)者會(huì)前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡(jiǎn)明扼要公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，評(píng)估集團(tuán)及事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 參加者： 總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員時(shí)間：9月20日討論會(huì)材料：集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團(tuán)及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初稿（pd13，py13）關(guān)注問(wèn)題(p15)會(huì)議結(jié)果：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（p10）下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)（p14）議程時(shí)間*簡(jiǎn)介行業(yè)評(píng)估及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營(yíng)目標(biāo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問(wèn)題討論對(duì)

23、目標(biāo)計(jì)劃作修改和進(jìn)一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額利潤(rùn)額現(xiàn)金流量投資回報(bào)率指標(biāo)年度初定目標(biāo) 責(zé)任人：總裁完成時(shí)間：8月26日提交對(duì)象：董事局 年度初定目標(biāo)（p14）康佳集團(tuán)五年規(guī)劃年修訂版（p13）戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：8月26日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、董事會(huì)集團(tuán) 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo)市場(chǎng)占有率產(chǎn)品線組合提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上

24、而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過(guò)程原理圖收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部營(yíng)銷生產(chǎn)內(nèi)部分析報(bào)告歷史分析swot 分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用歷史狀況市場(chǎng)狀況差距原因集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績(jī)市場(chǎng)狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測(cè)市場(chǎng)容量和渠道占有率）同 步 進(jìn) 行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動(dòng)方

25、案各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算（自上而下） 主要活動(dòng) 數(shù)據(jù)收集/分析 制定目標(biāo)和初步計(jì)劃 制定具體的行動(dòng)方案 事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算 分析行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和主要變革 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要行動(dòng)和策略 回顧事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 評(píng)估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù) 評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)潛在差距 診斷/分析潛在差距原因 依據(jù)新的經(jīng)營(yíng)策略確定改進(jìn)計(jì)劃 根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃安排各類資源 編制事業(yè)部詳細(xì)的資金預(yù)算 優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進(jìn)計(jì)劃方案 細(xì)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，落實(shí)具體責(zé)任 確定各活動(dòng)計(jì)劃所需時(shí)間，并協(xié)調(diào)進(jìn)度安排 主要輸入 行業(yè)市場(chǎng)預(yù)測(cè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略 事業(yè)部

26、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)策略 業(yè)績(jī)差距診斷 行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃/方案 主要成果 業(yè)績(jī)回顧分析 主要改進(jìn)計(jì)劃/方案 初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 資源需求 資金預(yù)算 行動(dòng)計(jì)劃/甘特圖事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程（自下而上）事業(yè)部總經(jīng)理數(shù)據(jù)收集制定目標(biāo)和初步計(jì)劃制定具體的行動(dòng)方案事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算 任命跨部門工作小組負(fù)責(zé)計(jì)劃制定工作 親自負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制定工作 審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作 領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進(jìn)計(jì)劃 安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財(cái)力 審定具體行動(dòng)方案事業(yè)部工作小組 分析市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨勢(shì)和動(dòng)向 評(píng)估業(yè)績(jī)完成/差距原因分析 判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(

27、包括目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品線、價(jià)值定位等) 形成修改后的戰(zhàn)略方案 評(píng)估事業(yè)部組織經(jīng)營(yíng)與目標(biāo)的差距 分析判斷潛在差距的原因 分析各產(chǎn)品功能，提出改進(jìn)方案和初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃 根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)資金預(yù)算 優(yōu)先排序關(guān)鍵改進(jìn)方案 細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)劃至具體的活動(dòng)方案并落實(shí)各負(fù)責(zé)人 制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度 建議資源安排事業(yè)部財(cái)務(wù)部 提供事業(yè)部的歷史業(yè)績(jī)狀況分析 協(xié)助工作小組量化評(píng)估改進(jìn)方案/計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果 制訂詳細(xì)的資金預(yù)算各職能部門/公司負(fù)責(zé)人 提供本部門/公司業(yè)績(jī)情況和經(jīng)營(yíng)分析 調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)行為 協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃 協(xié)助工作小組評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃的可行性 制訂單位預(yù)算 協(xié)助工作小組分解業(yè)

28、務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動(dòng)方案各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程說(shuō)明：各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)部，但遠(yuǎn)為簡(jiǎn)單。集團(tuán)下達(dá)獨(dú)立企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及主要關(guān)注問(wèn)題質(zhì)詢、修正獨(dú)立企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算獨(dú)立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與行動(dòng)方案。(集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持)執(zhí)行、考核、控制各職能部門上報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部支持提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確

29、立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過(guò)數(shù)據(jù)可以分析市場(chǎng)狀況和事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)估業(yè)績(jī)、找出差距，為經(jīng)營(yíng)管理指明路徑和方向 分析報(bào)告 負(fù)責(zé) 各部門/獨(dú)立企業(yè)業(yè)績(jī)分析報(bào)告（sd1-1-1） 事業(yè)部歷史業(yè)績(jī)分析報(bào)告（sd1-1） 資金預(yù)算情況分析報(bào)告(sd1-2) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析報(bào)告(sd1-3) 銷售經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差距分析報(bào)告(sd1-4) 事業(yè)部業(yè)績(jī)完成/差距分析報(bào)告(sd1-5) 各職能部門 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 事業(yè)部市場(chǎng)部 事業(yè)部銷售管理部 事業(yè)部

30、總經(jīng)辦九月十月3 41 2 3 4各部門進(jìn)行詳盡的外部市場(chǎng)分析和內(nèi)部能力評(píng)估，作為具體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的基礎(chǔ) 外部市場(chǎng)環(huán)境數(shù)據(jù) 內(nèi)容 負(fù)責(zé)部門 市場(chǎng)狀況 產(chǎn)品線 地區(qū) 農(nóng)村/城市 市場(chǎng)份額 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn)品線 地區(qū) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略 渠道變化狀況 政府政策法規(guī)變化 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部/銷售公司 市場(chǎng)部/銷售公司 市場(chǎng)部 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作數(shù)據(jù) 內(nèi)容 負(fù)責(zé)部門 營(yíng)銷費(fèi)用 分科目 地區(qū) 生產(chǎn)成本 可變成本 固定成本 管理費(fèi)用 新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度 產(chǎn)品質(zhì)量合格率 客戶滿意度 銷售公司/財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 研發(fā)中心 品質(zhì)部/銷售公司 銷售公司/市場(chǎng)部 匯總：工作小組 匯總：工作小組+各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對(duì)內(nèi)部運(yùn)作業(yè)

31、績(jī)進(jìn)行分析評(píng)估 在內(nèi)部運(yùn)作上和原先計(jì)劃有什么出入，為什么？ 對(duì)制訂將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？ 銷售費(fèi)用 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計(jì) 99 增長(zhǎng) 營(yíng)銷費(fèi)用 填表人：銷售公司 填表人：制造部 銷售收入 工資 99 增長(zhǎng) 差旅費(fèi) 99 增長(zhǎng) 生產(chǎn)成本 原材料成本 +可變的制造成本 可變成本 +固定成本 總成本 99 變化 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 99 變化 產(chǎn)品3 99 變化 產(chǎn)品線3其中市場(chǎng)部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因 產(chǎn)品線1市場(chǎng)情況 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計(jì) 91 92 93 99 產(chǎn)品線2 市場(chǎng)在1999年的變化和年初計(jì)劃有什么不同，

32、為什么？ 康佳在市場(chǎng)份額上表現(xiàn)和計(jì)劃有什么出入，為什么？ 對(duì)康佳制訂將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？ 按目標(biāo)市場(chǎng)分類市場(chǎng)信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線) 按目標(biāo)市場(chǎng)分類分析各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線) 填表人：市場(chǎng)部 填表人：市場(chǎng)部 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀況 市場(chǎng)份額 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)變化 tcl 創(chuàng)維 100%=xx產(chǎn)品線目標(biāo)市場(chǎng) a.康佳 b.tcl c d e .事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績(jī)的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃 99年原定計(jì)劃abc公司舉例+- 99年實(shí)際完成目標(biāo) 超過(guò)目標(biāo)x% 匯總損失 過(guò)高估計(jì)市場(chǎng)增長(zhǎng) 產(chǎn)品推出延遲 價(jià)格下降10% 銷售隊(duì)伍

33、效率低估 渠道拓寬過(guò)度低估提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定流程在事業(yè)部?jī)?nèi)部也是一個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過(guò)程 自上而下確定初步目標(biāo) 初步分解公司總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門/人選根據(jù)對(duì)事業(yè)部整體的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估，初步確定分解的業(yè)績(jī)目標(biāo) 事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)

34、跨部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)/戰(zhàn)略予以初步評(píng)估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo)) 事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的行動(dòng)方案 各負(fù)責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對(duì)相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評(píng)估，制定具體的目標(biāo)和行動(dòng)方案 各負(fù)責(zé)部門對(duì)部門內(nèi)部各目標(biāo)進(jìn)行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營(yíng)銷費(fèi)用) 事業(yè)部?jī)?nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo)/進(jìn)行進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總 各負(fù)責(zé)部門對(duì)不能完成的下達(dá)目標(biāo)進(jìn)行詳盡分析/分解，提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗(yàn)證事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)的可行性 初步的事業(yè)部目標(biāo)和行動(dòng)方案三、三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解

35、集團(tuán)目月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目標(biāo)，制定初步計(jì)劃標(biāo)，制定初步計(jì)劃說(shuō)明：這是一個(gè)將集團(tuán)下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過(guò)程，將下達(dá)目標(biāo)落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)的計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業(yè)績(jī)-差距分析分解下達(dá)目標(biāo)確定子目標(biāo)水平審定目標(biāo)分解內(nèi)容負(fù)責(zé)部門結(jié)果提交事業(yè)部跨部門小組事業(yè)部總經(jīng)理與各負(fù)責(zé)部門跨部門工作小組事業(yè)部總經(jīng)理評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營(yíng)策略確定改進(jìn)計(jì)劃將總部目標(biāo)分解到各部門制定初步分解的子目標(biāo)將初步的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定業(yè)績(jī)-差距分析報(bào)告目標(biāo)部門分解子目標(biāo)

36、水平分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理集團(tuán)總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理自上而下的確定目標(biāo)-根據(jù)重新評(píng)估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對(duì)總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門 事業(yè)部總經(jīng)理和各負(fù)責(zé)部門根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估確定初步的目標(biāo)水平* 短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負(fù)責(zé)* 不包括在本文件內(nèi) 主要負(fù)責(zé)部門利潤(rùn)利潤(rùn)現(xiàn)金現(xiàn)金流量流量 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用* 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 現(xiàn)有產(chǎn)品線 新的產(chǎn)品線 銷售費(fèi)用 廣告/促銷費(fèi)用 采購(gòu)* 生產(chǎn)成本 利潤(rùn) 應(yīng)付帳款增加 應(yīng)收帳款增加 存貨增加 投資計(jì)劃 產(chǎn)成品 半成品

37、/原料 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部* 銷售公司 市場(chǎng)部* 采購(gòu)中心 制造部 采購(gòu)中心 銷售總監(jiān)/銷售公司 制造部/采購(gòu)中心 事業(yè)部/投資發(fā)展中心 - - - - +事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)方案 總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 銷售額 利潤(rùn)額 現(xiàn)金流量 投資回報(bào)率 市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo) 產(chǎn)品線組合 初步分解的事業(yè)部目標(biāo)pd1-2/py(1-2) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 銷售收入 產(chǎn)品線1 產(chǎn)品線2 新的產(chǎn)品線3 銷售費(fèi)用 廣告/促銷費(fèi)用 生產(chǎn)制造 生產(chǎn)量 產(chǎn)品線1 產(chǎn)品線2 采購(gòu)成本 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn)總額 應(yīng)收帳款增加(減少) 應(yīng)付帳款增加(減少) 存貨增加(

38、減少) 成品 半成品 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā) 負(fù)責(zé)部門責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃銷售額/銷售量目標(biāo)預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r歷史業(yè)績(jī)差距比較事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)廣告/促銷費(fèi)用目標(biāo)制造成本目標(biāo)回款目標(biāo)銷售費(fèi)用目標(biāo)事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目

39、標(biāo)原理圖事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃（例：分為六個(gè)部分，可同時(shí)展開）新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)計(jì)劃第一部分第一部分 銷售量銷售量/額目標(biāo)確定及制定行動(dòng)步驟（額目標(biāo)確定及制定行動(dòng)步驟（10月初月初至至10月月30日）日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數(shù)據(jù)收集/分析評(píng)估/預(yù)測(cè)關(guān)鍵因素收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素審定目標(biāo)分解任務(wù)市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理分公司經(jīng)理市場(chǎng)助理協(xié)助市場(chǎng)部收集影響市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素并分析市場(chǎng)部對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評(píng)估/預(yù)測(cè)確定整體市場(chǎng)潛力（需求量/額）產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場(chǎng)銷售關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素市場(chǎng)部經(jīng)理

40、產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理市場(chǎng)部銷售部評(píng)估/預(yù)測(cè)整體市場(chǎng)潛力確定分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)確定銷售額/量目標(biāo)確定各分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)形成各分公司銷售量/額目標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持銷售經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理負(fù)責(zé)上交銷售額/銷售量目標(biāo)確定原理圖（以分公司為例）評(píng)估整體市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力(第13步)確定市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素(如彩電) 彩電市場(chǎng)存量 更換周期 居民收入 (各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù))收集數(shù)據(jù)整體市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)測(cè) 替換市場(chǎng) 新增需求 康佳分公司市場(chǎng)份額的預(yù)測(cè)(第45步)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場(chǎng)份額 （關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素歷史數(shù)據(jù)）收集數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率目標(biāo)水平 已有渠道 市場(chǎng)滲透 渠道擴(kuò)張銷售目標(biāo)

41、額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo)=整體市場(chǎng)規(guī)?？导逊止臼袌?chǎng)占有率 * 短期內(nèi)仍為銷售公司自下而上計(jì)劃制定第一部分,市場(chǎng)部與銷售公司對(duì)銷售額/銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動(dòng)方案 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 銷售費(fèi)用 廣告/促銷費(fèi)用 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn) - - -銷售收入現(xiàn)有產(chǎn)品線1現(xiàn)有產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線銷量?jī)r(jià)格分公司分公司分公司市場(chǎng)能力市場(chǎng)份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額舊機(jī)替換市場(chǎng)新購(gòu)機(jī)市場(chǎng)已覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場(chǎng)份額準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場(chǎng)份額 彩電

42、滲透率/第二臺(tái)彩電滲透率 家庭數(shù)/新婚家庭數(shù) 居民收入水平市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力 確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素(如彩電) 歷史市場(chǎng)存量 更換周期 經(jīng)濟(jì)水平 家庭數(shù)/新婚家庭數(shù) 首臺(tái)彩電滲透率/第二臺(tái)彩電滲透率 市場(chǎng)平均價(jià)格 收集關(guān)鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 彩電市場(chǎng)存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理 更換周期變化 市場(chǎng)平均價(jià)格電器事業(yè)部pd2-1-1pd2-1-2pd2-1-4pd2-1-5p2-1-6 居民收入水平市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力 確定

43、市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素(如手機(jī)) 歷史市場(chǎng)存量 更換周期 經(jīng)濟(jì)水平 市場(chǎng)平均價(jià)格 收集關(guān)鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 手機(jī)市場(chǎng)存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)調(diào)研主管 更換周期變化 市場(chǎng)平均價(jià)格移動(dòng)通信事業(yè)部py2-1-1py2-1-2py2-1-3py2-1-6* 可以是省或更小的區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，形成對(duì)整體市場(chǎng)增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)替換市場(chǎng)整體及分公司市場(chǎng)潛力的評(píng)估（pd22） 2000年銷售額2500萬(wàn)臺(tái) 2001年預(yù)期2850萬(wàn)臺(tái) 增長(zhǎng)14責(zé)任人：彩電產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)間：10月20日提交對(duì)象：戰(zhàn)略總經(jīng)理

44、、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、銷售管理經(jīng)理舉例xx分公司彩電市場(chǎng)新增需求關(guān)鍵因素預(yù)測(cè)歷史市場(chǎng)存量更換周期市場(chǎng)平均價(jià)格變化新婚家庭現(xiàn)家庭新購(gòu)新婚家庭數(shù)新婚家庭購(gòu)買率經(jīng)濟(jì)收入水平購(gòu)置第二臺(tái)購(gòu)置第一臺(tái)現(xiàn)有家庭數(shù)市場(chǎng)平均價(jià)格變化一臺(tái)彩電滲透率二臺(tái)彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長(zhǎng)現(xiàn)有家庭數(shù)一臺(tái)彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長(zhǎng)市場(chǎng)平均價(jià)格變化 4百萬(wàn)，其中 89年x臺(tái) 90年x臺(tái) 99年x臺(tái) 平均7年 呈泊松分布 下降10% 20萬(wàn) 80% 5百萬(wàn) -10% 80% 5% 5百萬(wàn) 80% +10% -10% +10%（py22）具體關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的數(shù)據(jù)收集和計(jì)劃制定由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司市場(chǎng)部經(jīng)理協(xié)助 各分公司制定相應(yīng)的行動(dòng)方案

45、并量化行動(dòng)方案的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的影響作用 康佳占經(jīng)銷商份額 產(chǎn)品線1 產(chǎn)品線2 產(chǎn)品線3 產(chǎn)品線n 現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目 96 97 98 99 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理 提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 經(jīng)銷商占市場(chǎng)份額 渠道數(shù)目 準(zhǔn)備增加的經(jīng)銷商數(shù)目 200010月10日前完成 產(chǎn)品線3 產(chǎn)品線1市場(chǎng)情況 現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳市場(chǎng)份額 產(chǎn)品線2現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳份額增長(zhǎng)預(yù)測(cè)新增經(jīng)銷商康佳市場(chǎng)份額預(yù)測(cè)總計(jì)小計(jì)各分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)確定各分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)確定10月15日前完成 負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理 提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商占市場(chǎng)份額康佳占康

46、佳經(jīng)銷商份額康佳市場(chǎng)份額康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)市場(chǎng)部綜合各產(chǎn)品線的市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力和各分公司份額目標(biāo)，形成初步銷售預(yù)測(cè)(10月20日前完成) 市場(chǎng)潛力 華東 上海 江蘇 華南 廣東 華北 99年 2000年目標(biāo) 填表人：市場(chǎng)部 市場(chǎng)份額 華東 上海 江蘇 華南 廣東 華北 99年 2000年目標(biāo) 填表人：分公司 匯總：市場(chǎng)部 銷量 華東 上海 江蘇 華南 廣東 華北 99年 2000年目標(biāo) 填表人：市場(chǎng)部 x =產(chǎn)品線n根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，事業(yè)部舉行研討會(huì)討論分公根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，事業(yè)部舉行研討會(huì)討論分公司預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)司預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)事業(yè)部分公司銷售預(yù)測(cè)研討會(huì)時(shí)間：11月月1日日召集

47、人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部工作 小組成員、區(qū)域營(yíng)銷中心總經(jīng)理、各分公司銷售經(jīng)理會(huì)議決議：渠道目標(biāo)銷售目標(biāo)決議提交：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理分公司銷售量目標(biāo)（pd13）產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2：產(chǎn)品線3責(zé)任人：銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)完成時(shí)間：11月2日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁，事業(yè)部總經(jīng)理 戰(zhàn)略營(yíng)銷總經(jīng)理-已有經(jīng)銷商-新增經(jīng)銷商第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項(xiàng)銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)及下一年度預(yù)計(jì)， 包括差旅費(fèi)、租金、招待費(fèi)（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費(fèi)用數(shù)據(jù)，制定費(fèi)用目標(biāo)。 方法：橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的特殊情況

48、確定費(fèi)用 目標(biāo) 10月25日前完成自下而上地制定計(jì)劃第二部分：各分公司根據(jù)實(shí)際的費(fèi)用活動(dòng)，制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用目標(biāo)和計(jì)劃 招待費(fèi) 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 銷售費(fèi)用 廣告/促銷費(fèi)用 存貸跌價(jià)損失 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn) 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 合計(jì) 差旅費(fèi) 填表人：各分公司 匯總：銷售公司 租金 - - - - 99年 2000預(yù)計(jì) 增長(zhǎng)% 增長(zhǎng)原因 并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費(fèi)用，而是根據(jù)主要的費(fèi)用活動(dòng)分配銷售費(fèi)用銷售公司匯總各分公司費(fèi)用目標(biāo)，通過(guò)橫向比較，制定更合理的費(fèi)用水平目標(biāo) 分公司一 分公司二 分公司n 銷售費(fèi)用目標(biāo)水平表（pd24） 責(zé)任人：銷售

49、管理部經(jīng)理 提交人：銷售總監(jiān)、總經(jīng)理 完成時(shí)間：10月30日之前 差費(fèi)比例 招待費(fèi)比例 租金比例 平均水平 平均水平 平均水平 第三部分：廣告第三部分：廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算市場(chǎng)部負(fù)責(zé)促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算市場(chǎng)部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（如銷售額）數(shù)據(jù)，分析不同的廣告促銷方式對(duì)目標(biāo)客戶群的影響?？捎?jì)算單位廣告/促銷對(duì)銷售數(shù)量增加值來(lái)考察營(yíng)銷組合的效果。第2步：根據(jù)廣告/促銷歷史投放量和營(yíng)銷組合效果，下一年度的銷售重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，決定下一年度廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用目標(biāo)水平（產(chǎn)品/地區(qū)）*詳見“廣告/促銷計(jì)劃”文件自下而上制定計(jì)劃第三部分；市場(chǎng)部根據(jù)銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃制定相

50、應(yīng)的廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算（詳見廣告促銷計(jì)劃與費(fèi)用流程） 廣告與促銷間的比例安排 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 銷售費(fèi)用 廣告/促銷費(fèi)用 存貸跌價(jià)損失 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn) - - - - 關(guān)系影響因素 媒介1 媒介2 促銷方式1 促銷方式2 目標(biāo)客戶群1 客戶2 客戶3 提高廣告/促銷對(duì)銷售增長(zhǎng)的效率，改進(jìn)具體操作方法： 確認(rèn)目標(biāo)客戶群以及關(guān)鍵購(gòu)買因素 確定最有效地影響各購(gòu)買因素的方法和廣告促銷組合 第四部分：制造計(jì)劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)第四部分：制造計(jì)劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：詳細(xì)分解制造成本至各項(xiàng)影響生產(chǎn)成本的因素，按單位產(chǎn)品的制造成本計(jì)算（財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)

51、）第2步：給出各產(chǎn)品單位制造成本的近兩年數(shù)據(jù)，并對(duì)下一年度作出預(yù)計(jì)（財(cái)務(wù)部、制造部負(fù)責(zé)）第3步：制造部確定制造成本目標(biāo)水平考慮因素：-過(guò)去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產(chǎn)量產(chǎn)品2自下而上計(jì)劃制定的第四部分：制造部對(duì)制造成本進(jìn)行詳細(xì)分解，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)量合格率材料成本 材料1用量 材料1單位成本 材料1比例 銷售收入 營(yíng)銷費(fèi)用 銷售費(fèi)用 廣告/促銷費(fèi)用 制造成本 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 利潤(rùn) - - - -98 99 2000預(yù)計(jì)產(chǎn)品1 人均產(chǎn)量設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間 計(jì)劃時(shí)間 非計(jì)劃時(shí)間產(chǎn)品合格率98 99 2000預(yù)計(jì)生產(chǎn)率/設(shè)備利用率負(fù)責(zé)人：制造部計(jì)

52、劃業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)人：制造部計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)理 +平均單位制造成本總成本合格的產(chǎn)量總產(chǎn)量設(shè)備成本與？相關(guān)成本產(chǎn)品相關(guān)成本不合格產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本產(chǎn)量單位采購(gòu)成本所用材料量原材料成本廢料成本單位時(shí)間設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)量運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間勞動(dòng)效率設(shè)備報(bào)廢總時(shí)間計(jì)劃停機(jī)非計(jì)劃停機(jī)換產(chǎn)品線時(shí)間單次換產(chǎn)品線時(shí)間更換次數(shù)計(jì)劃停機(jī)計(jì)劃維修原因1原因2 故障次數(shù)平均故障時(shí)間 - x x + - + +影響生產(chǎn)成本的具體原因自下而上計(jì)劃制定的第五部分：開發(fā)中心根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，制定相應(yīng)的研發(fā)計(jì)劃（略：見新產(chǎn)品開發(fā)流程） 新產(chǎn)品名稱 項(xiàng)目經(jīng)理3 41 2 3 4新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2第六部分：銷售公司確定回款計(jì)劃第六部分：銷售公司確定回款計(jì)劃

53、（10月初-10月30日）第1步：各分公司根據(jù)客戶或客戶群考察：-歷史回款數(shù)據(jù)；-銷售增長(zhǎng)預(yù)計(jì)，由此確定應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)（分公司經(jīng)理填表）第2步：銷售公司確定各分公司下一年度的資金回籠目標(biāo)計(jì)劃第3步：銷售公司對(duì)客戶信用進(jìn)行分類，同時(shí)根據(jù)歷年銷量及回款情況，確定應(yīng)收帳款額度指標(biāo)* 包括鋪底機(jī)和應(yīng)收貨款銷售公司通過(guò)客戶規(guī)劃，制定與銷售預(yù)測(cè)相應(yīng)的回款計(jì)劃客戶應(yīng)收帳款*表 利潤(rùn) 應(yīng)付帳款增加 應(yīng)收帳款增加 存貸增加 現(xiàn)金流量 + - -資金回籠預(yù)算分公司一時(shí)間進(jìn)度1 2 3 . . . 11 12銷售收入應(yīng)收帳款余額資金回籠分公司一客戶客戶1客戶299年銷售總體平均年？余額2年應(yīng)收帳款2000年增長(zhǎng)%20

54、00年增長(zhǎng)%應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)銷售預(yù)計(jì)應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)以客戶為基礎(chǔ)逐個(gè)細(xì)分銷售增長(zhǎng)和應(yīng)收帳款增長(zhǎng)分公司二 分公司二填表人：分公司經(jīng)理匯總：銷售公司同時(shí)，分公司對(duì)客戶信用進(jìn)行分類，以預(yù)測(cè)減少壞帳風(fēng)險(xiǎn) 分公司一 客戶歸類 96 97 98 99 輔助以客戶檔案，系統(tǒng)地確定客戶信用，最大限度控制風(fēng)險(xiǎn) 分公司二 填表人：分公司 審核：財(cái)務(wù)部 客戶 客戶1 客戶2 應(yīng)收帳款額度 歷年銷量 96 97 98 99 回報(bào) 已用額度各分公司按照確立的目標(biāo)修訂行動(dòng)方案（10月30日前完成）分公司目標(biāo)銷售目標(biāo)銷售成本廣告制造現(xiàn)有 2000年計(jì)劃行動(dòng)方案主要內(nèi)容1.2.3.需要資源時(shí)間進(jìn)度負(fù)責(zé)人：分公司總經(jīng)理提交：事業(yè)部總經(jīng)

55、理、跨部門工作小組提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃事業(yè)部計(jì)劃匯總事業(yè)部計(jì)劃匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/修正流修正流程程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前組織各部門負(fù)責(zé)人討論協(xié)調(diào)部門計(jì)劃，達(dá)成一致意見并作必要調(diào)整1.召集質(zhì)詢會(huì)，工作小組陳述各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃，對(duì)不能達(dá)到的目標(biāo)提出具體數(shù)

56、據(jù)與理由，評(píng)估目標(biāo)合理性2.各部門根據(jù)業(yè)務(wù)水平計(jì)劃，修訂具體的行動(dòng)方案。要求：-目標(biāo)量化，與公司整體目標(biāo)關(guān)聯(lián) 。 -行動(dòng)方案要確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)明確資源投入與進(jìn)度要求。事業(yè)部總經(jīng)理-各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)水平計(jì)劃 -具體行動(dòng)方案事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)工作小組與各部門負(fù)責(zé)人提出的業(yè)務(wù)目標(biāo)水平計(jì)劃與具體行動(dòng)質(zhì)詢，修改并分解崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理.財(cái)務(wù)部，人力資源部，各部門負(fù)責(zé)人參與事業(yè)部工作小組協(xié)調(diào)后的部門業(yè)務(wù)計(jì)劃事業(yè)部總經(jīng)理-各部門業(yè)務(wù)目標(biāo). 行動(dòng)方案修改意見 -關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理匯總各部門目標(biāo)計(jì)劃與行動(dòng)方案，提出事業(yè)部整體業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算修正稿事業(yè)部總經(jīng)理跨部門工作小組-事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（討論稿)集團(tuán)總裁

57、，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心對(duì)事業(yè)部整體業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，并提出修改意見，反復(fù)直至最終認(rèn)可集團(tuán)總裁事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（報(bào)批稿）集團(tuán)總裁，董事局內(nèi)容負(fù)責(zé)結(jié)果上交協(xié)調(diào)各部門計(jì)劃各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃質(zhì)詢/修改事業(yè)部質(zhì)詢/修改匯總事業(yè)部整體計(jì)劃公司高層質(zhì)詢、評(píng)估、批準(zhǔn)計(jì)劃第一步：事業(yè)部工作小組對(duì)跨部門的目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行總體協(xié)調(diào) 工作小組對(duì)跨部門的目標(biāo)計(jì)劃予以協(xié)調(diào)，如： 新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)進(jìn)度和銷售計(jì)劃協(xié)調(diào) 生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃協(xié)調(diào) 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 新產(chǎn)品1 新產(chǎn)品2 新產(chǎn)品n 1 2 3 4 . . . 12月 生產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 新產(chǎn)品3 新產(chǎn)品n 1 2 3 4 . . . 12月 20k20k10k 銷售

58、計(jì)劃 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 新產(chǎn)品3 新產(chǎn)品n 1 2 3 4 . . . 12月 20k30k10k 事業(yè)部整體計(jì)劃 1 2 3 . . . 12月 負(fù)責(zé)人 產(chǎn)品1 生產(chǎn) 銷售 產(chǎn)品2 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 新產(chǎn)品n 制造部 市場(chǎng)部/銷售公司 研發(fā) 制造部 市場(chǎng)部/銷售公司0k 25k 20k0k 25k 20k 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 研發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào) 填表人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理 提交人：事業(yè)部總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：11月1日第二步：各負(fù)責(zé)部門與事業(yè)部經(jīng)理討論初步業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)不能達(dá)到的總體目標(biāo)提出基于事實(shí)的挑戰(zhàn) 參與人員： 事業(yè)部總經(jīng)理 相關(guān)部門人員 工作小組 對(duì)于初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行討論，挑戰(zhàn)具體的計(jì)劃假設(shè)，

59、形成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 對(duì)于不能達(dá)到的目標(biāo)，小組/負(fù)責(zé)部門提出詳細(xì)的分析，與總經(jīng)理驗(yàn)證最基本的假設(shè) 評(píng)估目標(biāo)合理性 對(duì)于目標(biāo)的討論 基于對(duì)目標(biāo)詳盡分解的行動(dòng)計(jì)劃 評(píng)估著重于基本假設(shè)的驗(yàn)證，作為最終確定目標(biāo)的基礎(chǔ) 各部門/小組對(duì)于目標(biāo)的挑戰(zhàn)必須基于相應(yīng)分解細(xì)致的行動(dòng)計(jì)劃，而非就總的目標(biāo)進(jìn)行談判各部門根據(jù)確定的改進(jìn)計(jì)劃，修訂行動(dòng)方案各部門根據(jù)確定的改進(jìn)計(jì)劃，修訂行動(dòng)方案分公司目標(biāo)計(jì)劃修訂意見銷售目標(biāo)銷售成本廣告制造現(xiàn)有 2000年計(jì)劃行動(dòng)方案主要內(nèi)容1.2.3.需要資源時(shí)間進(jìn)度修訂行動(dòng)方案各部門根據(jù)確定的改進(jìn)計(jì)劃，修訂行動(dòng)方案舉例背景介紹行動(dòng)方案舉例提供有關(guān)行動(dòng)方案的背景介紹舉例：制定詳細(xì)的行動(dòng)方案應(yīng)

60、: 量化的目標(biāo)和效益分析必須緊密地和公司整體目標(biāo)關(guān)聯(lián) 確保行動(dòng)方案能實(shí)際地達(dá)到目標(biāo)要求 明確資源投入和進(jìn)度要求目標(biāo)制定該行動(dòng)方案的量化目標(biāo)，進(jìn)行效益分析舉例：根據(jù)初步平谷結(jié)果，可增加銷售額xx萬(wàn)。行動(dòng)方案的主要內(nèi)容描述以達(dá)到目標(biāo)所需的詳細(xì)的行動(dòng)步驟舉例：行動(dòng)方案的主要內(nèi)容明確行動(dòng)方案領(lǐng)導(dǎo)人和相關(guān)部門舉例：需要的資源明確需要的人力和物力投入舉例：盡管東北地區(qū)經(jīng)濟(jì)不景氣，居民購(gòu)買力不強(qiáng)，但是由于失業(yè)人員在第三產(chǎn)業(yè)就業(yè)，出現(xiàn)大量的娛樂(lè)場(chǎng)所。僅牡丹江地區(qū)，包括卡拉ok在內(nèi)的娛樂(lè)場(chǎng)所近300家。娛樂(lè)場(chǎng)所為市區(qū)市場(chǎng)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。 中小的場(chǎng)所業(yè)務(wù)員推廣拜訪 大型場(chǎng)所由業(yè)務(wù)經(jīng)理親自拜訪業(yè)務(wù)部經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)專門