流程優(yōu)化的方法與案例VIP

1、122一級流程二級流程三級流程四級流程SAP業(yè)務(wù)藍圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企業(yè)未來的流程企業(yè)未來的流程3流程優(yōu)化的助推力流程優(yōu)化的助推力44獨立的流程獨立的流程端到端的流程鏈端到端的流程鏈從計劃到付款：一般物資采購流程從計劃到付款：服務(wù)類采購流程從計劃到付款：工程建設(shè)采購流程從計劃到付款：資產(chǎn)類采購流程從計劃到付款：資產(chǎn)類設(shè)備采購流程物資領(lǐng)用流程物資退用流程物資返修流程合同變更流程訂單變更流程物資主數(shù)據(jù)管理流程供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理流程物資盤點流程物資報廢流程物資異常流程物資拆卸流程供應(yīng)商評審流程采購政策制定流程采購申請流程采購過程管理流程訂單合同推薦

2、流程簽發(fā)訂單合同流程運輸管理流程運輸狀態(tài)管理流程報關(guān)流程物資驗收流程支付申請流程發(fā)票交驗流程付款清賬流程物資保養(yǎng)流程以采購庫存管理為例設(shè)備創(chuàng)建流程5什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 認識流程認識流程建立流程建立流程運作流程運作流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程再認識流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值是否增值的一套的一套管理體系管理體系看看流程管理型企業(yè)是怎樣認識流程管理的？正源地產(chǎn)與AMT王玉榮談流程管理6管理中的管理中的“跑冒滴漏跑冒滴漏” 如同化工生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)如同化工生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)“跑冒滴漏跑冒滴漏”的現(xiàn)象一樣，企業(yè)管理上的的

3、現(xiàn)象一樣，企業(yè)管理上的“跑跑冒滴漏冒滴漏”也普遍存在也普遍存在: : 跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象；不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象； 冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整的未調(diào)整，該嚴格時未嚴格，該放寬時未放寬，造成寬嚴失度；的未調(diào)整，該嚴格時未嚴格，該放寬時未放寬，造成寬嚴失度； 滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制不好，而又

4、責(zé)任不清、獎罰不明的現(xiàn)象；控制不好，而又責(zé)任不清、獎罰不明的現(xiàn)象； 漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點，不能做到人人有事做，事事有人管。人人有事做，事事有人管。 精細化、規(guī)范化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關(guān)注和持續(xù)改進和發(fā)展的方精細化、規(guī)范化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關(guān)注和持續(xù)改進和發(fā)展的方向向。 7流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？思考自己為什么要做這項工作？/ /增值性增值性做任何

5、工作都有一個流程？做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/ /效率性效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標(biāo)整體最優(yōu)？我們的做法是否達到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)8業(yè)務(wù)流程改進需求業(yè)務(wù)流程改進需求重要嗎？重要嗎？合理嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便協(xié)調(diào)方便嗎？嗎？責(zé)任可追責(zé)任可追究嗎？究嗎？滿足需求滿足需求嗎？嗎？服務(wù)響應(yīng)服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？迅捷嗎？投訴渠道投訴渠道暢通嗎？暢通嗎？期望如何？期望如何？溝通順暢溝通順暢嗎？嗎？了解整個了解整個過程嗎？過程嗎？自身價值自身價值明確嗎？明確嗎？有

6、何建議有何建議嗎？嗎？9問題流程問題流程具有一種或多種以下癥狀：具有一種或多種以下癥狀： 存在經(jīng)?；驀乐氐拇嬖诮?jīng)?；驀乐氐耐獠款櫩蛦栴}和外部顧客問題和/ /或投訴或投訴 存在經(jīng)?；驀乐氐拇嬖诮?jīng)?；驀乐氐膬?nèi)部顧客問題和內(nèi)部顧客問題和/ /或投訴或投訴 經(jīng)常發(fā)生問題或混亂經(jīng)常發(fā)生問題或混亂 高成本流程高成本流程 復(fù)雜的組織機構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用復(fù)雜的組織機構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用 長循環(huán)時間流程長循環(huán)時間流程 已經(jīng)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等）存在著更好的方法（基準(zhǔn)等） 流程執(zhí)行的嚴重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改流程執(zhí)行的嚴重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改 出現(xiàn)了出現(xiàn)了可以利用的可以利用的新技術(shù)

7、新技術(shù) 在運用技術(shù)或在運用技術(shù)或界定范圍界定范圍基于某個經(jīng)理人員的個人偏好?；谀硞€經(jīng)理人員的個人偏好。10人人機機法法料料效果效果環(huán)環(huán)將因素按影響程度大小分為若干等級（一級影響因素因，二級影響因素將因素按影響程度大小分為若干等級（一級影響因素因，二級影響因素)直到最底層不能再分為止，直到最底層不能再分為止，找到解決問題的最根本原因找到解決問題的最根本原因;“原因原因-結(jié)果結(jié)果”“”“手段手段-目標(biāo)目標(biāo)”的間系，使問題的脈絡(luò)完全顯示出來的間系，使問題的脈絡(luò)完全顯示出來11開 發(fā) 分 計 劃 不 夠 細 致 ， 失 去 了對 開 發(fā) 過 程 的 控 制 和 指 導(dǎo) 的 意 義預(yù) 測 訂 單 采

8、購(什 么 時 間 、 哪 些 材 料 、 多 少 數(shù) 量 )市 場 、 采 購 、 排 產(chǎn) 、 生 產(chǎn) 之 間 缺 乏 溝 通 ，經(jīng) 常 等 料 下 單 ， 生 產(chǎn) 缺 料 時 有 發(fā) 生 ， 延 誤 交 期對 于 訂 貨 會 上 已 經(jīng) 下 達 的 首 批 訂 單 ，相 應(yīng) 的 部 門 不 能 及 時 跟 進 ， 影 響 及 時 投 產(chǎn) 時 間計 劃 未 能 與 銷 售 端 的 預(yù) 測 /訂 單 /補 單 的 充 分 對 接(款 式 、 數(shù) 量 、 交 貨 時 間 、 變 更 等 )投 產(chǎn) 時 排 產(chǎn) 人 員 對 庫 存 、 訂 單 、 BOM的 核 對占 用 太 多 時 間 ， 欠 缺

9、對 車 間 實 際 狀 況 的 跟 進產(chǎn) 品 外 協(xié) 、 工 序 產(chǎn) 能 委 外 、 工 藝 工 序 外 協(xié)的 統(tǒng) 一 管 理 (產(chǎn) 能 外 發(fā) 、 庫 存 使 用 、 跟 進 交 期 )物 料 帳 實 不 符 ( 編 碼 不 統(tǒng) 一 、 質(zhì) 檢 退 料 、外 加 工 與 不 同 車 間 爭 料 、 超 計 劃 領(lǐng) 料 )技 術(shù) 準(zhǔn) 備 好 的 款 號 ， 材 料 未 到 ；材 料 已 到 ， 技 術(shù) 未 準(zhǔn) 備 好材 料 確 認 表(面 里 料 、 底 料 、 特 殊 輔 料 的 完 備 度 )楦 /跟 底 驗 證 放 樣 與均 碼 試 制 之 間 交 接 的 責(zé) 任 不 清提 前 放 樣(

10、什 么 時 間 、 哪 些 款 、 做 哪 些 準(zhǔn) 備 )建 立 統(tǒng) 一 的 主 生 產(chǎn)計 劃 體 系執(zhí) 行 中 權(quán) 責(zé) 不 清 、 流 程 不 順 而導(dǎo) 致 頻 繁 的 變 更 、 延 誤 ， 影 響 交 期開 發(fā) /技 術(shù) / 采 購 /生產(chǎn) 的 按 計 劃 執(zhí) 行 的跟 進 與 責(zé) 任 落 實快 速 響 應(yīng) 的 生產(chǎn) 流 程訂 貨 會 是 對 開 發(fā) 的 唯 一 控 制點 ， 參 加 訂 貨 會 的 時 間 往 往 會 失 控實 際 工 作 中 經(jīng) 常 會 出 現(xiàn) 試 楦 鞋 制 作 的資 料 不 齊 套 ， 影 響 試 楦 進 度 和 試 楦 質(zhì) 量材 料 確 認 表 是 否 可 以

11、會 審 ，并 且 計 采 部 、 技 術(shù) 部 擁 有 否 決 權(quán)理 順 流 程 /分 清 責(zé) 任有 計 劃 的 開 發(fā) 與 出樣型 體 設(shè) 計 與 評 審 /款 式 設(shè) 計 與 評 審/ 款 色 設(shè) 計 與 評 審 之 間 的 控 制 與 銜 接12供 應(yīng) 商 管 理 不 完 善預(yù) 測 指 導(dǎo) 意 義 不 強安 排 的 時 候 產(chǎn) 能考 慮 不 充 分 / 產(chǎn) 能 瓶 頸補 單 周 期 太 長生 產(chǎn) 領(lǐng) 料 時 ，物 料 不 足庫 存 信 息 不 準(zhǔn) 確導(dǎo) 致 物 料 帳 實 不 符生 產(chǎn) 計 劃執(zhí) 行 率 不 高對 各 地 區(qū) 的 日 銷 售 量 和 終 端庫 存 考 慮 不 夠 充 分輔

12、料 庫 存 數(shù) 據(jù)不 準(zhǔn) 確車 間 按 生 產(chǎn) 通 知 單領(lǐng) 料 時 物 料 已 經(jīng) 因 質(zhì) 量問 題 退 回 供 應(yīng) 商 了幾 個 計 劃 員 同 時 爭 用一 種 料 , 已 分 配 給 生 產(chǎn)訂 單 的 物 料 仍 被 認 為 可 用過 期 的 物 料仍 被 認 為 可 用編 制 產(chǎn) 品 訂 貨 通 知 單 時考 慮 供 應(yīng) 商 產(chǎn) 能 不 足倉 庫 數(shù) 據(jù) 與 主 數(shù) 據(jù)管 理 的 問 題供 應(yīng) 商 對 采 購 訂 單 回 應(yīng) 時 間 太 長 ，導(dǎo) 致 生 產(chǎn) 計 劃 未 等 到供 應(yīng) 商 回 應(yīng) 交 期 就 下 達 生 產(chǎn)部 分 供 應(yīng) 商 沒 有 優(yōu) 先安 排 百 麗 采 購 的

13、物 料 生 產(chǎn)部 分 供 應(yīng) 商 缺 乏 一 定 的 信 用 承 諾 ，導(dǎo) 致 已 承 諾 物 料 供 應(yīng) 不 能 及 時 到 位供 應(yīng) 商 供 應(yīng) 物 料存 在 一 定 質(zhì) 量 問 題供 應(yīng) 商 生 產(chǎn) 周 期 太 長 ，導(dǎo) 致 不 能 及 時 供 料即 使 能 夠 獲 取 足 夠 的 數(shù) 據(jù) ，仍 然 缺 乏 一 定 數(shù) 據(jù) 分 析 手 段沒 有 時 間 去 轉(zhuǎn) 換 為 預(yù) 采 購 行 為 。事 務(wù) 性 工 作 時 間 太 長 ，沒 有 時 間 進 行 供 應(yīng) 商 戰(zhàn) 略 管 理 物 料 編 碼 不 唯 一 ,一 個 物 料 兩 個 編 碼用 于 支 持 預(yù) 測 的 銷 售數(shù) 據(jù) 的 采

14、樣 頻 率 不 夠各 地 區(qū) 補 單 原 則 差 異 沒 有與 生 產(chǎn) 安 排 原 則 充 分 同 步 和 溝 通對 于 供 應(yīng) 商 工 藝流 程 缺 乏 了 解對 供 應(yīng) 商 供 應(yīng)周 期 缺 乏 了 解缺 乏 一 定 銷 售 趨 勢 判 斷 ，進 行 補 貨 預(yù) 測 （ 補 貨 之 前 ）技 術(shù) 預(yù) 測材 料 技 術(shù) 工 藝 上 是 否 可 行13為什么?原因錯誤為什么?原因為什么?原因為什么?原因為什么?根本原因怎么辦從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），理問題的同

15、時，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），從修理機器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規(guī)格，一直到從修理機器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。141、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個問題的？、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個問題的？2、唐駿發(fā)現(xiàn)了一個什么類型的問題？、唐駿發(fā)現(xiàn)了一個什么類型的問題？3、這個問題的解決給唐駿帶來什么收獲

16、，給你什么啟示？、這個問題的解決給唐駿帶來什么收獲，給你什么啟示？152、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路刪 除 過度控制 重疊環(huán)節(jié) 等待時間過度生產(chǎn)內(nèi)部運輸重復(fù)加工存儲 轉(zhuǎn)換格式簡 化 形式 程序 溝通渠道 處理過程表格問題區(qū)域 集 成 工作 部門 客戶 供應(yīng)商自動化數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)傳輸 數(shù)據(jù)分析乏味工作 ESIA業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路和方法方法思路成本最低、時間最短、附加值最大、風(fēng)險最低新增一些有創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，也是一種流程優(yōu)化的思路分類，將一些流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率。16單點接觸顧客并行工程IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)17思路之一：顛覆性思維思

17、路之一：顛覆性思維識別流程每個步驟背后的假設(shè)識別流程每個步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞匯：習(xí)慣性的不良詞匯：“onlyonly”？ 、“mustmust”? ? 、“nevernever”? ?可以通過以下問題進行可以通過以下問題進行挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)：這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個步驟非得要執(zhí)行嗎？這個步驟非得要執(zhí)行嗎？這個步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個步驟非得要的按當(dāng)前的順序進行嗎？這個步驟非得要的按當(dāng)前的順序進行嗎？這個步驟非得要按當(dāng)前的方式進行嗎？這個步驟非得要按當(dāng)前的方式進行

18、嗎？這個步驟非得要在當(dāng)前的地點來進行嗎？這個步驟非得要在當(dāng)前的地點來進行嗎？( (麻醉室的案例）麻醉室的案例）18思路之二：優(yōu)化時間思路之二：優(yōu)化時間1)將串行活動變成并行活動將串行活動變成并行活動2) 去除不需要的活動，減少流程步驟去除不需要的活動，減少流程步驟3)合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）4)調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)胝{(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用應(yīng)用5)壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限2.51.03.03.02.03.019思路之三：優(yōu)化控制思路之三：優(yōu)化控制1) 根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來

19、決定檢查、評審點設(shè)置的必要性2) 取消重復(fù)審批點取消重復(fù)審批點3) 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟鷮⒉煌h(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?) 根據(jù)控制對象金額的大小，進行分層授權(quán)審批根據(jù)控制對象金額的大小，進行分層授權(quán)審批5) 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán)選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán)6) 采用窗口式服務(wù)或集中式評審采用窗口式服務(wù)或集中式評審20 例 子21客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員 總經(jīng)理相應(yīng)的組織：22 客戶接待進門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門新流程：客服中心售后服務(wù)客戶

20、咨詢客戶跟蹤23沒有對的采購過程進行沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采比價采購處不具備進行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采流

21、程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進行集中管理；購業(yè)務(wù)進行集中管理；案例分享案例分享44貴州輪胎采購流程優(yōu)化貴州輪胎采購流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程現(xiàn)狀采購流程現(xiàn)狀生產(chǎn)計劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供應(yīng)商供銷公司供銷公司物資供應(yīng)處物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動力部裝備動力部生產(chǎn)部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處計劃調(diào)度處原材料原材料燃料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處計劃調(diào)度處動力分廠動力分廠 查詢庫存和在途物資資料 采購-油料-橡膠-簾子布設(shè)備動力處設(shè)備動力處設(shè)備材料處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中

22、標(biāo)供應(yīng)商資料3比價采購處財務(wù)部審批4321詢價報價報價答復(fù)函采購24倉庫倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進度控制報告 E V A L U A T I O NL O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fH I G H E v a l

23、u a tio nO b s e r v a tio n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d

24、 e fin e dp u rc h a s in g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b

25、e e n c le a rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e

26、n h e lda n d /o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b

27、 je c tiv e s h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送

28、貨時間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責(zé)采購，集中管理，采購部負責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商供應(yīng)商采購流程優(yōu)化采購流程優(yōu)化已審批采購需求單各部門各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需

29、求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。具有一定的專業(yè)水平。4采購部ERP采購25惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的5050多個單位在采購上完多個單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于時刻變化的市場需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)量的折扣優(yōu)惠。惠普重建其采購流程后，總公司與各制造單量的折扣優(yōu)惠?；萜罩亟ㄆ洳少徚鞒毯?，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)

30、，各部門依然各自訂貨，但位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然各自訂貨，但必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。這一流程運作效率是驚人的，公司發(fā)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。這一流程運作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時率提高貨及時率提高50%50%，交貨期縮短，交貨期縮短50%50%，潛在顧客丟失率降低，潛在顧客丟失率降低75%75%，產(chǎn)品成本也大大降低。，產(chǎn)品成本也大大降低。26序序號號活動活動時間時間備注備注(200

31、7.1.1-9.30)(2007.1.1-9.30)平平均審批時間均審批時間需求時間需求時間1 1在在MISMIS系統(tǒng)中錄入價格申系統(tǒng)中錄入價格申請請2 2銷售部部長審批銷售部部長審批2.342.34天天20072007年年1 1月至今價格申請表月至今價格申請表單共單共2929個，表單的平均審批個，表單的平均審批時間為時間為25.5125.51天天/ /個。個。3 3分管銷售副總審批分管銷售副總審批6.526.52天天4 4企劃部長審批企劃部長審批1.721.72天天5 5財務(wù)部長審批財務(wù)部長審批8.768.76天天6 6財務(wù)總監(jiān)審批財務(wù)總監(jiān)審批5.765.76天天 7 7總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批

32、0.410.41天天27提出離職申請部門負責(zé)人進行面談人力資源主管進行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經(jīng)理審批離職申請人力資源管理員結(jié)清各項手續(xù)28提出離職申請部門負責(zé)人進行面談人力資源主管進行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經(jīng)理審批離職申請人力資源管理員結(jié)清各項手續(xù)定期統(tǒng)計離職原因書寫離職分析報告29 銷售內(nèi)勤訴苦說：銷售內(nèi)勤訴苦說：“收到訂單后的二三個小時內(nèi)，銷售部就會把訂收到訂單后的二三個小時內(nèi)，銷售部就會把訂單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時候出樣我們就管不著了，出樣后什么時間送給送給 原料倉庫我

33、們也無能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉庫后，原原料倉庫我們也無能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉庫后，原料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間料倉庫什么時候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間后，車間什么時候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，后，車間什么時候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否我們才得到消息，才能及時把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時把貨運走，路途是否順利我們也無法控制。及時把貨運走，路途是否順利我們也無法控制。 某精細化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的

34、某精細化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時間太長往往是投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。30一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷 1、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) 2 2、工作內(nèi)容、工作內(nèi)容 （1 1）銷售部：）銷售部：A A、核對客戶訂貨數(shù)量、規(guī)格和價格；、核對客戶訂貨數(shù)量、規(guī)格和價格；B B、核對應(yīng)收賬款，核查打、核對應(yīng)收賬款，核查打款憑證；款憑證；C C、建立銷售臺賬，通知質(zhì)檢科備貨。、建立銷售臺賬，通知質(zhì)檢科備貨

35、。 （2 2）質(zhì)檢科：）質(zhì)檢科：A A、按訂單取樣配對；、按訂單取樣配對；B B、提供對接技術(shù)參數(shù)；、提供對接技術(shù)參數(shù)；C C、送倉庫備案。、送倉庫備案。 （3 3）倉管科：）倉管科：A A、按技術(shù)參數(shù)取材；、按技術(shù)參數(shù)取材；B B、按訂單數(shù)量備料；、按訂單數(shù)量備料；C C、送車間備案。、送車間備案。 （4 4）車間：）車間：A A、安排加工時間并裝料待機；、安排加工時間并裝料待機；B B、流水線合成加工；、流水線合成加工；C C、成品包裝；、成品包裝；D D、通知質(zhì)檢取樣檢測。、通知質(zhì)檢取樣檢測。 （5 5）與物流公司銜接：）與物流公司銜接：A A、質(zhì)檢通知銷售部安排發(fā)貨；、質(zhì)檢通知銷售部安

36、排發(fā)貨；B B、銷售部通知物流公司、銷售部通知物流公司裝貨；裝貨；C C、物流公司整車或零當(dāng)配送。、物流公司整車或零當(dāng)配送。 銷售部收到客戶訂單進車間生產(chǎn)加工通知質(zhì)檢科出貨樣送倉庫選料交第三方物流公司配送313 3、正常備貨所需時間、正常備貨所需時間 （1 1）銷售部環(huán)節(jié)）銷售部環(huán)節(jié)2 2小時；（小時；（2 2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié)）質(zhì)檢科環(huán)節(jié)2 2小時；（小時；（3 3）倉庫環(huán)節(jié)）倉庫環(huán)節(jié)3 3小時；（小時；（4 4）車間環(huán)節(jié)車間環(huán)節(jié)8 8小時；（小時；（5 5）交物流公司裝車）交物流公司裝車3 3小時。共計：小時。共計：1818小時。小時。 4 4、影響速度的主要因素、影響速度的主要因素 （1 1）

37、銷售部：）銷售部：A A、訂單核對速度；、訂單核對速度；B B、查款速度；、查款速度；C C、備貨通知書送達質(zhì)檢科的速度。、備貨通知書送達質(zhì)檢科的速度。 （2 2）質(zhì)檢科：）質(zhì)檢科：A A、取樣配對的速度；、取樣配對的速度；B B、送配樣到倉庫的速度。、送配樣到倉庫的速度。 （3 3）倉管科：）倉管科：A A、物料準(zhǔn)備的速度；、物料準(zhǔn)備的速度；B B、把備料送車間的速度。、把備料送車間的速度。 （4 4）車間：）車間：A A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機臺的速度；、停止生產(chǎn)半成品，騰出機臺的速度；B B、換洗加工機臺的速度；、換洗加工機臺的速度；C C、成、成品包裝的速度；品包裝的速度；D D、通知

38、質(zhì)檢科學(xué)檢驗的速度。、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗的速度。 （5 5）交物流公司前的銜接：）交物流公司前的銜接：A A、質(zhì)檢科驗收的速度；、質(zhì)檢科驗收的速度；B B、質(zhì)檢科通知銷售部發(fā)貨的速、質(zhì)檢科通知銷售部發(fā)貨的速度；度；C C、銷售部通知物流公司裝車的速度；、銷售部通知物流公司裝車的速度；D D、物流公司裝車配送的速度。、物流公司裝車配送的速度。 二、對原有的流程進行適度的改良二、對原有的流程進行適度的改良 1、制訂、制訂備貨時效承諾書備貨時效承諾書，以下達行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對受理訂單，以下達行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對受理訂單的完成時限做出承諾，減少完成時限的的完成時限做出承諾，減少完成

39、時限的“不確定性不確定性”，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 2、倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關(guān)鍵點。在實效承諾的基礎(chǔ)上，以、倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關(guān)鍵點。在實效承諾的基礎(chǔ)上，以定時定點派人增援的方式提醒和促進該環(huán)節(jié)按時開展備貨工作。定時定點派人增援的方式提醒和促進該環(huán)節(jié)按時開展備貨工作。 3、與物流公司簽約送達國內(nèi)主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提、與物流公司簽約送達國內(nèi)主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。高配送的速度。 32提交合理化建議評審合理化建議公布獲獎名單審核評審結(jié)果33一等獎評定標(biāo)準(zhǔn)一等獎評定標(biāo)準(zhǔn)1、公司采納已經(jīng)

40、實施的合理化建議。、公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。2、年經(jīng)濟效益在、年經(jīng)濟效益在5萬元以上或一次性節(jié)約投資萬元以上或一次性節(jié)約投資25萬元以上的合理化建議。萬元以上的合理化建議。3、解決了公司長期遺留技術(shù)難題合理化建議。、解決了公司長期遺留技術(shù)難題合理化建議。4、能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。、能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。二等獎評定標(biāo)準(zhǔn)二等獎評定標(biāo)準(zhǔn)1、公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。、公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。2、年經(jīng)濟效益在、年經(jīng)濟效益在35萬元或一次性節(jié)約投資萬元或一次性節(jié)約投資15萬萬25萬元的合理化建議。萬元的合理化建議。3、能夠大

41、幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間、能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間,大幅度改善工人工作環(huán)境大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。4、有利于提高本部門管理效率的合理化建議。、有利于提高本部門管理效率的合理化建議。三等獎評定標(biāo)準(zhǔn)三等獎評定標(biāo)準(zhǔn)1、公司采納已經(jīng)實施的或者可以實施的合理化建議。、公司采納已經(jīng)實施的或者可以實施的合理化建議。2、年經(jīng)濟效益在、年經(jīng)濟效益在13萬元以下或一次性節(jié)約投資萬元以下或一次性節(jié)約投資515萬合理化建議。萬合理化建議。3、能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟

42、停時間、能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間,改善工人工作環(huán)境，職改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。業(yè)健康和安全狀況合理化建議。4、有利于提高本工段管理效率的合理化建議。、有利于提高本工段管理效率的合理化建議。341 1 由于以前合理化建議評審標(biāo)準(zhǔn)不太合理由于以前合理化建議評審標(biāo)準(zhǔn)不太合理, ,導(dǎo)致許多員工導(dǎo)致許多員工對評審以后的結(jié)果不是很滿意對評審以后的結(jié)果不是很滿意, ,挫傷員工的積極性。挫傷員工的積極性。2 2 未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的理由理由, ,不想再提建議。不想再提建議。3 3

43、 大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。4 4 合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。5 5 大部分建議為技術(shù)類，管理建議少。大部分建議為技術(shù)類，管理建議少。請設(shè)計一個流程來解決以上問題。請設(shè)計一個流程來解決以上問題。35ESIA刪除：刪除：主要是針對多余環(huán)節(jié)、過度的控制、滯后時間過長等現(xiàn)象； 簡化：簡化：主要針對流程環(huán)節(jié)耗用時間、環(huán)節(jié)處理過程、表單中的無用信息； 集成：集成：主要針對崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門內(nèi)部減少崗位之間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對能夠合并表單

44、進行合并） 自動化：自動化：主要針對數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 增加：增加：創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險的環(huán)節(jié)。分類分類: :將流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率。 3636一個出租車司機給我們上的MBA課程37q英國施樂公司英國施樂公司“特殊訂單特殊訂單”處理時間處理時間112112天減至天減至2424小時。小時。q倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在5 5分鐘內(nèi)完成。分鐘內(nèi)完成。q美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減35%35%人員的同時，將交貨提前期從人員的同時，將交貨提前期從8

45、12812周周減少到減少到7 7天以內(nèi)。天以內(nèi)。q路透集團欠款回收時間從路透集團欠款回收時間從120120降至降至3838天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%98%，有的新服務(wù)甚至可以在，有的新服務(wù)甚至可以在1515分分鐘內(nèi)完成。鐘內(nèi)完成。q海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從海爾流程再造后制作一臺冰箱的時間從3 3天縮短到天縮短到4 4小時。小時。q2020年前，華為只有年前，華為只有6 6名員工、名員工、2.42.4萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。之一，而且仍在不斷的

46、蠶食著跨國巨頭們的市場。20082008年華為公司的銷售額將突破年華為公司的銷售額將突破180180億億美元，美元，19981998年年8 8月，華為與月，華為與IBMIBM公司合作啟動了公司合作啟動了“ITIT策略與規(guī)劃（策略與規(guī)劃（IT S&PIT S&P）”項目，項目，IPDIPD和和ISCISC是其中的重點。直到是其中的重點。直到20032003年上半年，數(shù)十位年上半年，數(shù)十位IBMIBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5 5年，耗資年，耗資50005000萬美元。萬美元。 38案例

47、案例1、班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化、班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化尋找核心業(yè)務(wù)尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排活動順序流程，合理安排活動順序394041案例案例2、福特北美汽車公司付款流程重組、福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500500余人，冗員嚴重，余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是效率低下。他們最初制定的改革方案是: :運用信息技術(shù)，減少運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員信息傳遞，以達到裁員20%20%的目標(biāo)。的目標(biāo)。 但是參觀了但是參觀了Mazda(Mazda(馬自達馬自達) )之后，他們震驚了，之后，他們震驚了，MazdaM

48、azda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5 5倍的員工，于是他們推翻倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。了第一種方案，決定徹底重建其流程。42Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：公司付款的傳統(tǒng)流程：1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門應(yīng)付款部門(驗收部

49、門自己無權(quán)處理驗收信息驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)當(dāng)且僅當(dāng)“訂單訂單”，“驗收報告驗收報告”以及以及“發(fā)票發(fā)票”三者一致時，三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。浪費。43采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程44案例：福特北

50、美汽車公司付款流程重組案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：公司付款重組新流程：1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。算機會自動按時付款。45采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新

51、流程福特北美汽車公司付款重組后的新流程46 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票無發(fā)票”制度制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查中核查14項內(nèi)容，而如今只需項內(nèi)容，而如今只需3項項零件名稱零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實現(xiàn)裁員、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并必然及時而準(zhǔn)確，從而簡

52、化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果47 1 1、面向流程而不是單一部門。、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個注意力集中于整個“物料獲取流程物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。著改善。2 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。 福特的

53、新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而它，而BPRBPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示48業(yè)務(wù)科業(yè)務(wù)科計劃科計劃科財務(wù)科財務(wù)科倉庫倉庫計劃科計劃科財務(wù)科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計劃科根據(jù)合同編制銷售

54、計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提當(dāng)用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）交給用戶，同時入帳。交給用戶，同時入帳。用

55、戶用戶49用戶用戶業(yè)務(wù)科業(yè)務(wù)科計劃科計劃科財務(wù)科財務(wù)科倉庫倉庫審核審核審核審核用戶資金用戶資金發(fā)票發(fā)票審核審核發(fā)票發(fā)票提貨單提貨單審核后的審核后的提貨單提貨單發(fā)票發(fā)票折磨客戶。折磨客戶?！芭軓澚搜?，磨破了嘴，身板差點沒累毀！跑彎了腰，磨破了嘴，身板差點沒累毀！”簽定合同簽定合同編制編制銷售計劃銷售計劃開提貨單開提貨單提貨處理提貨處理開發(fā)票開發(fā)票供貨請求供貨請求50用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票依靠大量單據(jù)的流轉(zhuǎn)，單據(jù)的生成和傳遞占整個流程依靠大量單據(jù)的流轉(zhuǎn)，單據(jù)的生成和傳遞占整個流程60%以上，效率低下。以上，效率低下。簽定合同編制銷售計劃供貨請

56、求開提貨單開發(fā)票提貨處理51用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票流程分割，以部門任務(wù)為著眼點，而忽略整個流程，出現(xiàn)問流程分割，以部門任務(wù)為著眼點，而忽略整個流程，出現(xiàn)問題相互推委。題相互推委。簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理52用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票部門之間相互牽制，審核環(huán)節(jié)不敢取消部門之間相互牽制，審核環(huán)節(jié)不敢取消簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理53用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票訂購不同類產(chǎn)品，需與不同業(yè)務(wù)部門聯(lián)

57、系，客戶資金管訂購不同類產(chǎn)品，需與不同業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，客戶資金管理也按產(chǎn)品種類細分。組織僵化，缺乏柔性。理也按產(chǎn)品種類細分。組織僵化，缺乏柔性。簽定合同編制銷售計劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理54手工發(fā)票用戶銷售員合同管理員倉庫財務(wù)科合同審核發(fā)票簽定合同供貨請求輸入合同檢查合同及資金信息提貨處理自動發(fā)票55清除清除去除審核和檢查環(huán)節(jié)。去除審核和檢查環(huán)節(jié)。簡化簡化客戶提貨所經(jīng)歷的程序簡化客戶提貨所經(jīng)歷的程序簡化。檢查發(fā)貨信息程序得以簡化。溝。檢查發(fā)貨信息程序得以簡化。溝通環(huán)節(jié)簡化。通環(huán)節(jié)簡化。整合整合銷售員單點接觸客戶，活動銷售員單點接觸客戶，活動整合。整合。自動化自動化通通過信息系統(tǒng)，自動處理

58、過信息系統(tǒng)，自動處理ESIA原則原則市場研究 制定價格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理企業(yè)的典型問題企業(yè)的典型問題重視考核，輕視流程，更忽視能力建設(shè)重視考核，輕視流程，更忽視能力建設(shè)q 銷售員責(zé)任權(quán)力都有所增加，要有相應(yīng)銷售員責(zé)任權(quán)力都有所增加，要有相應(yīng)的制度、績效監(jiān)控體系等事前和事后控的制度、績效監(jiān)控體系等事前和事后控制手段進行保障。制手段進行保障。q 銷售員相當(dāng)于專案員直接對客戶負責(zé)，銷售員相當(dāng)于專案員直接對客戶負責(zé)，單點對外。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。單點對外。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。q 調(diào)整部門職責(zé)：計劃部門以銷售預(yù)測、調(diào)整部門職責(zé)：計劃部門以銷售預(yù)測、銷售計劃與銷售分析為主，不進行提貨銷

59、售計劃與銷售分析為主，不進行提貨情況審核、提貨單和發(fā)票的發(fā)放等事宜。情況審核、提貨單和發(fā)票的發(fā)放等事宜。q 不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按客戶地區(qū)進行管理?？蛻舻貐^(qū)進行管理。56 根據(jù)初步估算，根據(jù)初步估算，用戶從要求提貨到拿到發(fā)票，用戶從要求提貨到拿到發(fā)票，2天壓縮到天壓縮到10分鐘（分鐘（不考慮物流時間）不考慮物流時間）員工從原來的員工從原來的84人壓縮到人壓縮到20人左右人左右 啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施57案例4、某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革前客戶客戶聯(lián)系記錄聯(lián)系記錄診斷診斷維修記錄單維修記

60、錄單客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門診斷單診斷單檢查維修情況檢查維修情況派工派工維修維修58存在的問題4 到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)；到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)；4 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；4 解決問題的水平一直徘徊在低水平。解決問題的水平一直徘徊在低水平。59某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革后變革后客戶客戶客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修派工維修檢查維修情況檢查維修情況故障研究與分類部門故障研究與分類部門60引起的變革4 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；4 檢查部門的人員可以大大減少；檢查部門的人員可以大大減少；4 分出一部