項目經理的“陰謀詭計”

1、項目經理的“陰謀詭計”項目經理除了腳踏實地做好項目管理之外，也要學會用兵之道，關鍵時刻耍點手腕、來點“陰謀陰謀”也是非常必要的。 sam是一家電腦制造企業(yè)的信息化項目經理，幾年來大大小小的it項目也做了不少，從最開頭的費勁不討好，到現在的合作開心，sam經歷了一個漫長而苦痛的過程，從一個單純的技術人員漸漸成長為一個優(yōu)秀的項目經理。 完勝 剛剛參與完為市場部開發(fā)的“營銷費用管理平臺”的驗收會，在會上，市場部的領導對該項目的實施效果大加欣賞。項目順當通過驗收，可謂“完勝”，sam心情大好。 經過3個月的系統(tǒng)試運行，市場部數額浩大的營銷費用變得清楚了每一筆費用都可以精確追溯到預算、計劃、執(zhí)行、報銷各

2、步驟的詳細狀況（如圖1所示），同時還可以看到該筆費用在執(zhí)行過程中與各方簽訂的合同狀況；并且系統(tǒng)還記錄了每個步驟的修改、變更以及相關人員的審核審批記錄。 一旦審核人員發(fā)覺疑點，可以輕松追查到全部相關的責任人，以前讓人頭痛的費用管理變得不那么可怕了，相反可以為管理者供應清楚牢靠的決策依據，幫助管理者隨時把握營銷費用的使用狀況，再結合銷售部門的銷售數據，可以精確了解投入的營銷費用對銷售業(yè)績作出的貢獻。 翻開手中的驗收報告，sam的思緒不由得飄回了半年前剛接到項目的時候，那時的心情可遠沒有現在的輕松呀。 緣起 從cio那里接下為市場部開發(fā)費用管理系統(tǒng)的任務后，sam回到辦公室，翻出了以前的項目檔案。原

3、來3年前開發(fā)部曾經為市場部開發(fā)過一個類似的系統(tǒng)，但是由于當時正趕上公司的業(yè)務方向調整和組織結構變動，導致了系統(tǒng)剛剛上線即面臨下馬的窘況。 究其原因，很大程度上是因為當時的系統(tǒng)設計不夠敏捷，流程都是固化在程序里，根本無法適應業(yè)務的調整，而重新修改代碼的代價又太高，工期也無法保證，所以只好選擇放棄。 放下手中的項目檔案，sam感到壓力重重。市場部是公司的“消費大戶”，每年在市場營銷上的投入高達幾千萬，然而市場部卻是公司唯一沒有成功實施信息系統(tǒng)的部門，一直靠人工的方式來管理浩大的營銷費用，整個市場部沒有誰能說得清這么多錢究竟花在了哪里，是否獲得了預期的效果，有沒有被挪用和鋪張，甚至被貪污。 從當前費

4、用管理的狀況來看，存在著業(yè)務流程混亂，計劃變更頻繁，合同管理松散，費用報銷嚴重滯后，工作效率低下等諸多問題；總部對各分公司的費用管理和掌握基本處于半失控的狀態(tài)，沒有什么手段和依據來限制分公司對營銷費用的使用；對營銷費用的投入和收效知之不詳，制定費用預算時往往只能“跟著感覺走”，沒有切實可信的數據可供參考。 眼前狀況堪憂，前方荊棘密布，sam犯了難，這個項目究竟該怎么做呢？ 謀定 考慮一再，sam打算先分析項目的整體狀況，再打算如何推進，“謀定而后動”，盡量減低項目風險，避免失敗。經過一番深思熟慮之后，初步的項目推進方案出爐了。 首先，明確項目定位。 市場部作為公司營銷策略的制定者和執(zhí)行者，其營

5、銷行為的成功與否，對整個供應鏈的銷售、生產、選購等環(huán)節(jié)都有著直接或間接的影響，其重要性毋庸置疑。市場部本身的業(yè)務繁多，包括營銷策略的制定、市場公關、創(chuàng)意企劃、費用管理等等，從信息化的難易程度、緊迫性和重要性來看，對數額巨大的營銷費用的監(jiān)管和掌握無疑是重中之重。因此，項目的切入點應當首選“營銷費用管理”這塊業(yè)務。 依據目前信息化的發(fā)展趨勢和業(yè)務需要，sam將項目定義為“市場營銷費用管理平臺”， 把建立起一個包括“預算管理計劃制定計劃變更管理合同管理費用報銷”在內的營銷費用全周期管理的閉環(huán)回路作為項目目標，為市場部供應一個敏捷完善的營銷費用管理平臺。 其次，確定解決方案。 這個項目的難點在于對業(yè)務

6、的理解和把握上，既要考慮到現有的業(yè)務流程的實現，也要兼顧到對業(yè)務流程的優(yōu)化，既要符合基層用戶的習慣，也要滿意高層領導的管理和分析的需要；另外，因為已經有過一次失敗的經歷，為了增加用戶的信念和重塑開發(fā)部的信譽，一定要盡量降低項目的風險，保證成功上線。因此，選擇一個合適的解決方案至關重要。 在設計上，sam采用了敏捷的審批流設計和簡潔的界面風格；在技術上，sam打算放棄剛剛引進、還沒有成功應用的新技術，而選擇了成熟的、已經廣泛實施的現有技術架構，這樣既降低了技術風險也便于實現代碼重用。 再次，充分的需求分析。 由于現有業(yè)務流程的混亂，在項目初期，唯恐沒有人能夠提出一份全面細致的業(yè)務需求，而且市場部

7、（尤其是分公司）的市場人員對信息系統(tǒng)的熟悉和接受能力普遍比較差。因此，為了能夠充分了解業(yè)務需求，加強與用戶的溝通和交流，sam打算在需求分析階段通過建立系統(tǒng)原型來協作需求的收集和分析。 通過系統(tǒng)原型的建立，可以將空泛的業(yè)務流程詳細化、形象化，使其更加直觀地呈現在用戶面前，讓用戶可以親身感受到系統(tǒng)上線之后會給自己的工作所帶來的轉變，并逐步培育他們使用系統(tǒng)的習慣，以及使用系統(tǒng)來解決實際問題的能力。既便于全面收集各方的需求，也為系統(tǒng)的順當實施奠定了基礎。 然后，選擇生命周期模型。 需求分析階段的系統(tǒng)原型，因為采用的是成熟的技術架構，故而可以將其一直迭代到代碼開發(fā)階段，直至系統(tǒng)交付，所以采用“迭代原型

8、法”的開發(fā)模式是最恰當的選擇。 采用“迭代原型法”的開發(fā)模式具有很明顯的優(yōu)勢，可以盡量在項目早期發(fā)覺問題，降低項目后期發(fā)生需求變更的風險。 不過，它也有一個缺點，在原型迭代的過程中，開發(fā)人員很簡單陷入對細節(jié)的無止境的糾纏當中，從而導致需求擴散和需求“鍍金”。在這一點上，sam提示自己一定要留意對項目的管理，定期進行檢查點回顧，時刻留意檢查項目進度，一旦發(fā)覺“擴散”的趨勢必需準時修正，保證主要功能和流程的開發(fā)進度，將風險毀滅在萌芽狀態(tài)。 最終，循序漸進地實施項目。 為了保證系統(tǒng)最終能夠成功上線，必需留意實施過程中所采取的方法和步驟。 費用管理的業(yè)務涉及到總部市場和全國全部的分公司，系統(tǒng)的最終用戶

9、遍布全國，而且人員眾多，水平參差不齊，因此想要在全部分公司一次性同時上線，幾乎是不可能的。 比較合理的方式是，首先在總部市場和x市分公司做試點，因為他們與開發(fā)部在同一個辦公地點，并且用戶的計算機水平也相對比較高，培訓和調試的成本比較低。等到系統(tǒng)穩(wěn)定運行一個月以后，再向全國推廣，屆時有了總部和x市分公司的成功經驗，可以達到以點帶面的示范效果，將會大大降低實施風險 詭道 以上都是在項目進行過程中必需要考慮和解決的問題，都是光明正大的措施和手段。但是，除了要做到以上這幾點之外，作為一名項目經理，在管理這樣一個復雜的，簡單反復的，而且曾經有過失敗經歷的項目時，sam還需要一些無傷大雅的“陰謀陰謀”來保

10、證項目的順當進行，正所謂，“兵者，詭道也”。簡潔點說，就是以下幾點。 項目初期，以用戶為中心 項目初期，用戶剛剛開頭接觸系統(tǒng)原型，系統(tǒng)的界面風格、操作模式、按鈕 設置等是用戶最直觀的感受，尤其是對于以前沒有使用過信息系統(tǒng)的市場人員來說，這些操作層面的簡便性、易用性將直接影響到他們對系統(tǒng)的感受。 在這一時期，為了讓用戶能夠比較簡單接受，項目經理要盡量按用戶的習慣來設計和修改，在這些特性上可以做出最大程度的妥協，只求能讓用戶漸漸習慣使用系統(tǒng)即可。 項目中期，樹立項目經理的專業(yè)權威 到了項目中期，系統(tǒng)的界面風格和基本流程已經確定，在這一階段，要“懷柔”與“高壓”并用。 懷柔對于一個非關鍵、雙方有爭議

11、的功能需求，項目經理可以先根據用戶的想法來做，但是一定要事先強調自己的看法，并指出用戶的想法可能存在的風險，同時保留自己的意見。待功能按用戶的要求實現之后，用戶會發(fā)覺，這樣做果真是會出問題的，還是項目經理說的對。這個時候，項目經理在用戶心中的專業(yè)權威就樹立起來了，以后再出現爭議的時候，用戶就會賜予項目經理充分的信任和敬重。 高壓當項目經理在用戶心中成為權威之后，對于一些開發(fā)成本很高而使用價值不大的功能需求，項目經理就可以利用自己的權威來向用戶“高壓”一下，使用戶同意取消該需求或者放到項目的二期、三期的時候再實現。 當然，“懷柔”和“高壓”都不能濫用，假如對開發(fā)成本很高的功能使用懷柔政策，很簡單

12、造成資源鋪張和進度落后；而過多的使用高壓政策也是非常不明智的，就像“狼來了”一樣，同一招用多了也就不靈了。 項目后期，“威逼”加“利誘” 在后期的實施過程中，項目經理要學會“威逼”和“利誘”。 對先期的試點用戶“威逼”對于第一個吃螃蟹的人，困難是可想而知的，為了保證不會半途而廢，除了對其加強培訓之外，取得高層領導的支持，通過高壓手段保證系統(tǒng)真正用起來并且能夠用下去，是非常必要的。 對后期跟進的用戶“利誘”前期的成功經驗已經擺在那里，項目經理所作的就是將實施系統(tǒng)所帶來的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等，充分的介紹給準用戶知道，使他們對系統(tǒng)上線和隨之而來的好處布滿信念。 項目持續(xù)改進階段，從信息化的角度推進流程優(yōu)化 一個項目不可能將全部的業(yè)務需求一次完成，通常的做法是將一個項目分解成兩到三個階段來完成，在完成初期最基本的功能之后，還要連續(xù)推進項目的二期、三期，以使業(yè)務流程更加完善，更符合企業(yè)信息化的整體規(guī)劃要求。 假如說，項目的一期階段完成了信息系統(tǒng)的從無到有，項目的二期、三期就是對業(yè)務的完善和優(yōu)化。在一期階段，業(yè)務部門作為需求的供應者，對項目的方向起主導作用，最終的交付產品也大多是對現有流程的忠實再現和信息化。假如在這時信息部門想對業(yè)務流程提出改進建議，阻力會特別大。 然而，在二期、三期階段，由于業(yè)務部門已經習慣了信息系統(tǒng)的使用，已經離不開它了，這