采購管理的3個誤區(qū)

1、采購管理的3個誤區(qū) 誤區(qū)1：管選購只要保證貨比三家就行了 許多企業(yè)的管理者認為管選購只要保證貨比三家就行了，通常都要求負責(zé)選購的工作人員申報選購方案時都要供應(yīng)至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的（絕大多數(shù)時候是選價格最低的那一個）。 這個方法很簡潔，在選購管理上，把這種選購方式叫作“詢價選購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實，許多管理者都可能會發(fā)覺“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？同樣類別的選購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？為了防備

2、這種可能，我們往往又要求選購工程師只供應(yīng)客觀的報價而不能有任何主觀評價，結(jié)果上邊的問題依舊存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責(zé)任。有真實的案例最離譜，在筆者對一家企業(yè)選購檔案的梳理過程中發(fā)覺，有4家表面上毫無關(guān)系的供應(yīng)商的聯(lián)系人竟然是同一個人。假如你的企業(yè)出現(xiàn)這樣的狀況，你會不會驚出一身冷汗來？ 為什么“貨比三家”還不管用？這并不是“詢價選購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種狀況下，選購的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有肯定的決策權(quán)，但由于選購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權(quán)。這種管理模式不轉(zhuǎn)變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

3、解決這個問題的關(guān)鍵是要給選購人員的詢價活動圈定一個范圍，這就是“合格供方評審”?！昂细窆┓皆u審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者根據(jù)一個質(zhì)量、成本等方面的標(biāo)準(zhǔn)，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業(yè)高層管理者直接打算，也可以由一個委員會打算?？傊?，選購執(zhí)行人員不能單獨打算這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次選購活動中這個范圍內(nèi)的決策支持信息負責(zé)。 誤區(qū)2：招標(biāo)“一招就靈” 招標(biāo)的選購方式給人以客觀、公正、透明的印象，許多管理者認為采取招標(biāo)方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標(biāo)也不是“一招就靈”。為什么要招標(biāo)？什么狀況下該招標(biāo)？還有什么狀況可以采用更合

4、適的選購方式？這涉及到選購方式選擇的問題。 目前，常用的選購方式有許多。常用的主要有：招標(biāo)選購、競爭性談判、詢價選購、單一來源選購等。 招標(biāo)：除了最終用戶及相關(guān)法規(guī)要求必需實行招標(biāo)的狀況以外，在對選購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息把握程度不夠時，最好采用招標(biāo)的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術(shù)信息。 競爭性談判：招標(biāo)時，我們可能會遇到這樣的狀況：或者投標(biāo)人數(shù)量不夠，或者投標(biāo)人價格、能力等不抱負，有時反復(fù)招標(biāo)還是不成，是否連續(xù)招標(biāo)，很是讓人苦惱招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準(zhǔn)招標(biāo)不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標(biāo)很接近，作用也相仿，但程序上更敏捷，效率

5、也更高一些，可以作為招標(biāo)選購的補充。 詢價選購（即選購）：對于我們已經(jīng)很好把握了成本信息和技術(shù)信息的選購商品（包括物資或服務(wù)），并且有多家供應(yīng)商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價選購方式。 單一來源選購：假如我們已經(jīng)完全把握了選購商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)當(dāng)設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)待和質(zhì)量保證，在這個基礎(chǔ)上可以采用單一來源選購的方式。 合理運用多種選購方式，還可以實現(xiàn)對分包商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對選購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過招標(biāo)來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉(zhuǎn)用詢價選購，不必再招標(biāo)。再等到條件