論中國汽車企業(yè)的持久戰(zhàn)

1、論中國汽車企業(yè)的持久戰(zhàn) 中國汽車品牌難以獲得本國消費者的芳心，這個趨勢好像在20xx年第一季度有所加快。吉利在香港上市的子公司宣布一季度銷量為8.96萬輛，同比下滑約37%。巴菲特投資的比亞迪一季度銷量為10.35萬輛，同比下降約28%。奇瑞一季度銷量下滑25%，至7.96萬輛。形勢更加嚴峻的是，外國汽車廠商和他們的中方合作伙伴已開頭著眼于生產低價車，據悉，日產汽車和中國東風汽車公司的合資品牌啟辰3月銷量達10487倆，這意味著中國本土汽車公司將面臨更大的競爭壓力，尤其是那些沒有與外資合作的本土公司。中國車企普遍缺乏戰(zhàn)略性開發(fā)自主車型的計劃，以及與之匹配的決心和投入能力，也就無法折疊和壓縮自身

2、打造自主車型的時間，加之隨著大品牌產業(yè)封鎖和合謀遏制能力的日趨強大，就更加難以塑造自主車型品牌了。 一、中國車企的幾個重大危機 第一、必需專心思索和對待合資大限問題。加入wto，我們接受了五年期承諾，五年后不能再掌握外資企業(yè)在合資汽車公司的持股比例了（之前是不得超過50%），目前汽車行業(yè)即將要迎來合資大限，外資車企控股乃至獨資的汽車企業(yè)會在中國大量涌現，一旦容許外資肯定控股，全資設工廠，外資企業(yè)將會大舉的帶領若干成熟品牌攻入中國，包括在歐洲已經邊緣化的各種品牌，如阿爾法·羅密歐，紳寶，loutus，藍旗亞，會如暴風雨般的被引入，會引發(fā)國產汽車品牌已有資訊崩潰性混亂。 第二、中國車企對

3、于完成汽車行業(yè)特有的雙效應下的突破缺乏認知。自主車型，需要兩個效應的綜合-疊加效應和稻草效應。 疊加效應：長期持續(xù)高投入，甚至跨多個產業(yè)周期積累，是累積能量的綜合結果。 稻草效應：在疊加效應積累到某個時點，通過重磅級車型引發(fā)稻草效應，一舉成功。 汽車產業(yè)的成功，一定是雙效應的化學反應，金風玉露的干柴烈火式結合。但是沒有常年積累的疊加效應，單純的稻草效應就是無根之木。而沒有稻草效應的啟動和引爆，疊加效應也就無用。像qq和吉利神話已經不再有了，不可能有任何一個企業(yè)單純地用稻草效應來引爆市場。 第三、中國汽車企業(yè)的戰(zhàn)略必需研究國際汽車集團在中國大舉合縱連橫所形成的戰(zhàn)略環(huán)境。合縱連橫戰(zhàn)略是蘇秦和張儀聯

4、合創(chuàng)造的，共享學問產權，但是由外國人把它用到夢幻般的境界。 政府本想通過每家外資只能在中國設兩家持股比例不超過50%的政策，利用短繩子把對方拴在一個小半徑圈圈里面，再利用各外資汽車公司之間斗爭，得隔岸觀火之利。在這個看上去很美的大政策布局之下，通用、福特、大眾、豐田、菲亞特，日產雷諾，標致雪鐵龍，戴姆勒，寶馬、沃爾沃，現代起亞，都分別在國內有一到兩家合資公司。 一方面，這些合資公司利用一些央企，牛企的資源和能量，快速高位切入中國市場的合謀軍，兩家中方合資企業(yè)被外資用車型，品牌，技術，平臺玩弄于股掌之上。另一方面，一些超大汽車集團旗下的多個有獨立品牌的子公司也都在國內成立合資公司，像豐田的子公司

5、大發(fā)在中國有合資公司；像大眾旗下的奧迪在中國就和一汽有獨立的合資公司；通用旗下的大宇，五十鈴，鈴木分別和中國有獨立的合資公司。其中鈴木分別和江鈴和長安還有合資公司；福特旗下的馬自達，沃爾沃在中國分別有獨立的合資公司；層層合資，每個汽車大廠商，都在中國和央企，地方牛企構成了盤根錯節(jié)的橫向利益糾纏，多個汽車大集團利用旗下的多個獨立子公司分別縱向滲透到競爭的地盤里面去，美歐日系三足鼎立，同一系之間大約還形成松散同盟，跨洲大集團試圖幾面都討好，如日產-雷諾聯盟，菲亞特-克萊斯勒集團等等。 更可怕的是，外資公司之間構成的無意識合謀，用多層次千層餅市場分類法，把中國主要汽車消費市場切走，給中國合資汽車留下

6、一個低端品牌，給中國自主車型留下一個最低端市場，這就是外資公司合縱連橫的一個陰謀，這種無意識合謀，是一張嚴防死守，滴水不漏的彌天大網，把中國消費者牢牢覆蓋其中.入門級的的買家可以買通用福特韓系的基礎產品，再高級一點，可以買德系日系美系產品，更高級一點可以買美系、德系，甚至可以買歐系的豪華車,歐系的跑車,限量版定制車,因此市場被高度千層餅化，利益合謀化。 德國大眾正在全球范圍里的整合營銷體系，營銷體系由德國大眾全資或肯定控股，豐田通過關聯企業(yè)-豐田通商來整合全球豐田系的4s店，至少豐田通商要求，持股在5%以上，否則不供貨，豐田通商通過整合全球，使得豐田系利潤豐厚，終端可控，深度了解和掌控消費者。

7、 其他外資汽車企業(yè)的比較通常的做法，是迫不及待地把全線產品，同步在中國上市，加大加密中國的市場的千層餅化。任何一個國家的市場，從初期的少數產品，到三層次化，到細分層次，再到千層餅化，是一個循序漸進的漫長過程，但外資公司一下子把火燒到這么高的溫度，推進了中國市場的爆發(fā)式成長。 二、中國車企計將安出 已經積累了巨大優(yōu)勢的外資企業(yè)特殊擅長由內而外進行內部資源擴展，其核心就是把內部資源充分釋放出來。而我們所能做的核心是從外部獲取許多社會資源，把許多公共資源嫁接到我們內部來，這種由外而內的做法恰恰是強大企業(yè)不屑于或不能采取的，因為這反而會對其優(yōu)勢造成損耗。就像正常企業(yè)擅長的從價值鏈，漸漸外擴到供應鏈，產

8、業(yè)鏈，最終到生態(tài)鏈進行整合。但只有少數人先規(guī)劃生態(tài)鏈，再在其中優(yōu)化供應鏈，然后在產業(yè)鏈中優(yōu)化供應鏈，在供應鏈中優(yōu)化價值鏈，由外而內的進行社會資源向內固化，就似乎豆子會用它的根莖固化土壤中的氮一樣。 綜上，能發(fā)覺許多滿意以上邊際條件的戰(zhàn)略，可以引導我們挑戰(zhàn)這個泰山壓頂式的外資進攻格局，這些戰(zhàn)略包括： 1、用類似綜合商社的做法構筑多元化大循環(huán)，用多次循環(huán)的資金，商業(yè)資源，供應鏈資源來戰(zhàn)略性哺育汽車板塊的做法去打這場戰(zhàn)斗。比如韓國現代集團，意大利exor，德國奔馳，日本豐田都構成重工-金融-貿易-消費品超大循環(huán)體系來哺養(yǎng)汽車產業(yè)板塊，最終汽車板塊成功后再反哺其他板塊。 2、反合縱連橫，在若干外資公司

9、中找到可以戰(zhàn)略合作的鐵血之盟，一般合作伙伴，中立企業(yè)和需求打擊的企業(yè)，對外資陣營進行分化瓦解，攜統一戰(zhàn)線逐步勝出。 3、顛覆型創(chuàng)新，國家層面組織國家隊的新能源汽車聯盟，電動車聯盟，車聯網聯盟，智慧交通聯盟，智能汽車聯盟等多個跳動式，非線性進行產業(yè)進化，和西方現有產業(yè)技術形成斷代，但核心學問產權掌握在中國手上的各種新平臺系統進行橫斷特征的范式創(chuàng)新。 4、不對稱戰(zhàn)略：比如構筑各種各樣的餐飲，住宿，消費，電商，文化消遣聯盟，為顧客供應基于車生活為中心的周邊服務，但這個服務是負載在車之上的，又比如打一場社會輿論戰(zhàn)，信仰塑造戰(zhàn)，經營社會推動社會，通過推動社會運動來扶持和強化自主車力氣?？傊褪怯梅N種手法

10、去強化我們與西方企業(yè)之間的不對稱優(yōu)勢的塑造，強化用怪招數去戰(zhàn)勝常態(tài)做法。 5、經營社會思潮，用外部環(huán)境、文化潮流對沖外資產品優(yōu)勢。在經營社會思潮這個點上，一個重要戰(zhàn)略選擇-6+4大品牌戰(zhàn)略體系（6+4分別是：電商品牌，客戶品牌，企業(yè)家品牌，雇主品牌，管理模式品牌，企業(yè)文化品牌（6），再加上集團品牌，產業(yè)品牌，產品品牌，服務品牌（4）。在將來相當長時間里，外資品牌還在進攻，中資品牌還沒起來，在防備階段，游擊戰(zhàn)階段，僵持階段我們應當既不盲動，又不消極投降的系統性戰(zhàn)略是什么。 三、中國車企可以通過做品牌戰(zhàn)略來打破目前戰(zhàn)略僵局的理論解釋和秘鑰-消費者意識形態(tài)可塑造論 品牌不是標記，印象的概念，它事實上

11、是社會信息塑造戰(zhàn)。華彩獨創(chuàng)了消費者塑造論： 1）出生，教育，家庭，學習積累出初步認知 2）日常接受信息，形成生活常識。 3）走入社會，和社會打交道，接受多方位資訊。 4）閱讀和交友，篩選信息，形成觀點和看法。 5）接受互聯網海量資訊，意識形態(tài)多元化。 6）接收到若干產品信息，對產品建立初步印象。 7）在他的生活過程當中，持續(xù)進行信息滲透，信息浸泡，形成消費偏好，或潛意識消費偏好。 8）然后在他接觸新產品信息過程當中，有意識地進行潛意識預埋，和潛意識引導。 9）在消費的偏好度引導上，進行多方位多層次引導。 10）然后在他決策的關鍵時候，車型，消費地點，經銷商等信息上，進行靶向引導。 11）延伸體

12、驗。體驗師幫你體驗，然后把體驗報告給你，體驗也要被管理。 12）圍圍著決策和意識，形成若干外圍防護，例如引導他愛國等等。 通過這樣一個漸漸次的，多梯次的有意識的管理，多層次，多維度，立體的，看似散點，其實各有目的的發(fā)布各種各樣的被動和主動信息，圍圍著目標消費者和可以影響目標消費者的環(huán)境與生態(tài)，持續(xù)進行信息發(fā)布和保溫，使得客戶的意識形態(tài)逐步被管理和加工。 結語： 合資大限直接沖擊是大量外資公司挾品牌殺入中國，最核心的做法就是發(fā)覺和掠走優(yōu)秀供應商，獨立的經銷商會被收編，中國廠商的生存空間會被靶向切割壓縮，所以要特殊留意與供應商之間建立戰(zhàn)略性深度合資關系，勢必要把與供應商之間的關系打牢。 國際車企在

13、大幅進軍中國的過程中，可能成立全資銷售公司，也可能投資或者控股渠道商，最終還將走向直營模式，由于流通環(huán)節(jié)、汽車金融、零配件供應、修理保養(yǎng)等是汽車行業(yè)特別主要的利潤增長點，這反而給了中資車企與渠道商形成合力的機會，因為渠道商也在惴惴擔心，也會受到國際車企野蠻發(fā)展的威逼。 華彩認為，為應對國際車企的巨大壓力，公司必需在多維度，多空間查找突破口，國際車企競爭以及集團自身的多元化都會對公司的現金流產生沖擊，事前放權，事后追責這種放任野蠻發(fā)展的階段，已經明顯不適合將來的市場競爭態(tài)勢，因而集團必需充分發(fā)揮總部層面的能力，做到事前規(guī)劃，前瞻性分析，現金流全面管控，分別對應全面預算管理，運營流程數據掌控，資金流淌精細化映射。有計劃的進行資金調配的同時，嚴格管理子公司在資金流淌過程中的非經營性損耗。 同時，國際車企在野蠻進攻過程中，吸取了經驗教訓，已經特別強調管理人員