XX集團(tuán)公司薪酬總額管理方案【精品參考資料】

1、xx集團(tuán)公司薪酬總額管理方案（內(nèi)參） 集團(tuán)公司為了控制成本并加大對下屬企業(yè)的激勵約束力度，通常會實(shí)行系統(tǒng)薪酬總額管理。一般采取工效掛鉤的辦法，即把下屬企業(yè)工資總額與其經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動。這樣就把原來以直接控制為特征的工資總額絕對額增長指令性計劃，轉(zhuǎn)變?yōu)橐蚤g接控制為特征的工資增長參數(shù)計劃，可以實(shí)現(xiàn)依據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)控的目標(biāo)。一、集團(tuán)公司核定系統(tǒng)薪酬總額時考慮的基本因素1.企業(yè)支付能力。由企業(yè)效益情況決定的實(shí)際薪酬支付能力，對于核定薪酬總額影響很大。一般而言，企業(yè)效益好，而可以在核定薪酬總額時保障較大的增幅；而企業(yè)效益差時，核定薪酬總額時可能需要確定較低的增幅或減少薪酬總額。2.薪酬的市

2、場水平。企業(yè)在核定薪酬總額前，需要考察市場中同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平，分析其與自身水平的差距，根據(jù)本企業(yè)在勞動力市場中的薪酬政策定位，以確定薪酬總額的增減幅度。3.企業(yè)薪酬哲學(xué)。由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理策略和人力資源政策等決定的企業(yè)薪酬哲學(xué)，對于企業(yè)如何開展薪酬總額管理的影響也很明顯。比如希望增加內(nèi)部流動性的企業(yè)集團(tuán)，可能會增大與業(yè)績掛鉤的薪酬總額并拉大內(nèi)部差距，從而達(dá)到對于業(yè)績不佳的單位降低總額水平，引導(dǎo)該單位進(jìn)行內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)調(diào)整而達(dá)到分流部分人員的目的。4.員工生活費(fèi)用開支水平。分配給下屬單位的薪酬總額要保障員工一定的生活費(fèi)用開支水平，否則會造成下屬單位人力資源部巧婦難為無米之炊，捉襟見肘，這樣

3、也容易導(dǎo)致人才流失。二、集團(tuán)公司系統(tǒng)薪酬總額管理的常用方案1.全額掛鉤的辦法。即將下屬單位薪酬總額全部與單一或組合的指標(biāo)相掛鉤。每年根據(jù)相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值，重新確定薪酬總額的分配情況。這種辦法其實(shí)是對于薪酬總額每年進(jìn)行一次重新核定，比較適合于首次建立系統(tǒng)薪酬總額管理體系時以及對于原有系統(tǒng)薪酬總額管理體系進(jìn)行較大調(diào)整時采用。缺點(diǎn)是：在每年核定時，可能對于效益提升較快的單位下調(diào)系數(shù)，而對于效益提升緩慢或沒有提升的單位提高系數(shù)，容易形成“鞭打快?！钡那闆r；下屬單位對于本年度的薪酬總額事前預(yù)測比較困難，需要對于發(fā)放幅度和節(jié)奏在年底之前需要非常謹(jǐn)慎地控制，以免發(fā)生超支或未發(fā)足的情況。該方法模型示意如下：

4、薪酬總額=指標(biāo)a系數(shù)1+指標(biāo)b系數(shù)2+指標(biāo)z系數(shù)n目前國內(nèi)某電信公司就采取使用業(yè)務(wù)收入、利潤兩項(xiàng)指標(biāo)，通過每年調(diào)整指標(biāo)相應(yīng)的系數(shù)，以核定公司系統(tǒng)下屬單位的薪酬總額，實(shí)現(xiàn)對于下屬單位的薪酬總額管理。2.基數(shù)+增量的辦法。即將下屬單位薪酬總額的基數(shù)部分保障發(fā)放，而將增量部分與單一或組合的指標(biāo)相掛鉤。這樣每年在保證薪酬總額基數(shù)部分的同時，根據(jù)相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際完成情況來確定薪酬總額增量的大小。這種辦法其實(shí)是對于薪酬總額的基數(shù)部分以上的所謂體現(xiàn)效益的部分，每年進(jìn)行一次重新核定，比較適合于在保證薪酬總額固定部分的前提下，將效益部分與實(shí)際效益情況掛鉤，適合于系統(tǒng)薪酬總額管理比較穩(wěn)定時采用。缺點(diǎn)是：如果增量部分

5、在全部薪酬總額中比重較小時，對于下屬單位的激勵力度可能不大，會形成“吃老本”的情況。該方法模型示意如下：薪酬總額=基數(shù)部分a+增量部分b=基數(shù)部分a+（指標(biāo)1系數(shù)1+指標(biāo)n系數(shù)n）目前國內(nèi)某國有商業(yè)銀行就采取這種方法，根據(jù)員工固定工資中基本工資部分確定所謂基數(shù)部分的薪酬總額，然后采取萬元收入工資率的辦法，確定下屬單位的薪酬增量部分。這樣，一方面可以保障員工基本生活需要，另一方面可以激勵下屬單位努力擴(kuò)展業(yè)務(wù)。3.核定增長率的辦法。即確定下屬單位每年的薪酬總額增長率，由增長率和上年薪酬總額水平確定當(dāng)年薪酬總額水平。該增長率根據(jù)物價水平、地區(qū)收入水平等因素確定。這種辦法適合沒有經(jīng)營性質(zhì)業(yè)務(wù)的內(nèi)部事業(yè)

6、單位、研發(fā)中心等成本中心性質(zhì)的單位采用，而不適合盈利中心性質(zhì)的單位。缺點(diǎn)是：薪酬總額變化沒有和自身業(yè)績掛鉤，從而對于下屬單位的激勵力度可能不大。該方法模型示意如下：薪酬總額=上年薪酬總額（1+增長率）三、核定薪酬總額時掛鉤指標(biāo)的選擇1.規(guī)模類指標(biāo)。指反映企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的各類指標(biāo)，比如收入、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)等。由于薪酬總額是企業(yè)的一項(xiàng)成本投入，并且工資具有剛性特征，薪酬總額需要保持一定的連續(xù)性，因此決定薪酬總額的主要指標(biāo)應(yīng)該是規(guī)模類指標(biāo)，比如收入、資產(chǎn)和凈資產(chǎn)等。由于資產(chǎn)和凈資產(chǎn)與企業(yè)投資額、折舊等投資與財務(wù)管理情況聯(lián)系較緊密，所以一般多采取收入指標(biāo)，而收入在一定程度上又反映了市場對于企業(yè)提供的產(chǎn)品和

7、服務(wù)的接受情況，比較適合作為主要的掛鉤指標(biāo)。收入指標(biāo)也可以進(jìn)一步細(xì)分，如細(xì)分為主營業(yè)務(wù)收入和其他收入。采取集聚策略的企業(yè)會更加重視前者，而采取多元化策略的企業(yè)相對不強(qiáng)調(diào)主營業(yè)務(wù)收入；對于采取成本優(yōu)勢策略的企業(yè)則會降低收入指標(biāo)的影響比重，而加大利潤等效益類指標(biāo)的比重。2.效益類指標(biāo)。指反映企業(yè)經(jīng)營效益情況的指標(biāo)，如稅前利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)利潤率、單位人工成本創(chuàng)造利潤等。效益是企業(yè)生存的根本，更是企業(yè)發(fā)展的源泉，因此掛鉤指標(biāo)中一般都需要體現(xiàn)效益情況，特別對于薪酬增量部分而言，往往需要根據(jù)效益情況來確定。由于薪酬總額是相對員工個人工資而言比較宏觀，其與能夠反映企業(yè)整體效益情況的指標(biāo)掛鉤（如凈利潤）更

8、合適一些。3.戰(zhàn)略導(dǎo)向性指標(biāo)。指企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在一定的時間采取的特定指標(biāo)。為了落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要在一定時期設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性較大的特定的導(dǎo)向性指標(biāo)引導(dǎo)下屬企業(yè)的行為。如企業(yè)為了加大下屬單位的研發(fā)工作力度，可以設(shè)立考核研發(fā)成果方面的指標(biāo)來引導(dǎo)下屬單位。但是這種指標(biāo)應(yīng)該少設(shè)立并在特定時間內(nèi)使用為好，因?yàn)榇罅渴褂没蝾l繁調(diào)整，反而容易使得下屬企業(yè)無所適從。4.調(diào)整性指標(biāo)。指鑒于下屬企業(yè)的地域、行業(yè)和企業(yè)周期等的不同，調(diào)整薪酬總額的指標(biāo)。比如某企業(yè)雖然業(yè)務(wù)單一，但是具有網(wǎng)絡(luò)性設(shè)點(diǎn)的特征。而子公司所在地域人均收入和生活水平大相徑庭，就需要采取與地區(qū)差異相關(guān)的調(diào)整性指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。否則會出現(xiàn)發(fā)

9、達(dá)地區(qū)員工收入相對較低，對于員工激勵不足，而落后地區(qū)員四、設(shè)計方案時需要注意的問題系統(tǒng)薪酬總額管理是一個技術(shù)性很強(qiáng)的人力資源管理工作，在具體操作中需要認(rèn)真全盤考慮以下問題，才可能防止在工作中出現(xiàn)較大的偏差。1.注意政策的導(dǎo)向性。不管具體采取何種方法或哪些指標(biāo)，必須首先要從下屬單位的角度考慮政策的導(dǎo)向性。仔細(xì)權(quán)衡該方法是否有利于調(diào)動下屬單位的積極性，是否有利于實(shí)行集團(tuán)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。要防止為了制定辦法而制定辦法，卻忽視了進(jìn)行系統(tǒng)薪酬總額管理的初衷，忽視了政策的導(dǎo)向性。2.重視歷史情況。員工工資具有剛性，相應(yīng)地，作為員工工資集合體的薪酬總額也具有剛性。因此，在核定薪酬總額時，需要注意核定后的薪酬總

10、額是否可以涵蓋歷史水平。如果沒有特殊情況，每年核定的薪酬總額水平一般應(yīng)該不低于已往年度的薪酬總額。3.注意通過上下溝通尋找平衡點(diǎn)。溝通是提高管理效率的手段。在核定薪酬總額時，注意上下溝通，增大掌握的信息量，有助于提高制定管理辦法的科學(xué)性。在溝通問題上，一方面要防止對于上傳的信息不加分析地一概采用的做法，另一方面要防止為了所謂保持“做事公平”而拒絕與下屬單位溝通的做法。4.建立調(diào)整機(jī)制。隨機(jī)及時調(diào)整是管理的基本原則。薪酬總額管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一個方面，也需要根據(jù)實(shí)際情況及時進(jìn)行調(diào)整。一般可考慮在年中對于年初制定的管理辦法進(jìn)行二次審視，結(jié)合在執(zhí)行中存在的問題和下屬單位在經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況，在確

11、有必要的情況下進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整不是對于原辦法的否定，而是根據(jù)外部情況的變化及時作出的修正。當(dāng)然，在調(diào)整中一方面應(yīng)該慎重而行，以保證原辦法的連續(xù)性，另一方面要防止一味拒絕必要的調(diào)整而忽視了薪酬總額管理對于企業(yè)經(jīng)營的支持保障職能。5.注意靈活性與原則性的平衡。薪酬總額管理是一項(xiàng)原則性很強(qiáng)的工作，但是在操作中一定要重視靈活性，不能為了維護(hù)原有的管理辦法而忽視了薪酬總額管理對于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持保障職能。這方面出現(xiàn)的問題往往正是沒有做好薪酬總額管理工作的關(guān)鍵。在制定管理辦法、督導(dǎo)辦法執(zhí)行和年中調(diào)整時，特別要重視一些下屬企業(yè)的特殊的情況、特定的困難和要求，要認(rèn)真審視分析這些特殊因素，對于確實(shí)有必要解決的要采取靈活方式給予解決。因?yàn)樾匠昕傤~管理工作的目標(biāo)是：讓盡可能多的下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展得到薪酬總額方面的支持保障，而不應(yīng)該只讓大部分下屬單位或有實(shí)力的下屬單位滿意而忽視了其他確實(shí)存在幫扶等問題的單位。6.控制約束機(jī)制。作為一項(xiàng)重要的系統(tǒng)管理制度，薪酬總額管理辦法一定要有相應(yīng)的約束處罰機(jī)制相配套，才能夠防止個