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文檔簡介
1、銷售部門在整個營銷過程中的作用銷售是營銷管理的重要組成部分,是連接企業(yè)與市場的橋梁。 在現(xiàn)在營銷組織中,通 常有二大職能部門:一為銷售部,二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是:銷售部門直接與市場和消費者相聯(lián)系,它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。 銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。通過銷售成果檢驗營銷規(guī)劃,與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略,制定新的營 銷規(guī)劃。銷售是企業(yè)活動的中心, 銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”, 在瞬息萬變的市場上, 銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶, 不斷地進行著創(chuàng)造性的工作, 為企業(yè)帶來利潤, 并不斷 地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營
2、銷工作中承擔的核心工作是銷售和服務。 銷售部門的職能1)進行市場一線信息收集、市場調研工作2)提報年度銷售預測給營銷副總;3)制定年度銷售計劃,進行目標分解,并執(zhí)行實施;4)管理、督導營銷中心正常工作運作,正常業(yè)務運作;5)設立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構正常運作;6)營銷網絡的開拓與合理布局;7)建立各級客戶資料檔案,保持與客戶之間的雙向溝通;8)合理進行銷售部預算控制;9)研究把握銷售員的需求,充分調動其積極性;10)制定業(yè)務人員行動計劃,并予以檢查控制;11)配合本系統(tǒng)內相關部門作好推廣促銷活動;12)預測渠道危機,呈報并處理;13)檢查渠道阻礙,呈報并處理;14)按推廣計劃的要求進行貨物陳
3、列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放;15)按企業(yè)回款制度,催收或結算貨款銷售經理職能1)需求分析、銷售預測;2)確定銷售部門目標體系和銷售配額;3)銷售計劃和銷售預算的制定;4)銷售隊伍的組織;5)銷售人員的招募、培訓;6)確定銷售人員的報酬;7)銷售業(yè)績的評估;8)銷售人員行動管理;9)銷售團隊的建設。銷售經理的責任1)對銷售部工作目標的完成負責;2)對銷售網絡建設的合理性、健康性負責;3)對確保經銷商信譽負責;4)對確保貨款及時回籠負責;5)對銷售部指標制定和分解的合理性負責;6)對銷售部給企業(yè)造成的影響負責;7)對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責;8)對銷售部預算開支的合理支配負責;9
4、)對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責;10)對銷售部負責監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負責;11)對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負責。附件:銷售經理的權限1)有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權;2)有向營銷副總報告權;3)對篩選客戶有建議權;4)對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權;5)有對直接下級崗位調配的建議權和作用的提名權;6)對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權;7)對所屬下級的工作爭議有裁決權;8)對直接下級有獎懲的建議權;9)對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權;10)對限額資金有支配權;11)有代表企業(yè)與政府相關部門和有關社會團體聯(lián)絡的權力;12)一定范圍內的客訴賠償權;13)一定范圍內的
5、經銷商授信額度權;14)有退貨處理權; 一定范圍內的銷貨拆讓權。銷售部門組織類型及特點銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、 財務狀況、 產品特性、 消費者及競爭對 手等因素的影響,企業(yè)應根據(jù)自身的實力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,精心“排兵布陣”,量力而為, 用最少的管理成本獲得最大的經濟效益。常用的銷售組織模式1)地域型組織模式這種結構是指在最簡單的銷售組織中,各個銷售人員被派到不同地區(qū),在該地區(qū)全權 代表企業(yè)業(yè)務(結構圖如下所示)。銷售部的結構因銷售方式不同而有所不同,銷售方式以推銷為主的銷售部的結構就不同于專業(yè)銷售的銷售部結構,專業(yè)銷售的銷售部的結構較以推銷為主的銷售部的結構更密集、更深入、更龐
6、大。在該組織模式中,區(qū)域主管權力相對集中,決策速度快;地域集中,相對費用低;人 員集中易于管理;在區(qū)域內有利于迎接挑戰(zhàn)。區(qū)域負責制提高了銷售員的積極性,激勵他們去開發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系,但銷 售員要從事所有的銷售活動,技術上不夠專業(yè),不適應種類多、技術含量高的產品。在我國,因地域遼闊,各地區(qū)差別極大,所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經構,各 區(qū)域主管負責該地區(qū)所有企業(yè)產品的銷售。從組織基層開始,經銷商向銷售員負責,后者則向區(qū)域主管負責。在制定地區(qū)結構時,企業(yè)要分析一些地區(qū)特征:該地區(qū)便于管理;銷售潛力易估計; 能節(jié)省出差時間;每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。通過對地區(qū)規(guī)模和
7、市場形狀的衡量以滿足這些特征。區(qū)域分支機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價 的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會,同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同, 可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。但是,因各地區(qū)的消費者密度不同,具相同潛力的地區(qū)因為面積的大小可能有很大的 差別。被分派到大城市的銷售員,用較小的努力就可以達到同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的,就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績,或作出更大的努力才能取得相同的成績。一個較好的解決辦法是
8、,給派駐到邊遠地區(qū)的銷售員較高的報酬,以補償其額外的工 作。但這削減了邊遠地區(qū)的銷售利潤。另一個解決辦法是,承認各地區(qū)的吸引力不同,分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。區(qū)域由一些較小的單元組成,如市或縣,這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛 力或工作負荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀,因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形?,F(xiàn)今,企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域,使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時 間等指標組合到最優(yōu)。該組織模式較
9、適合中、小企業(yè),本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。產品型組織模式銷售員對產品理解和重要性,加上產品部門和產品管理的發(fā)展,使許多企業(yè)都用產品 線來建立銷售隊伍結構。 特別是當產品技術復雜, 產品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時,按產品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如,樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠 卷配備了不同的銷售隊伍。 普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品,工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需一定技術了解的產業(yè)用品。這種結構方式生產與銷售聯(lián)系密切,產品供貨及時,適合技術含量高、產品種類多的 企業(yè)。但由于地域重疊,造成工作重復,成本高。如果企業(yè)各種產品都由一個顧客購買,這種隊伍結構就可能不是最好的。例如,莊臣 企業(yè)有好幾個產品分部, 各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能,在同一天好幾個莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產品,可以省下許多費用。顧客型組織模式企業(yè)也可以按市場或消費者(既顧客類型)來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容計 算機廠商,可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)(金融、電信等)來加以劃分。按市場組織銷售隊伍的最明顯優(yōu)點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要,有時還 能降低銷售隊伍費用,更能減少渠道摩擦,為新產品開發(fā)提供思路。但當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。復合型銷售結構如果企業(yè)在一個廣闊的地
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