銷售部門在整個營銷過程中的作用

1、銷售部門在整個營銷過程中的作用銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。 在現(xiàn)在營銷組織中，通 常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是：銷售部門直接與市場和消費者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。 銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。通過銷售成果檢驗營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營 銷規(guī)劃。銷售是企業(yè)活動的中心， 銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”， 在瞬息萬變的市場上， 銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶， 不斷地進行著創(chuàng)造性的工作， 為企業(yè)帶來利潤， 并不斷 地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營

2、銷工作中承擔的核心工作是銷售和服務。 銷售部門的職能1）進行市場一線信息收集、市場調研工作2）提報年度銷售預測給營銷副總；3）制定年度銷售計劃，進行目標分解，并執(zhí)行實施；4）管理、督導營銷中心正常工作運作，正常業(yè)務運作；5）設立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構正常運作；6）營銷網絡的開拓與合理布局；7）建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通；8）合理進行銷售部預算控制；9）研究把握銷售員的需求，充分調動其積極性；10）制定業(yè)務人員行動計劃，并予以檢查控制；11）配合本系統(tǒng)內相關部門作好推廣促銷活動；12）預測渠道危機，呈報并處理；13）檢查渠道阻礙，呈報并處理；14）按推廣計劃的要求進行貨物陳

3、列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放；15）按企業(yè)回款制度，催收或結算貨款銷售經理職能1）需求分析、銷售預測；2）確定銷售部門目標體系和銷售配額；3）銷售計劃和銷售預算的制定；4）銷售隊伍的組織；5）銷售人員的招募、培訓；6）確定銷售人員的報酬；7）銷售業(yè)績的評估；8）銷售人員行動管理；9）銷售團隊的建設。銷售經理的責任1）對銷售部工作目標的完成負責；2）對銷售網絡建設的合理性、健康性負責；3）對確保經銷商信譽負責；4）對確保貨款及時回籠負責；5）對銷售部指標制定和分解的合理性負責；6）對銷售部給企業(yè)造成的影響負責；7）對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責；8）對銷售部預算開支的合理支配負責；9

4、）對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責；10）對銷售部負責監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負責；11）對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負責。附件：銷售經理的權限1）有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權；2）有向營銷副總報告權；3）對篩選客戶有建議權；4）對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權；5）有對直接下級崗位調配的建議權和作用的提名權；6）對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權；7）對所屬下級的工作爭議有裁決權；8）對直接下級有獎懲的建議權；9）對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權；10）對限額資金有支配權；11）有代表企業(yè)與政府相關部門和有關社會團體聯(lián)絡的權力；12）一定范圍內的客訴賠償權；13）一定范圍內的

5、經銷商授信額度權；14）有退貨處理權； 一定范圍內的銷貨拆讓權。銷售部門組織類型及特點銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、 財務狀況、 產品特性、 消費者及競爭對 手等因素的影響，企業(yè)應根據(jù)自身的實力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力而為， 用最少的管理成本獲得最大的經濟效益。常用的銷售組織模式1）地域型組織模式這種結構是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權 代表企業(yè)業(yè)務（結構圖如下所示）。銷售部的結構因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結構就不同于專業(yè)銷售的銷售部結構，專業(yè)銷售的銷售部的結構較以推銷為主的銷售部的結構更密集、更深入、更龐

6、大。在該組織模式中，區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人 員集中易于管理；在區(qū)域內有利于迎接挑戰(zhàn)。區(qū)域負責制提高了銷售員的積極性，激勵他們去開發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系，但銷 售員要從事所有的銷售活動，技術上不夠專業(yè)，不適應種類多、技術含量高的產品。在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經構，各 區(qū)域主管負責該地區(qū)所有企業(yè)產品的銷售。從組織基層開始，經銷商向銷售員負責，后者則向區(qū)域主管負責。在制定地區(qū)結構時，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計； 能節(jié)省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。通過對地區(qū)規(guī)模和

7、市場形狀的衡量以滿足這些特征。區(qū)域分支機構可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價 的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同， 可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。但是，因各地區(qū)的消費者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因為面積的大小可能有很大的 差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。一個較好的解決辦法是

8、，給派駐到邊遠地區(qū)的銷售員較高的報酬，以補償其額外的工 作。但這削減了邊遠地區(qū)的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛 力或工作負荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形?，F(xiàn)今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時 間等指標組合到最優(yōu)。該組織模式較

9、適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。產品型組織模式銷售員對產品理解和重要性，加上產品部門和產品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產品 線來建立銷售隊伍結構。 特別是當產品技術復雜， 產品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠 卷配備了不同的銷售隊伍。 普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需一定技術了解的產業(yè)用品。這種結構方式生產與銷售聯(lián)系密切，產品供貨及時，適合技術含量高、產品種類多的 企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。如果企業(yè)各種產品都由一個顧客購買，這種隊伍結構就可能不是最好的。例如，莊臣 企業(yè)有好幾個產品分部， 各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產品，可以省下許多費用。顧客型組織模式企業(yè)也可以按市場或消費者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容計 算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。按市場組織銷售隊伍的最明顯優(yōu)點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要，有時還 能降低銷售隊伍費用，更能減少渠道摩擦，為新產品開發(fā)提供思路。但當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。復合型銷售結構如果企業(yè)在一個廣闊的地