(完整版)關(guān)鍵人才管理體系思路

1、 關(guān)鍵人才管理體系思路草案.目 錄第一部分 總體思路一 目的二 關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略三 關(guān)鍵人才管理體系與管理工具四 關(guān)鍵人才管理工作步驟五 關(guān)鍵人才的評估維度六 評估結(jié)果的運(yùn)用第二部分 人才池七 人才地圖八 繼任者地圖九 三類人才池第三部分 關(guān)鍵素質(zhì)模型十 設(shè)計素質(zhì)模型的作用十一 素質(zhì)模型設(shè)計思路第四部分 素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二 能力評估目的十三 分層分類評估十四 360評估報告模板十五 組織氣氛調(diào)查十六 內(nèi)部滿意度調(diào)查模板第五部分 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系十八 職業(yè)發(fā)展通道十九 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求第六部分 人才培養(yǎng)二十 培養(yǎng)對象二十一 能力發(fā)

2、展需求分析矩陣二十二 培養(yǎng)計劃二十三 能力發(fā)展軌跡第一部分 總體思路. .一 目的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略升級，需要核心能力的驅(qū)動和支撐。而公司核心能力的載體是關(guān)鍵職位上的人才，對關(guān)鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力的保有和提升。如何系統(tǒng)地管理關(guān)鍵人才，如何有計劃的提升關(guān)鍵人才的能力，如何進(jìn)行人才儲備以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如何進(jìn)行繼任者培養(yǎng)以減少關(guān)鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構(gòu)建、落實和持續(xù)完善關(guān)鍵人才管理體系，以達(dá)到如下目的：a) 鍛造一支高素質(zhì)、高境界、高領(lǐng)導(dǎo)力的干部隊伍，和一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍。b) 明確和落實關(guān)鍵人才責(zé)任機(jī)制，促進(jìn)關(guān)鍵人才管理工作科學(xué)化和

3、規(guī)范化。二 關(guān)鍵職位識別與關(guān)鍵人才管理策略關(guān)鍵職位選高l提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入，形成企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力。人才擇 市場上原內(nèi)部選拔與培養(yǎng)為主，并不斷深化關(guān)系，強(qiáng)調(diào)長期合作，以增強(qiáng)公司核心競爭力。則：的稀1. 缺這l 采取傾斜的薪酬策略，為職責(zé)、績效、能力而付薪。性 l 根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率；ll 根據(jù)經(jīng)驗外部招募；位與組l 根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核；低l 提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)；l采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪。低對公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的重要性高織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；2. 這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘；3. 這些職

4、位在組織內(nèi)部屬于中高層級；4. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)的變動，關(guān)鍵職位可能發(fā)生變化。三 關(guān)鍵人才管理體系與管理工具職業(yè)發(fā)展&人才評估l人才吸引準(zhǔn)掘（人才盤點）關(guān)鍵人才管理制度力評估報告隊（人才池）l群體評估（評職報告）l組 織氣氛調(diào)關(guān)鍵職位素質(zhì)模型查報告四 關(guān)鍵人才管理工作步驟績效考核結(jié)果警機(jī)制運(yùn)用.周邊績效考核設(shè)結(jié)果運(yùn)用意度調(diào)查報告劃l員 工動態(tài)調(diào)l多方位培養(yǎng) .確 定 組確 定 關(guān)設(shè) 計 關(guān)評 估 現(xiàn)制 定 現(xiàn)任位者上發(fā)現(xiàn)展計劃明 確 關(guān)鍵位職名 單位l具 體 繼評 估 繼制 定 繼任劃侯類 型選l發(fā) 展 計l從 公 司 l繼 任 計 l關(guān) 鍵 職 l關(guān) 鍵 職 l關(guān) 鍵 職 l具 體

5、 職 l關(guān) 鍵 職 l發(fā) 展 計任位者的 繼任 侯 選人 與 關(guān)五 關(guān)鍵人才的評估維度任 者 的繼 任 侯人 發(fā) 展略、職能職 位 清素 質(zhì) 模發(fā) 展 計a) 對人才的評估型管堅理持能從力四個方面進(jìn)行評估：企業(yè)文化選認(rèn)任人同侯度選、人品與職業(yè)操守計劃、劃目能標(biāo)單型 之 間劃人名單專業(yè)能力核心價值的 差 距力（管理能力和專業(yè)能力）、業(yè)績。發(fā) 展 計 劃分析類型b) 對人才評估堅持分層分類的思想：管理能力專業(yè)能力核心價值不同層級和不同職位系列的評估重點、標(biāo)準(zhǔn)、工具有所不不同管理能力c. 持續(xù)價加值強(qiáng)專業(yè)能力，a. 加速培養(yǎng)，為更重要職總經(jīng)理xxx 1/a長。b.持續(xù)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，為重要副總經(jīng)理 4

6、xxx 1/b季委員會中關(guān)注，給予能低b) b/c 類人員：給予有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力水平；c) d 類人員：給予警告，甚至淘汰，在重點提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。a) 人才地圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿Α２块T經(jīng)理 3xxx3/cb) 人才地圖符號代表意義：a) “xxx”代表現(xiàn)崗位上人員的姓名b) “字母/數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿?。?shù)字：1-勝任力表現(xiàn)突出，2-勝任力表現(xiàn)一般，3-勝任力表現(xiàn)較差；字母：a-已準(zhǔn)備好，b-有發(fā)展?jié)摿?，?zhǔn)備度 1-2 年，c-現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿?。c) 綠色代表該崗位

7、在職人員表現(xiàn)優(yōu)秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。八 繼任者地圖. xxx第二繼任人選xxx第二繼任人選xxxxxxa) 人才預(yù)警：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為“3/c”（勝任力表現(xiàn)一般，并且不具培養(yǎng)潛力），而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預(yù)警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點關(guān)注，并采取措施。b) 人才培養(yǎng)責(zé)任預(yù)警：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎?，并具備晉升到更高職位或輪崗到其職位發(fā)展的能力，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗的機(jī)會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。九 人才池人 才 池內(nèi)部人才儲備池管理培訓(xùn)生外部人才儲備池a) 內(nèi)部人才儲備池：人才地

8、圖中任職狀態(tài)為“ 1/a”、“1/b”、“2/a”（即現(xiàn)崗位勝任力表現(xiàn)突出或良好、發(fā)展?jié)摿ν怀龌蛄己玫娜藛T），納入上級關(guān)鍵職位后備人才的儲備池。b) 管理培訓(xùn)生：每年有計劃地從高校招收優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，并對有管理能力潛力或特質(zhì)的畢業(yè)生，納入管理培訓(xùn)生范圍，并在半年后幫助其設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡而對其進(jìn)行有計劃的培養(yǎng)。c) 外部人才儲備池 ：發(fā)展比較快的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ sb）、或即將新增的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，即懂管理又有專業(yè)能力的復(fù)合人才和專業(yè)人才通常需求比較大，對該類人才通常會集聚在相關(guān)行業(yè)的幾家優(yōu)秀的企業(yè)之中，這幾家企業(yè)相關(guān)人才的聯(lián)系方式、職務(wù)、能力狀態(tài)（比較粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是

9、能定點借挖進(jìn)而縮短人才引進(jìn)周期、提高人才引進(jìn)質(zhì)量、降低人才引進(jìn)風(fēng)險。第三部分 關(guān)鍵素質(zhì)模型十 設(shè)計素質(zhì)模型的作用為人力資源能力管理和開發(fā)提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力管理轉(zhuǎn)變提供條件，是組織能力管理和關(guān)鍵人才管理工作的基礎(chǔ)和核心工具。十一 素質(zhì)模型設(shè)計思路a) 素質(zhì)模型設(shè)計方法：基于以下分析，我們在素質(zhì)模型的設(shè)計方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關(guān)鍵事件訪談為輔：i.組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展緊密結(jié)合，以加強(qiáng)我們達(dá)成目標(biāo)和績效的能力，因此素質(zhì)模型設(shè)計必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應(yīng)職位的要求；ii.相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質(zhì)，是人才選拔、培養(yǎng)應(yīng)該關(guān)注的

10、內(nèi)容。從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能需求. .組織的關(guān)鍵能力員工的技能需求員工的技能需求以達(dá)致卓越的績效表現(xiàn)b) 能力指標(biāo)提練原則：i. 通用能力指標(biāo)：每一個工作都必須具備某些專業(yè)和管理的技能，某些技能會被應(yīng)用到所有的崗位，如溝通能力。ii. 關(guān)鍵工作能力指標(biāo)：每一個工作都能分解成很多細(xì)化的技能以達(dá)致卓越的工作表現(xiàn)，但某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要，這些技能會被稱為“關(guān)鍵的工作能力”。iii. 能力指標(biāo)及級別組合：能力和其級別應(yīng)反映最優(yōu)化（適合）的工作要求，某些員工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。c) 素質(zhì)模型中的能力框架關(guān)鍵的工作能力d) 素質(zhì)模型中能力級別設(shè)計反映

11、組織對不同崗位所必須具備的通用技能所有的工作崗位都需要具 備的根本特點和品質(zhì)5 專家級的5 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者級的這一能力是所有員工都應(yīng)具備，只是對不同層可接受的不可接受的從“企業(yè)文化”出發(fā)e) 編輯素質(zhì)清單。例如某公司的管理能力清單：透過分析目的，詳細(xì)事前規(guī)劃，并進(jìn)行長期全方位的考量來制訂策略思考決策注重目標(biāo)的達(dá)成，對自己和他人都有很高的期望，并推動自己和他人高水平地完成任務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向通過概念性和系統(tǒng)性的思考，能及時和有效地確定、分析、組織和解決問題能力解決問題能力計劃和組織設(shè)立清晰目標(biāo)、分配工作優(yōu)先次序、詳細(xì)追蹤進(jìn)度，適時采取相應(yīng)行動以確保目標(biāo)達(dá)成. .任用有才華人士，賦予重要任務(wù)及充分自主權(quán)使其達(dá)

12、成目標(biāo)為自己或協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時給予輔導(dǎo)和發(fā)展機(jī)會設(shè)立績效目標(biāo)，考核評估結(jié)果，并提供適時的輔導(dǎo)和獎勵積極建立人際專業(yè)網(wǎng)絡(luò)以利于工作協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)進(jìn)行根據(jù)不同聽眾的特點，清晰地、簡明地和坦誠地交換信息和觀念，并能傾聽和接受其他人的意見溝通力團(tuán)隊合作可信度注重團(tuán)隊的目標(biāo)和結(jié)果，并了解其他同事的需求，調(diào)整自己的目標(biāo)以協(xié)助其他同事完成工作在與人的交往中能展現(xiàn)個人的專業(yè)性，并能贏得客戶或他人對自己的信心f) 編輯素質(zhì)詞典。素質(zhì)詞典模板：素質(zhì)名稱：素質(zhì)類別：g) 設(shè)計關(guān)鍵職位素質(zhì)模型，與職位分析相結(jié)合。如，專業(yè)能力設(shè)計思路如下：關(guān)鍵工作能力建立如何有效展示工作角色價值的認(rèn)知 與每個崗位組結(jié)合 通常每

13、個崗位具備 5 8個關(guān)鍵工 案例，某公需司要 什銷么售產(chǎn)與品市和場相（關(guān)屬服 務(wù)于的專知識和技能去履行我的工作能力業(yè)能力類別）在幾個相關(guān)職位的能作角色? 圍繞主要功能而組成的專業(yè)知識和技能，如銷售、市埸、財務(wù)、人力資源等需要什么步驟和相關(guān)流程的知識和技能去履行我的工作角色? 選用標(biāo)淮化的能力級別 工作所需的專長技能 客戶關(guān)系管理需要什么知識和相關(guān)的應(yīng)用技能去履行我的工作角色? 市埸調(diào)研 銷售計劃等專業(yè)能力類別：銷售與市場產(chǎn)品經(jīng)理 分公司總 分公司營 分公司產(chǎn) 辦事處經(jīng) 客戶代表經(jīng)理 銷經(jīng)理 品專員理12221市場調(diào)研. .224323334343333333223332233321市場拓展銷售

14、計劃452226銷售技巧78934332222新產(chǎn)品引進(jìn)與推廣產(chǎn)品知識101112運(yùn)營商管理3312渠道管理案例，某分公司總經(jīng)理的素質(zhì)模型：管理能力（總監(jiān)級）素質(zhì)指標(biāo)素質(zhì)指標(biāo)素質(zhì)指標(biāo)市場拓展343計劃與組織推動變革員工發(fā)展績效管理建立人際關(guān)系溝通力322233512321團(tuán)隊合作可信度2第四部分 素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二 能力評估目的a) 作為選拔、留任、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。（工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的評估結(jié)果運(yùn)用表）b) 作為差距分析依據(jù)。工具如下：c) 作為培養(yǎng)需求分析的依據(jù)。（工具見“第六部分 人才培養(yǎng)中”的能力發(fā)展需求分析矩陣）級別 5十三 分層分類進(jìn)行評估，且評估工具

15、、評估側(cè)重點不同。能力差距職位等級職位名稱評估類型評估方式評估周期級別 4.級別 3 .例行評估例行評估任免評估例行評估任免評估跟蹤評估半年、年度駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人360評估組織氣氛調(diào)查提拔前例行評估任免評估360評估上級評估經(jīng)理級提拔前提撥后 3 個月上級評估項目經(jīng)理跟蹤評估根據(jù)項目周期確定360評估十四 360評估報告模板a) 總監(jiān)級、駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的評估模板i.ii.素質(zhì)評分表素質(zhì)曲線（管理能力曲線、專業(yè)能力典線、價值觀曲線）素質(zhì)能力分析矩陣iii.iv.綜合評語（從素質(zhì)模型的角度分析）b) 經(jīng)理級管理者評估報模板i.ii.素質(zhì)評分表素質(zhì)曲線iii.綜合評語（從素質(zhì)模型和冰山模型兩個角度進(jìn)行

16、分析）十五 組織氣氛調(diào)查a) 管理者的管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力以及對公司文化的認(rèn)同度，對內(nèi)部組織氣氛的影響很大，普遍認(rèn)為管理者個人對組織氣氛的影響度為70%。因此組織氣氛調(diào)查不僅可一定程度上反應(yīng)管理者管理成效，加強(qiáng)干部作風(fēng)建設(shè)，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便管理者自省。b) 考評者為部門內(nèi)部員工。c) 組織氣氛調(diào)查評估報告模板略。十六 內(nèi)部滿意度調(diào)查模板a) 內(nèi)部客戶滿意度針對職能平臺部門和運(yùn)營平臺部門的負(fù)責(zé)人。b) 牽引和強(qiáng)化管理者及部門成員的服務(wù)意識和服務(wù)行為，加強(qiáng)組織協(xié)同、和倒金字塔的組織服務(wù)意識。c) 考核者為業(yè)務(wù)部門和駐外分支機(jī)構(gòu)。d) 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查評估報告模板略。第五部分 職業(yè)發(fā)

17、展規(guī)劃. .（注：暫不作為重點略）十七 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系職業(yè)晉階a) 每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責(zé)任者。他她應(yīng)參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認(rèn)同職業(yè)方向的決策。b) 職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標(biāo)。個人c) 主管人員應(yīng)承擔(dān)輔導(dǎo)下屬，以及審批和實施下屬發(fā)展計劃的責(zé)任。職業(yè)規(guī)劃繼任計劃d) 職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應(yīng)給予職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，無論他們的性別、職位高低和背景。明確個人職業(yè)需求和組織需求，并規(guī)劃ll改進(jìn)員工和管理層之間對職業(yè)發(fā)展方在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會十八 職業(yè)發(fā)展通道向和決策的溝通，降低員工流動率l明確和發(fā)展高潛能員工，

18、并為組織提供足夠合適并可晉升的侯選對象l員工對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行管理和負(fù)a) 責(zé)劃，并分由管主理管、通經(jīng)道理和提供專職業(yè)業(yè)通發(fā)展道的。支持b) 明確各職業(yè)階梯對能力上的要求（見關(guān)鍵職位素質(zhì)模型）。c) 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求。案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工以及一個績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行 /銷售網(wǎng)絡(luò)管理類職位中的升遷所需的最短年限示例最短年限普通員工職級職位績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工222413辦事處主任1.52.52.5高級客戶代表76121客戶代表不適用不適用不適用不適用第六部分 人才培養(yǎng)十九 培養(yǎng)對象a) “能力-績效”評估結(jié)果矩陣中相限 b、c 內(nèi)的現(xiàn)任者（高能力中等績效、高績效中等能力兩類人才。見本草案第六條：評估結(jié)果運(yùn)用表）b) 繼任者. .c) 管理培訓(xùn)生d) 新入職的關(guān)鍵人才二十 能力發(fā)展需求分析矩陣能力優(yōu)勢高能力能力評估結(jié)果能力急需加強(qiáng)能力能力低a) 被評估人的優(yōu)勢在于：能力 3、能力 5、能力 9；低能力相對職位的重要性高b) 被評估人急需加強(qiáng)的能力有：能力 4、能力 9。這兩項能力也是我們制定培養(yǎng)計劃時所重點考慮的。二十一 培養(yǎng)計劃l根 據(jù)