q石化公司員工績效考核體系優(yōu)化

Q石化公司員工績效考核體系優(yōu)化3Q石化公司績效考核現(xiàn)狀分析31Q石化公司簡介Q石化公司地處青島市美麗的膠州灣畔，廠區(qū)占地1600余畝，是以原油加工為主生產(chǎn)各類石油化工產(chǎn)品的國有大一型企業(yè)。公司擁有直接通往黃島油港、油庫的原油輸油管線和直接通往石油公司油庫的成品油輸油管線，并且膠濟鐵路與自備鐵路專用線相連，濟青、青銀高速公路與廠外公路相接。地理位置優(yōu)越，交通便捷。1962年在現(xiàn)地址正式建廠，幾經(jīng)變遷發(fā)展成為由青島市手工業(yè)管理局所屬的化學生產(chǎn)合作社、化工廠，后來又隸屬青島市化工局。2000年8月，被青島市政府列為市直屬企業(yè)管理。2000年12月，整體劃轉到中國石化集團公司。2003年12月，由中國石化集團公司、中國華融資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司共同出資實施債轉股。2007年中國石化集團公司完成股權回購，2008年完成工商變更，成為中國石化集團公司的全資子公司。2009年Q石化公司股權被中國石化股份公司收購,列入上市序列管理。2010年5月，成為中國石化煉油板塊全面開展管理標準化信息化工作的三家試點企業(yè)之一。2012年4月，為了推進公司管理體系一體化工作，更好地適應企業(yè)發(fā)展的需要，適應提升管理的需要，公司按照集團公司煉油事業(yè)部要求進行了組織架構優(yōu)化調整。Q石化公司重點項目的建設概況1970年，建成5萬噸常壓蒸餾裝置；1982年，建成20萬噸的催化裂化裝置；1992年，擴建150萬噸常減壓裝置和35萬噸催化裝置；1999年，技改完成100萬噸催化裂化裝置；2008年，實施加工高酸原油適應性改造項目建設，2010年建成投產(chǎn)，成為中國石化唯一一家加工高酸原油生產(chǎn)、試驗基地。Q石化公司榮譽稱號連續(xù)多年被評為山東省、青島市安全生產(chǎn)單位、中國石化集團公司HSE工作先進單位；連續(xù)多年榮獲青島市、中國石化集團公司“清潔生產(chǎn)企業(yè)”稱號、青島市“綠色企業(yè)”稱號、山東省“固體廢物規(guī)范化管理企業(yè)”稱號。2010年被評為青島市“工業(yè)經(jīng)濟超萬億領軍企業(yè)”，2011年在青島市制造業(yè)企業(yè)100強排名中位列第8。2012年榮獲山東省思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)、山東省依靠職工辦企業(yè)先進單位等稱號。311Q石化公司組織結構Q石化公司的組織機構在功能上分為三個層次，即機關（處室）、直屬機構（業(yè)務中心）和基層（生產(chǎn)及輔助車間）。機關（處室）的主要職能是管理，寓服務于管理之中；機構（業(yè)務中心）的主要職能是服務，寓管理于服務之中；基層（生產(chǎn)及輔助車間）的主要任務是執(zhí)行，抓好安全，帶好隊伍，管好現(xiàn)場。公司設置12個機關職能部室辦公室、企業(yè)管理部、組織部/人力資源部、黨群工作部（與工會、團委、武裝部合署辦公）、生產(chǎn)運行部、技術質量部、安全環(huán)保部、生產(chǎn)計劃部、財務管理部、設備工程部、采購銷售部、審計部（與紀檢監(jiān)察部合署辦公）。設置6個直屬機構部門水務中心、行政事務中心、檢驗中心、計量中心、IT服務中心、消防保衛(wèi)中心。設置6個基層生產(chǎn)及輔助車間一聯(lián)合車間、二聯(lián)合車間、三聯(lián)合車間、聚丙烯車間、鍋爐車間、油品儲運車間、管道輸運車間。組織機構圖如圖31所示312主要產(chǎn)品與生產(chǎn)裝置313Q石化公司員工結構Q石化公司現(xiàn)在的員工結構分為經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作三個序列,并按不同的序列設定職位。經(jīng)營管理職位序列，設4層11級職位；專業(yè)技術職位序列，設4層9級職位；技能操作職位序列，設4層9級職位。表31員工結構中在技能操作職位序列。公司員工的年齡41歲至50歲的人員464人，占員工總人數(shù)的47，主要集中在技能操作職位序列。32Q石化公司員工績效考核現(xiàn)狀Q石化公司推行全員績效考核，于2012年11月專門制定下發(fā)Q石化公司全員績效考核管理辦法，員工績效考核工作由組織部/人力資源部負責，目前已運行三年。在運行過程中，公司每年根據(jù)實際情況對員工績效考核管理具體實施辦法進行修改、完善，以期更好的發(fā)揮其激勵約束作用。員工績效考核實行分類考核，將員工分為中層和基層領導人員、非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員、技能操作人員等三類進行考核，并對每類人員設置不同的考核內容、項目權重、考核主體等。員工績效考核內容分為工作績效、工作能力和工作作風三個方面，考核方式為定性考核，考核周期為年度考核。下文對Q石化公司現(xiàn)行的員工績效考核進行詳細介紹。321績效考核程序（1）明確績效目標?？己顺跗?，以被考核對象的崗位職責和所承擔的工作任務為依據(jù)，被考核對象的直接上級在與被考核對象進行充分溝通交流的基礎上，確定被考核對象的績效考核目標和標準。依據(jù)制定的績效考核目標，被考核對象要提出具體的績效工作計劃。（2）監(jiān)控績效執(zhí)行。考核中期，被考核對象的直接上級要跟蹤評價被考核對象績效工作計劃的實際執(zhí)行情況，對于進度明顯落后或工作出現(xiàn)明顯失誤的，與被考核對象進行及時溝通，督促其加以改進，力爭完成績效工作目標。（3）開展績效評估?？己似诮Y束后，被考核對象要在次年的1月10日前完成自我評估，主要包括自身的績效工作計劃執(zhí)行情況及考核目標完成情況。各部門要在次年1月20日前，依據(jù)約定的績效考核目標和標準，按照逐級考核的要求和規(guī)定程序，對員工績效進行全方位評價，并形成考核獎懲意見。部門負責人匯總本部門員工的績效考核成績，確定本部門員工的績效考核等級結果并經(jīng)分管領導簽字后，報送組織部/人力資源部進行備案。（4）績效反饋與改進?？己私Y果兌現(xiàn)前，直接上級將被考核對象的考核排序、分檔情況以及獎懲意見等反饋給被考核者，并與考核等級結果為C檔的被考核對象面談。被考核對象對考核結果有異議的，可于接到考核結果的5日之內向直接上級或組織部/人力資源部提出申訴。322績效考核主要內容員工績效考核適用于除中國石化集團公司黨組管理以外的所有在崗員工。員工績效考核人員類別分為三類中層、基層領導人員；非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員；技能操作人員。其中中層、基層領導人員指的是副總師及部門黨政正副職，非領導職務人員指的是享受待遇的主管、高級主管、副主任師、主任師、首席專家、專業(yè)專家。（1）中層、基層領導人員。工作績效權重70，主要考核部門整體工作目標完成情況、個人工作目標完成情況等。工作能力權重15，工作作風權重15，工作能力主要考核計劃管理能力、領導管理能力和組織協(xié)調能力，工作作風主要考核團隊合作精神、服務和責任意識、紀律執(zhí)行等。表33中層、基層領導人員績效考核表323績效考核辦法（1）中層、基層領導人員。中層、基層領導人員的工作績效考核由分管領導結合全年工作情況，及簽訂的部門工作績效目標完成情況進行考核打分。中層、基層領導人員的工作能力和工作作風考核由公司考核工作小組統(tǒng)一組織由各基層分會主席和非領導職務人員對其進行評議，中層、基層領導人員工作能力和工作作風得分為其測評得分。中層、基層領導人員的考核總成績由公司考核工作小組負責匯總。（2）非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員。非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員的工作績效由本部門領導班子根據(jù)其承擔責任、工作繁重情況等因素考核評價。部門正副職對非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員工作績效打分。非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員的工作能力和工作作風評議由被考核人所在部門考核小組進行評議打分。非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員的考核總成績由各部門考核小組負責匯總，結果報公司組織部/人力資源部。（3）技能操作人員班組長各部門班組長的工作績效由本部門領導班子根據(jù)其承擔責任、工作繁重情況等因素考核評價，考核具體內容由各部門考核小組確定。各部門班組長的工作能力和工作作風的考核由被考核人所在部門考核小組進行評議打分。其他技能操作人員其他技能操作人員的工作績效考核由員工所在班組的班組長根據(jù)被考核人工作情況進行考核評價。其他技能操作人員的工作能力和工作作風考核由本部門考核小組組織進行評議打分。技能操作人員的考核總成績由各部門考核小組負責匯總，報組織部/人力資源部。324績效考核結果應用年度績效考核結果分為A、B、C三個檔次，其中連續(xù)4年年度績效考核結果為A檔的員工獎金可以快速進檔一級?？冃Э己私Y果與薪酬分配掛鉤，原則上，中層及以上領導人員績效獎金占總收入的50左右，非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員績效獎金占總收入的30左右，技能操作人員績效獎金占總收入的20左右。崗位調整、評先評優(yōu)、員工培訓開發(fā)等也要參照績效考核結果。33Q石化公司績效考核存在問題的調查評價2016年2月22日2月26日，開展了匿名問卷調查，以確保調查結果的真實有效；將調查對象分為公司員工績效考核小組成員、中層領導、基層領導、非領導職務人員、一般管理及專業(yè)技術人員、技能操作人員（調查對象崗位分布如圖33所示、調查對象年齡分布如圖34所示），共發(fā)放調查問卷60份，收回56份，其中有效問卷55份。為了對公司目前員工績效考核方案進行有效的剖析和評價，將問卷每個調查指標設定滿分7分，問卷打分者根據(jù)自己的了解據(jù)實打分。問卷數(shù)據(jù)整理如表310所示34Q石化公司績效考核存在的主要問題341考核指標設置不能結合員工崗位特點年度績效考核工作業(yè)績指標設置太籠統(tǒng)，考核中層、基層領導干部時僅僅以部門工作目標完成情況、個人工作目標完成情況、質量與效率、成果與效益、創(chuàng)新與突破等來衡量，考核指標設置比較模糊，沒有具體的、可量化操作的標準，上級主管領導在打分時只能夠憑借平時工作中的主觀印象，考核結果比較隨意，考核結果實際意義不大。特別是Q石化公司員工眾多，這樣千篇一律的考核指標，更容易出現(xiàn)多數(shù)人的考核結果相近或相同，缺少說服力。對非領導職務人員工作績效專業(yè)技術成效指標，考核指標解釋是是否在個人負責的專業(yè)技術工作中取得良好效果。部門的主管和高級主管一般承擔的管理職責多，這項指標對其來講并不是特別適用，而對于非領導職務中的專家工作業(yè)績考核指標并沒有涉及到年度承擔的公司科研課題的完成考核，對于公司一線生產(chǎn)車間的技能操作人員若要考核其“是否自覺接受新知識、新技術，工作中善于創(chuàng)新，提出建設性意見，改進工作”，這項考核對于大多數(shù)的技能操作人員來講則如同虛設。342績效考核結果的應用不夠理想公司考核制度規(guī)定員工年度績效考核結果與員工的薪酬分配、崗位調整、評先評優(yōu)等相結合，但是薪酬分配、崗位調整一般只和C檔員工有關，對于B檔員工無影響。在考核過程中，上級考核領導存在怕得罪人的思想，考核中當老好人，考核結果只評A檔員工和B檔員工，對于工作表現(xiàn)不佳的員工并不給予C檔考核，因此員工心中則存在有反正對自己的工資、獎金并沒有什么影響，干好干壞無所謂了。對于A檔員工的激勵則是連續(xù)四年年度績效考核結果獲得A檔的員工月度獎金可進一檔，但是A檔員工的比例非常小，一般人數(shù)小于部門總人數(shù)的20，連續(xù)4年獲得A檔的可能性非常小，此項激勵作用不明顯，員工的積極性不高。公司績效考核結果沒有真正與公司員工培訓相結合，對于績效考核得分有點落后的員工，并沒有根據(jù)其考核情況而幫助員工制定培訓計劃。343員工滿意度不高部分管理者認為一年一度的員工績效考核可有可無，只是形式主義，沒有起到應有的作用。并且，部分管理者推崇以情管人，以情激勵人管理模式，在這種情況下，公司的員工績效考核及基本流于形式。公司高層領導并沒有真正重視績效考核，工作中對績效考核的支持不夠，并且績效考核工作宣傳力度不夠，沒有深入到基層員工的心中?？冃Э己说闹笜嗽O置太過于主觀，沒有量化，不好考評操作；績效考核主體在實施考評時帶有個人感情色彩，將自身利益等因素摻雜考核過程。344缺乏有效的溝通和績效反饋Q石化公司在制定下發(fā)員工績效考核管理辦法前，在職工代表團組長會議上征求各代表團組長的意見和建議，但是由于績效考核管理辦法中只是明確績效考核的組織機構、考核內容和考核程序等，并不涉及具體的考核指標，因此，團組長們只是對績效考核管理辦法的考核大的框架、流程有大體了解。公司員工年度績效考核具體實施方案是直接以文件的形式在OA上下發(fā)，沒有征求各代表團團組長的意見，因此，員工對于考核自己的考核指標設置并沒有發(fā)表意見的權利，而是被動的接受。對于績效考核結果，中層領導的考核結果只是公司上層領導知曉，被考核者也不知道他自己具體的考核得分，只是知道自己是否是A檔員工。公司上層領導對于其分管的中層得分較低者沒有進行有效的績效反饋，不能指出得分較低中層領導工作中存在的不足，也沒有提出得分較低中層領導今后工作應當努力的方向。其他員工的績效考核一般也是以部門內部公示而告終，很少有部門領導對員工進行溝通或指導。缺少有效溝通和績效反饋的績效考核不能形成良性的閉環(huán)管理，不利于公司進行持續(xù)有效的績效考核。345績效考核有失公平目前，員工年度績效考核的考核者是其上級直接領導，而員工在其上級領導前的表現(xiàn)是片面的，上級領導對其的了解也不是很全面，因此會導致考核的不公平性。公司中層、基層領導的工作業(yè)績考核由公司分管領導直接打分，由于公司領導對考核評價標準的把握不一致，導致不同分管領導考核評價打分的結果有偏差，不太有可比性。對于中層、基層領導的工作能力和工作作風評議是由公司非領導職務人員和各部門的工會主席完成，因為公司部門多，考核者非領導職務人員和部門工會主席可能對于本部門的中層領導或者和自身工作業(yè)務往來較多的中層領導較為熟悉，而對其他大多數(shù)的中層領導不了解，因此，必然會影響考核者對中層領導工作能力和工作作風評議打分的公平性。346績效考核統(tǒng)計手段落后公司的員工績效考核還滯留在傳統(tǒng)的統(tǒng)計手段，即把員工的工作績效考核表打印出來，上級考核者打分，員工的工作能力和工作作風評議要打印十來份，考核者評價打分之后，各級績效考核小組組織專人人工統(tǒng)計匯總得分，然后上報紙質版和電子版，統(tǒng)計過程效率較低，耗費時間長、耗費人力成本高。這種考核方式無法及時對考核情況和結果進行分析、評價，很大程度上制約了公司的績效考核發(fā)展。347考核周期過長公司的績效考核周期為一年，考核周期過長，對員工的“正面”激勵和“負面”警示作用都不太明顯。再者考核周期過長，考核打分者對被考核者一年來的表現(xiàn)則容易模糊，考核者打分更容易受到近來影響因素或自己心理因素影響，打的分數(shù)不客觀，也不利于形成公平、公正的績效考核作風。對于在日常工作表現(xiàn)突出如在車間巡檢中發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)重大安全隱患的員工，采取當月考核獎勵則更易對該員工進行正向的激勵，該員工在以后的巡檢工作中更能認真負責。對于在日常工作中工作業(yè)績不佳、工作態(tài)度不端正的員工，采取當月考核懲處更有利于該員工及時改正不足，提高工作效率。4Q石化公司員工績效考核體系優(yōu)化設計41員工績效考核體系再優(yōu)化思路依據(jù)前文中對Q石化公司員工績效考核情況調查分析，公司員工績效考核中存在諸多問題，這些問題一定程度上制約著公司的生產(chǎn)發(fā)展。尤其是當前，公司面臨經(jīng)濟效益不理想、計量管理、全流程優(yōu)化工作還有很大的提升空間、提升執(zhí)行力任務艱巨等諸多問題，亟需設計完善貼合公司實際情況的員工績效考核體系，努力實現(xiàn)企業(yè)扭虧脫困、穩(wěn)定發(fā)展。為此，本文以目標管理相關理論為指導，以Q石化公司提出的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，優(yōu)化設計了新的績效考核體系。具體優(yōu)化設計思路如下Q石化公司發(fā)展戰(zhàn)略目標是保生存、謀發(fā)展，實行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，努力把企業(yè)做特、做精、做強?；谀繕斯芾砝碚摚瑢⒐镜膽?zhàn)略目標轉化為具體可執(zhí)行可操作的效益類指標、經(jīng)濟技術類指標、質量目標、能源目標、人工成本指標、HSE體系目標等績效考核指標。（1）以公司戰(zhàn)略為導向，制定與Q石化公司戰(zhàn)略目標相一致的績效考核指標。將中國石化集團公司對公司的績效考核指標層層分解到部門、員工，使員工的績效考核指標設置與公司年度目標相一致。（2）參照中國石化集團公司的KPI指標設置，針對不同崗位、不同職位特點制定量化的、易于操作的關鍵績效考核指標，并運用科學方法設置關鍵績效考核指標所占分值。（3）根據(jù)職位、序列和崗位不同對考核人員進行更細致的劃分，并對每類人員設置不同的更有力的考核主體。（4）實行年度考核與月度考核相結合的員工績效考核方式，并對員工的月度關鍵指標和重點工作進行考核。（5）將員工績效考核結果真正與績效獎金、崗位變動、榮譽稱號、員工培訓掛鉤，注重績效持續(xù)溝通和績效反饋。（6）成立公司績效考核督査組，對公司員工績效考核運行過程中各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，保證員工績效考核工作的公平公正公開?；谝陨螿石化公司員工績效考核體系再設計的思路，制定出員工績效考核基本流程。如圖41所示42員工績效考核方案設計的基本原則和方法421員工績效考核目的（1）進一步激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進工作績效與業(yè)務技能的提高，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展目標的實現(xiàn)。（2）各級管理者通過對下級進行工作績效、工作能力及工作作風的評估，充分了解下級的工作狀態(tài)及工作績效，并在此基礎上針對員工制定相應的薪酬調整、職業(yè)發(fā)展等激勵手段。（3）促進公司內部各部門、各級人員的溝通與交流，增強公司凝聚力。（4）對員工過去一段時間的工作績效進行及時、全面、公正的評估，肯定員工取得的成績，發(fā)現(xiàn)問題并及時督促改進，提升下一階段工作績效。（5）為員工薪酬調整、評先創(chuàng)優(yōu)、職務任免、獎懲、崗位變動等提供客觀依據(jù)，以達到公平、公正、公開的目的。422員工績效考核方案優(yōu)化設計的基本原則（1）“誰主管誰考核”原則各職能部門根據(jù)不同專業(yè)分工，歸口管理，進行定期考核。（2）“實事求是、公平、公正、公開”原則合理確定考核內容、考核標準。一定范圍內對考核辦法、考核過程、考核結果進行公示，自覺接受員工的監(jiān)督，避免考核出現(xiàn)主觀猜測臆斷和帶有個人感情色彩等因素的影響。（3）“過程管理與結果考核有機結合”原則績效考核過程中，注重日常工作與階段性工作目標的完成情況，不唯全年工作結果而考核，使考核更具有激勵性。（4）“分級分類”原則一級考核一級，實行分級考核。同時，根據(jù)員工所在職位、崗位序列及級別等，對不同類型人員實行分類考核。（5）“體現(xiàn)考核結果”原則績效考核結果作為重要的參考依據(jù)，與員工的績效獎金分配、職業(yè)生涯成長、外出培訓、先進個人、激勵性年金等掛鉤，體現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。（6）“業(yè)績導向”原則堅持考核的正確導向，突出對員工工作業(yè)績的考核，引導員工積極主動的提升個人工作績效。（7）“可操作性”原則指標的制訂、分解與考核在實施過程中易計量、易統(tǒng)計、易檢查、易考核，操作性強。（8）“適時修訂”原則。在員工績效考核實施過程中，對一個時期考核結果連續(xù)出現(xiàn)較大偏差的指標，將及時分析，適時修訂。（9）“比例控制、分類確定”原則公司員工績效考核的等級劃分為A優(yōu)秀、B（一般）、C不合格三個檔次，按照員工分類、分部門、分序列兼顧的原則，分別確定員工績效考核等級檔次。A檔員工比例應控制在15以內，C檔員工比例應控制在5以內。423績效考核方法中國石化集團公司采用利潤總額、噸油利潤、EVA（年度評價）、噸油完全費用、煉油能源消耗、損失率等關鍵績效指標對公司進行考核。因此，在選擇公司員工績效考核方法時，將總部的KPI指標與目標管理相結合，即“目標任務”考核模式。由公司績效小組根據(jù)中國石化集團公司對公司考核的效益類等關鍵指標制定公司的年度工作目標，并按照各部門的職責劃分將公司年度目標進行逐級分解，形成各部門的年度目標和月度目標。由各部門黨政負責人根據(jù)其部門每個員工的崗位職責劃分將目標分解，形成每個員工的年度目標任務指標和月度目標任務指標。通過將公司年度關鍵指標層層分解并轉化的方式，形成了部門和員工的年度工作績效考核指標，每個指標設置指標相應的權重分值。公司總經(jīng)理與專職副總師簽訂年度績效責任書、與部門主要負責人簽訂部門年度績效考核責任書；部門負責人與部門副職、部門非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員簽訂年度績效責任書；公司科技委員會和部門負責人共同與專家簽訂年度績效考核責任書。責任書內容包括目標任務指標和個人綜合評價。通過簽訂績效考核責任書，考核雙方進行充分有效的溝通，保證各項指標的貫徹落實。員工績效考核實行逐級考核，專職副總師由公司分管領導考核，部門正職考核由公司分管領導和協(xié)助公司分管領導工作的專業(yè)副總師，部門副職由公司分管領導和部門正職考核，專家由所在部門正職和公司科技委員會考核，非領導職務人員、一般管理及專業(yè)技術人員由部門領導考核，班組長由部門領導考核，班組成員由班組長考核。424績效考核組織機構及職責采取兩級績效考核工作小組模式，一是成立公司員工績效考核工作小組，由公司總經(jīng)理親自掛帥擔任考核組組長，成員由公司領導班子成員組成?？己私M下設辦公室，辦公室設在組織部/人力資源部，辦公室成員單位為企業(yè)管理部、生產(chǎn)計劃部、黨群工作部等部門。二是以部門為單位，成立部門績效考核工作小組，由部門黨政負責人及相關必要人員（非領導職務人員、專業(yè)技術人員、技能操作人員代表，職工代表等）組成。成立Q石化公司績效管理督査組，督查組由公司紀檢書記任組長,總法律顧問、紀檢監(jiān)察部/審計部負責人、財務管理部、辦公室負責人為成員。（1）公司員工績效考核工作小組工作職責1審定和發(fā)布Q石化公司員工績效考核實施方案；2審定Q石化公司員工績效考核結果；3判定、裁決績效考核過程中出現(xiàn)的爭議。（2）公司員工績效考核工作小組辦公室工作職責1負責Q石化公司員工績效考核實施方案的制訂和實施工作；2負責制訂和下達Q石化公司員工績效考核指標，并根據(jù)實際情況對考核指標進行修訂；3按照Q石化公司員工績效考核辦法，定期進行考核，召開例會，形成考核意見，提交公司員工績效考核工作小組審定；4負責Q石化公司員工績效考核過程中爭議問題的協(xié)調和解決；5監(jiān)督、檢查、指導各部門內部員工績效考核的實施；6建立員工考核檔案，作為薪酬調整、崗位變動的依據(jù)；7收集績效考核相關信息，進行定期的匯總，為公司績效考核提出信息反饋和改進建議。（3）部門績效考核工作小組工作職責1根據(jù)Q石化公司員工績效考核實施方案的規(guī)定和公司員工績效考核工作小組辦公室有關要求制定本部門員工考核方案，并在部門內部公示結束員工無異議后報公司員工績效考核工作小組辦公室備案；2負責實施具體考核工作，考核完成后填報相關Q石化公司績效考核匯總表，報公司員工績效考核工作小組辦公室,其他工作用表格部門保存、備查；3負責將績效考核結果反饋給部門員工，通過面談等方式和員工進行溝通，幫助并指導員工改進績效計劃；4協(xié)助宣傳績效考核管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門開展績效考核工作的情況及對公司績效考核方面的意見和建議。（4）公司員工績效考核督査組工作職責1負責對公司各級績效考核小組的監(jiān)督檢查；2負責對員工績效考核指標設置及指標考核分值的抽查監(jiān)督；3負責對員工績效考核結果公示情況及員工績效考核結果的應用情況等進行監(jiān)督；4負責監(jiān)督檢查公司員工績效考核各環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況。425制定崗位說明書崗位說明書是在對工作崗位進行調查分析的基礎上形成的。它明確各崗位的工作職責、工作內容、工作權限和工作關聯(lián)及對任職者的資格要求等。通過制定崗位說明書，可以使各個崗位的工作職責界定更清晰，有利于提高工作效率，也容易對崗位任職者的工作業(yè)績進行績效考核。在對崗位任職者進行招聘或進行競爭性選拔時，對應聘者的素質能力要求更明確。崗位說明書在內容上一般包括崗位基本信息、崗位職責、任職資格要求、工作權限說明。崗位基本信息包括崗位名稱、崗位定員、崗位屬性、崗位代碼、崗位直接上級、崗位保密要求等。崗位職責具體包括工作內容描述，各項職責所占價值比重，是對崗位工作內容的具體描述，使每一個從事該崗位工作的人都知道自己應該干什么，工作重點是什么。工作關聯(lián)與工作環(huán)境描述了從事該崗位的物理環(huán)境和人事環(huán)境，便于該員工更快適應工作。任職資格則是根據(jù)崗位職責內容的描述提出對該崗位人員的學歷、職稱、專業(yè)、資歷/資格、工作年限、工作能力、管理能力、品德等方面的基本要求。43績效考核內容及相關考評辦法431績效考核客體及分類績效考核客體為公司除高層領導之外的所有正式在崗員工。為了更好的實施績效考核，將公司全體員工進行分類，按照不同的類別人員的特點，“量體裁衣”，制定具體的考核方法，實施分類考核。同類別人員易于橫向比較，確定考核結果分檔更有說服力。A專職副總師；B中層、基層領導人員各部門黨政正副職；C專業(yè)技術職務人員包括公司首席專家、專業(yè)專家；D非領導職務人員主任師、副主任師、高級主管、主管、車間安全總監(jiān)；E一般管理和專業(yè)技術人員；F班組長G班組成員。432績效考核內容年度績效考核內容包括目標任務指標（80分）和個人綜合評價（20分）兩部分。目標任務指標包括KPI指標、重點工作任務指標和約束類指標。KPI指標是指對公司發(fā)展戰(zhàn)略、總部下達的關鍵績效指標和本部門關鍵績效指標的分解，評價時采用目標比較法、標桿比較法、歷史比較法等方法。重點工作任務指標是由中國石化集團公司下達的年度重點工作任務和本公司確定的年度重點工作任務組成。各類員工的目標任務指標是由部門目標任務按照員工的崗位職責分解而成。評價標準從工作任務實施的質量、效果、完成度等方面來確定。約束類指標是指影響企業(yè)安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、質量管理、穩(wěn)定、依法治企等方面的指標。綜合評價考核內容包括勞動紀律（4分）、工作態(tài)度（4分）、工作能力（8分）、創(chuàng)新精神（4分）。設置指標考核級數(shù)A、B、C、D四級，級別系數(shù)A11，B1，C09，D08。綜合評價考核分基本分級別系數(shù)。為避免上級考核主體在綜合評價考核打分的時候普遍打高的情況，對不同類別員工實行對A、B、C、D四個級次評分比例的強制分布，原則上，A級占比25，B級45，C級25，D級5。年度績效考核內容專職副總師年度績效考核內容為個人年度績效責任書?？己酥笜说脑O置要緊密結合所協(xié)助分管部門的部門績效指標，并且和公司分管領導及協(xié)助分管的部門負責人進行充分溝通。兼職副總師按所在部門進行考評，考核內容為部門年度績效考核責任書及個人綜合評價。部門正職年度績效考核內容為部門年度績效考核內容及個人綜合評價。部門副職年度績效考核內容為個人年度績效責任書。專家、非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員年度績效考核內容為個人年度績效責任書。技能操作人員考核，班組長年度績效考核內容為班組年度績效考核內容和個人綜合評價，班組成員年度績效考核內容為綜合月度績效考核結果和個人綜合評價。月度績效考核內容部門月度績效考核內容為月度績效計劃、關鍵績效指標和減項指標。部門正、副職月度績效考核內容為部門月度績效考核內容和個人綜合評價。專家、非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員月度績效考核內容為個人月度績效計劃和個人綜合評價。其中個人月度績效計劃包括承擔單位的重點績效計劃、承擔單位的一般績效計劃、其他類績效計劃和臨時性工作。技能操作人員月度考核，其中班組長月度績效考核內容為班組月度績效考核內容和個人綜合評價。班組成員月度績效考核內容為月度個人工作任務和個人綜合評價。班組月度績效考核內容為月度績效計劃和減項指標。班組成員月度績效考核實行“工作積分制”考核，即將工作任務依據(jù)安全責任、風險大小、技術含量、艱苦程度、工作所需時間等因素設定一定的分值，然后對班組員工月度內完成的工作任務進行積分考核。433績效考核標準對于部門、班組的年（月）度關鍵績效指標考核實行有獎有懲，工作任務指標、約束類指標實行過失考核，考核標準執(zhí)行各部門、班組年（月）度績效考核方案，年（月）績效考核方案每年進行滾動修訂。部門、班組年（月）度關鍵績效指標設置基本指標、提升指標、奮斗指標?；局笜嗽O置參考中國石化集團公司下達的考核指標，提升指標設置參照中國石化集團公司內部同等煉廠規(guī)模第一名指標，奮斗指標設置參照中國石化集團公司內部煉廠的最優(yōu)指標。若部門、班組完成基本指標不獎不懲；若部門、班組完成提升指標，該指標項考核得分該指標權重分11；若部門、班組完成奮斗指標，該指標項考核得分該指標權重分12。對于員工的月度績效指標考核實行有獎有懲，按A、B、C、D、E五個等級進行評價，列入部門關鍵績效計劃的分別給予2、1、0、1、2分；列入部門一般績效計劃的分別給予1、05、0、05、1分；其他類績效計劃的分別給予05、02、0、02、05分。在確定A、B、C、D、E等級評價標準時，按照以下原則確定A級為超過期望和要求完成目標；B級為達到期望和要求完成目標；C級為基本完成目標；D級為略低于目標要求；E級為沒有完成目標且有較大的差距。434績效考核流程（1）年度考核流程1編制年度績效考核方案。每年1月，公司根據(jù)總部下達的年度任務指標，啟動編制年度績效考核方案工作，結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際，建立公司指標體系?？冃Э己诵〗M辦公室匯總后，報公司員工績效考核工作小組審定。2分解年度績效考核目標?？冃Э己诵〗M辦公室負責組織分解擬定各部門年度績效考核目標，并負責組織編制Q石化公司績效考核評價標準，將績效考核目標和重點工作任務分解落實到職能管理部門和基層操作員工。3簽訂年度績效考核責任書。每年1月底前，公司績效考核小組辦公室負責組織簽訂各部門年度績效考核目標責任書；每年2月10日前，公司績效考核小組辦公室組織專職副總師、部門正副職、專家、簽訂個人年度績效考核責任書。部門負責人與非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員簽訂個人年度績效考核責任書。部門負責人與班組長簽訂班組年度績效考核責任書。4實施年度績效考核。專職副總師每年1月10日前，公司分管領導檢查其分管專職副總師全年績效考核責任書的執(zhí)行完成情況，并結合集團公司對企業(yè)的績效考核結果，提出對專職副總師的考核意見。專職副總師的年度個人年度綜合評價得分為月度綜合評價得分的平均分。部門正職每年1月10日前，部門正職對全年部門目標完成情況進行總結評價，查找短板指標，制定措施，向公司績效考核小組辦公室提交部門指標完成情況總結性報告。公司績效考核小組辦公室組織公司分管領導、分管專職副總師對部門年度績效考核責任書的執(zhí)行情況進行檢查，提出對部門正職的考核意見。部門正職的個人年度綜合評價得分為月度綜合評價得分的平均分。部門副職、非領導職務人員、一般管理及專業(yè)技術人員每年1月20日前，部門正職檢查部門副職全年績效考核責任書中目標任務指標的執(zhí)行情況，并結合公司對部門年度績效考核結果提出對部門副職的考核意見。部門正職和部門副職對非領導職務人員、一般管理及專業(yè)技術人員全年績效考核責任書中目標任務指標的執(zhí)行情況進行檢查，結合公司對部門年度績效考核結果，分別提出考核意見。部門副職、非領導職務人員、一般管理及專業(yè)技術人員的個人年度綜合評價得分為月度綜合評價得分的平均分。專家每年1月20日前，部門正職和公司科技委對專家全年績效考核責任書中目標任務指標的執(zhí)行情況進行檢查，結合公司和部門年度績效考核結果，提出考核意見，按照部門正職60、公司科技委40的權重計算考核成績。專家的個人年度綜合評價得分為月度綜合評價得分的平均分。班組長及班組成員每年1月10日前，班組長對班組全年目標任務完成情況進行總結評價，查找班組出現(xiàn)的問題，制定整改措施，向部門績效考核小組提交班組指標完成情況總結性報告。部門正職對班組全年績效考核責任書執(zhí)行情況進行檢查，結合部門年度績效考核結果，提出對各班組的年度考核意見。每年1月20日前，班組長結合部門對班組的考核結果，對班組成員分別提出考核意見，報部門績效考核小組審定。班組長、班組成員的個人年度綜合評價得分為月度綜合評價得分的平均分。（2）月度考核流程1月度績效目標任務制定。每月20日前，部門副職、專家、非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員、班組長提報下月工作目標任務；每月24日前，部門編制完成本部門績效目標任務并提交職能管理部門；每月25日前，職能管理部門對部門績效目標任務負責審核并報送企業(yè)管理部；每月26日前，企業(yè)管理部匯總下月績效目標任務并提交分管領導；每月28日前，分管領導審核完成分管部門績效目標任務；每月30日前，生產(chǎn)計劃部匯總編制公司下月績效目標任務并提交公司員工績效考核領導小組，確定關鍵績效任務、重點績效任務、一般績效目標任務。2專業(yè)副總師、部門正職月度績效考核。每月5日前，部門將績效目標任務完成情況上報企業(yè)管理部；每月6日前，企業(yè)管理部對部門的一般績效目標任務提出考核建議，報分管領導審核；每月8日前，分管領導審核部門一般績效目標任務考核建議，并對部門關鍵績效任務、重點績效任務提出考核意見。每月9日前，公司主要領導和分管領導對專職副總師及部門正職提出綜合評價意見。3部門副職月度考核。每月5日前，部門正職根據(jù)職責分工提出對部門副職的績效考核意見，報公司分管領導審定；每月7日前，分管領導審核并給出考核意見。每月9日前，分管領導和部門正職對部門副職提出綜合評價意見。每月10日前，公司績效考核小組辦公室匯總公司各分管領導的考核意見及審批意見，召開月度考核例會，形成初步考核意見。每月13日前，公司績效考核小組辦公室負責將考核例會中形成的“考核意見”提交公司員工績效考核領導小組審定，形成各部門的月度績效考核結果。每月14日前，公司績效考核小組辦公室根據(jù)部門月度績效考核結果和個人綜合評價結果，計算得出專職副總師、部門正職月度績效考核得分。4專家、非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員月度績效考核。每月5日前，專家、非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員填寫績效計劃完成情況；每月10日前，部門正副職根據(jù)部門月度績效考核情況提出對專家、非領導職務人員、一般管理及專業(yè)技術人員的績效考核和綜合評價意見。5班組和一線員工月度績效考核。每月5日前，班組長填寫班組上月績效目標任務完成情況，報部門正職審定；每月10日前，部門正副職根據(jù)部門月度績效考核情況，提出對班組績效考核意見和班組長個人綜合評價意見；每月13日前，班組長根據(jù)部門對班組的績效考核結果和員工的工作積分結果，提出對班組成員的考核意見，并將考核結果提交部門正職審定。435績效考核計算（1）年度績效考核計算專職副總師專職副總師年度績效考核得分個人年度績效考核責任書得分80專職副總師年度綜合評價考核得分部門年度績效考核得分年度績效考核責任書考核得分其他項考核得分部門正職年度績效考核得分部門年度績效考核得分80部門正職個人年度綜合評價考核得分部門副職年度績效考核得分個人年度績效考核責任書得分部門副職年度綜合評價考核得分專家年度績效考核得分個人年度績效考核責任書考核得分專家年度綜合評價考核得分其中專家個人年度綜合評價考核得分部門負責人考核得分60科技委考核得分40非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員年度績效考核得分個人年度績效考核責任書考核得分個人年度綜合評價考核得分班組長和班組成員班組年度績效考核得分班組年度績效考核責任書得分其他項考核得分班組長年度績效考核得分班組年度績效考核得分80個人年度綜合評價考核得分班組成員年度績效考核得分個人月度績效考核得分的平均分（2）月度考核計算專職副總師專職副總師月度績效考核得分按所分管部門的平均考核得分確定。部門月度績效考核得分100（月度關鍵績效考核得分月度關鍵績效基本分）月度一般績效計劃考核扣分其他項考核得分部門正職月度績效考核得分部門月度績效考核得分80個人綜合評價考核得分其中部門正職月度綜合評價考核得分單位主要負責人考核得分40分管領導考核得分60部門副月度績效考核得分月度績效計劃考核得分個人綜合評價考核得分其中部門副職月度綜合評價考核得分分管領導考核得分40部門主要負責人考核得分60專家、非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員月度績效考核得分月度績效計劃考核得分個人綜合評價考核得分班組長月度績效考核得分班組月度績效考核得分80個人綜合評價考核得分班組成員月度績效考核得分個人工作積分/班組成員平均工作積分10080個人綜合評價考核得分436不同崗位績效考核指標設置由于公司各類員工崗位眾多，這里選取各類員工中有代表性的崗位進行績效指標設置。專職副總師、部門正職績效考核和部門的績效考核指標完成情況掛鉤，這里舉例一個部門的指標設置情況，如表41所示。除績效考核工作之外的臨時性工作予以及時獎勵，創(chuàng)建虛擬賬戶。賬戶資金來源虛擬賬戶中的賬戶資金包的設置是參照各部門的工作情況,人員情況,經(jīng)營管理難度以及往年的專業(yè)績效考核分配,并結合總經(jīng)理獎勵制度制定的。每年年初一次性放入虛擬賬戶中。獎勵范圍一是獎勵基層部門虛擬賬戶中的賬戶資金主要用于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)隱患的及時激勵。班組在生產(chǎn)過程中及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)隱患，基層部門向發(fā)現(xiàn)隱患的個人給予及時獎勵；較大的由基層部門向生產(chǎn)運行部或安全環(huán)保部等專業(yè)部門申請，專業(yè)部門核實后，通過基層部門向發(fā)現(xiàn)隱患的個人給予及時獎勵；以及部門圍繞生產(chǎn)經(jīng)營開展的管理提升活動中的優(yōu)秀人員的獎勵,包括因臨時停工搶修發(fā)生的交通費以及在搶修過程中有突出表現(xiàn)的個人。二是獎勵職能管理部門專業(yè)管理日常工作激勵。專業(yè)管理部門根據(jù)業(yè)務開展的情況，對本業(yè)務管理網(wǎng)絡內，工作主動積極、成績突出優(yōu)秀的人員進行激勵。部門或專業(yè)管理提升活動的獎勵。各部門結合本部門或專業(yè)的情況，對管理提升工作開展活動，對活動的優(yōu)勝個人進行獎勵。獎勵原則獎勵總額控制；結合部門各階段工作重點內容，對表現(xiàn)優(yōu)秀突出的員工進行獎勵，不允許發(fā)成福利費、勞務費；部門正副職不得參與本部門虛擬帳戶的發(fā)放。獎勵方案流程（1）實施獎勵部門應于每年1月10日前制定虛擬賬戶全年績效考核工作獎勵方案，部門領導簽字蓋章報企業(yè)管理部，企業(yè)管理部審核通過后通報并備案。（2）企業(yè)管理部組織審查,審核通過后，對獎勵明細進行兌現(xiàn)并備案。（3）企業(yè)管理部對獎勵明細和虛擬賬戶情況進行每月通報。438績效考核申訴員工如果對績效考核工作有異議的，可以在接到員工績效考核反饋表的5天之內，填寫績效考核申訴表向公司員工績效考核工作小組辦公室提出申訴。公司員工績效考核工作小組辦公室必須按照公司的考核申訴處理規(guī)定，在5日內提出處理意見并向申訴當事人反饋。申訴的處理程序如下（1）申訴人與其直接上級溝通后，將績效考核申訴表提交公司員工績效考核工作小組辦公室。（2）公司員工績效考核工作小組辦公室對員工申訴內容進行調查，如果員工申訴內容屬實，責令申訴人直接上級按績效考核流程重新對申訴人進行績效考核，此次考核結果即為該員工的考核成績。青島科技大學研究生學位論文（3）公司員工績效考核小組辦公室須召開申訴評審會，確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果發(fā)現(xiàn)員工績效考核人在考核過程確有不公平行為，公司將按照相關規(guī)定處理；申訴評審會由申訴人、申訴人直接上級領導、申訴人跨級領導、組織部/人力資源部、企業(yè)管理部等組成。（4）如果申訴人對評審會評審結果仍不滿意，可以在2個工作日內向公司員工績效考核小組辦公室提交要求二次評審的書面報告，由公司員工績效考核小組辦公室根據(jù)具體情況，決定是否需要召開申訴評審會進行二次評審。（5）公司員工績效考核領導小組對申訴意見有最終決定權。（6）組織部/人力資源部對申訴資料存檔。439績效考核結果應用（1）設置年度績效檔次對各類員工年度績效考核得分分別按照得分順序確定A（優(yōu)秀）、B（合格）、C（不合格）三個績效考核檔次。原則上，考核結果為A檔的員工比例應控制在員工總數(shù)的15，考核結果為B檔的員工比例應控制在員工總數(shù)的80,考核結果為C檔的員工比例應控制在員工總數(shù)的5。賦予各類員工年度績效考核檔次一定的系數(shù)，用于年度績效獎金發(fā)放A檔系數(shù)為105，B檔系數(shù)為1，C檔系數(shù)為095。建立員工年度績效檔次實行積分制度A檔計2分，B檔計15分，C檔計1分。若員工違反國家法律法規(guī)、集團公司和公司規(guī)章制度，發(fā)生安全與質量責任事故、違法違紀案件等情況的，當年績效檔次積分為零分。各類員工年度績效考核檔次的確定方法1專職副總師和部門正職專職副總師和部門正職績效考核檔次的確定以公司整體，根據(jù)其年度績效考核得分按照從高到低的順序選取排名在前15的人員作為A檔員工人選。年度績效考核得分低于70分（含70分）的人員為C檔人員。2部門副職所有公司部門副職為整體，根據(jù)年度績效考核得分按照從高到低的順序選取排名在前15的人員作為A檔員工人選。年度績效考核得分低于65分（含65分）的人員為C檔人員。3專家公司所有專家為整體，根據(jù)年度績效考核得分按照從高到低的順序選取排名在前15的人員作為A檔員工人選。對于年度績效考核得分低于65分（含65分）的人員為C檔人員。4非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員非領導職務人員、一般管理和專業(yè)技術人員考核檔次的確定以部門為單位，按照個人年度績效考核得分排序，從高到低選取排名在前15的人員作為A檔員工人選。對于年度績效考核得分低于60分（含60分）的人員為C檔人員。5班組長班組長績效考核檔次的確定以部門為單位，按照個人年度績效考核得分排序，從高到低選取排名在前15的人員作為A檔員工人選。對于年度績效考核得分低于60分（含60分）的人員為C檔人員。若部門班組長小于5人時，班組長年度績效考核得分在90分以上含90分為A檔人員。6班組成員班組成員以班組為單位確定。由班組長按照班組成員年度績效考核得分排序，從高到低選取排名在前15的人員作為A檔員工人選上報部門，然后由部門績效考核小組根據(jù)部門班組成員A檔員工的比例人數(shù)綜合研究確定部門班組員工A檔人員。（2）績效獎金發(fā)放績效考核結果與績效獎金掛鉤，采取月、年度考核兌現(xiàn)方式。原則上，中層及以上領導人員績效獎金不低于總收入的50，專家、非領導職務人員的績效獎金占總收入的40左右，一般專業(yè)技術人員績效獎金占總收入的30左右，技能操作人員績效獎金占總收入的20左右。月度、年度績效獎金總額比例一般控制在82。月度績效獎金的計算專職副總師月度績效獎金集團公司對公司關鍵績效指標的考核分/100公司對分管部門考核指標考核分的平均分/100個人月度績效考核得分/100個人月度獎金基數(shù)部門正職月度績效獎金集團公司對公司關鍵績效指標的考核分/100公司對部門考核指標的考核分/100個人月度績效考核得分/100個人月度獎金基數(shù)部門副職月度績效獎金公司對部門考核指標的考核分/100個人月度績效考核得分/100個人月度獎金基數(shù)其他項專家、非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員月度績效獎金公司對部門考核指標的考核分/100個人月度績效考核得分/100個人月度獎金基數(shù)虛擬賬戶獎勵班組長月度績效獎金公司對部門考核指標的考核分/100部門對班組考核指標的考核分數(shù)/100個人月度績效考核得分/100個人月度獎金基數(shù)虛擬賬戶獎勵班組成員月度績效獎金部門對班組考核指標的考核分數(shù)/100個人月度績效考核得分/100個人月度獎金基數(shù)虛擬賬戶獎勵年度績效獎金的計算專職副總師年度績效獎金集團公司對公司關鍵績效指標的年度考核分/100個人年度績效考核得分/100個人年度獎金基數(shù)年度檔次系數(shù)部門正職年度績效獎金集團公司對公司關鍵績效指標的年度考核分/100個人年度績效考核得分/100個人年度獎金基數(shù)年度檔次系數(shù)部門副職、專家、非領導職務、一般管理及專業(yè)技術人員年度績效獎金公司對部門考核指標的年度考核分/100個人年度績效考核得分/100個人年度獎金基數(shù)年度檔次系數(shù)班組長年度績效獎金個人年度績效考核得分/100個人年度獎金基數(shù)年度檔次系數(shù)班組成員年度績效獎金部門對班組考核指標的年度考核分/100個人年度績效考核得分/100個人年度獎金基數(shù)年度檔次系數(shù)（3）年度績效考核檔次及積分的應用員工年度績效考核結果除應用于薪酬分配外，還與人才選拔、崗位變動、職位任免、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。1連續(xù)2年評價為A檔或連續(xù)3年積分累計達到5分以上的員工，優(yōu)先推薦參加集團公司級優(yōu)秀員工評選、優(yōu)秀人才選拔和培訓和公司內部競聘。2上年度評價為A檔或連續(xù)2年績效考核積分累計達到35分及以上的員工，方可優(yōu)先推薦參加公司級優(yōu)秀員工評選、優(yōu)秀人才選拔和培訓。上年度評價為B檔及以上，作為人才選拔競聘、優(yōu)秀員工評選的必要條件。3與職稱評審、技能鑒定掛鉤