s城市商業(yè)銀行g(shù)分行人才流失

S城市商業(yè)銀行G分行人才流失第三篇S商業(yè)銀行G分行人才流失現(xiàn)狀及造成的影響31S商業(yè)銀行G分行人才流失狀況分析311S商業(yè)銀行G分行概況S城市商業(yè)銀行成立于1998年12月，是在該市原有17家城市信用社和當(dāng)?shù)赜袑嵙?2家法人單位及該市財政局共同發(fā)起設(shè)立起來的該地區(qū)第一家股份制商業(yè)銀行。其人員也多是原來人民銀行的家屬，主要是為了解決子女就業(yè)和安置一些親屬，基本上屬于福利性質(zhì)。成立之初，其存款規(guī)模僅有5億元，無論從人員素質(zhì)還是資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模上都很難與四大國有銀行及股份制商業(yè)銀行相提并論，但僅僅11年的發(fā)展，截止到2010年末該行的總資產(chǎn)過千億，凈利潤1408億元，上繳稅金近6億元。S商業(yè)銀行在發(fā)展過程中把建設(shè)現(xiàn)代化、國際化的好銀行作為發(fā)展目標(biāo)，2007年獲得異地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的資質(zhì)，截止目前全行已設(shè)立分支機(jī)構(gòu)95家，其中省內(nèi)89家，省外6家，在發(fā)展過程中該行將建立中國最好的小企業(yè)集成商作為核心競爭力，支持新農(nóng)村建設(shè)，僅2010年新開業(yè)新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)10家，開業(yè)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)16家。本文以S商業(yè)銀行G分行為例進(jìn)行研究。G分行是S商業(yè)銀行發(fā)展的前身，成立于2007年4月，下轄11個部室，50家支行，是S商業(yè)銀行最大的一家分行，也是截止到目前資產(chǎn)規(guī)模最大，人數(shù)最多的一家分支機(jī)構(gòu)，到2010年末全行各項存款余額為3493億，實現(xiàn)利潤LO5億。3111組織架構(gòu)在總行黨委、董事會、監(jiān)事會的領(lǐng)導(dǎo)下，分行設(shè)有經(jīng)營班子，11個部門，50個營業(yè)網(wǎng)點。如圖31所示3112崗位設(shè)置及現(xiàn)有崗位任職情況S銀行G分行經(jīng)營層崗位設(shè)置共分三個大的層級，第一層級是經(jīng)營班子；第二層級是部門中層干部及支行中層干部，其中部門中層干部包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，支行中層干部包括支行長、副行長、行長助理；第三個層級是部門及支行下設(shè)中心環(huán)節(jié)干部，下圖是S商業(yè)銀行G分行2010年底崗位設(shè)置及從業(yè)人數(shù)情況統(tǒng)計圖截止2010年底，S商業(yè)銀行G分行現(xiàn)有碩士研究生156人，本科學(xué)歷1600人，?？茖W(xué)歷97人。其中碩士及本科學(xué)歷人員占全部門人員的9476。隨著S商業(yè)銀行的快速發(fā)展，異地分支機(jī)構(gòu)不斷設(shè)立，G分行作為S商業(yè)銀行的發(fā)源地，肩負(fù)著人才培養(yǎng)和輸送的重任，G分行將人才培養(yǎng)作為工作的首要任務(wù)，招錄了一批優(yōu)秀的高學(xué)歷人才，經(jīng)過多年的積累和培養(yǎng)，擁有了一批優(yōu)質(zhì)人才，2010年較2008年共增加本科學(xué)歷人員745人，研究生及以上學(xué)歷人員LL1人。如表31所示本科學(xué)歷77人，?？萍耙韵?8人；從業(yè)年限1年62人，1年至三年35人，三年以上40人。通過以上數(shù)據(jù)分析說明人員流失情況有明顯的增加趨勢，根據(jù)以上分析G分行人員流失共分調(diào)離、辭退、辭職、退休四大類，結(jié)合流失人員學(xué)歷分布以及流失人員從業(yè)經(jīng)驗情況，每類呈現(xiàn)的特點分析如下一、調(diào)離一鑒于S商業(yè)銀行分機(jī)構(gòu)日漸增加，由于G分行是其發(fā)源地，同時肩負(fù)人才培養(yǎng)基地的職能，因此外派干部呈現(xiàn)日漸增加的趨勢；二調(diào)離人員基本是G分行中層干部，支行負(fù)責(zé)人占主導(dǎo)；三調(diào)離人員逐漸呈現(xiàn)年輕化態(tài)勢，充分說明S分行大膽啟用年輕干部的決心。二、辭退一辭退人員主要是微小企業(yè)金融部及小企業(yè)金融部的試用期員工，每年呈穩(wěn)中有升的趨勢；二辭退的人員中高學(xué)歷占比較大；三辭退的人員中家庭條件較優(yōu)越的的占比較大。三、辭職一辭職人員當(dāng)中，青年員工占比較大，約占91，辭職人員與員工年齡、工作年限呈負(fù)相關(guān)。其中剛?cè)胄胁粷M一年的辭職概率較高，占大約辭職總數(shù)的90二辭職人員中進(jìn)入其他金融機(jī)構(gòu)的三年共有40多人，考研的有10多人，考公務(wù)員工的有20多人；三辭職人員中研究生比例逐年提高，本科生大概占到93，辭職人員呈現(xiàn)高學(xué)歷；四辭職人員的崗位大部分為員工崗，且年輕人占比較大，中層干部流動較小，僅占5；五辭職人員中家在外地的青年員工呈上升趨勢。以上是對流失種類的分類分析，整體分析大致呈以下三個趨勢一、管理人員人才調(diào)離人數(shù)逐漸上升，流失人數(shù)保持平穩(wěn)多年來，該分行減少的人員當(dāng)中一部分是有職位人員。這部分人員主要是流向S銀行的其它分支機(jī)構(gòu)，屬于組織安排的工作調(diào)動對G分行來說是流失，但對于S銀行來說屬于能力轉(zhuǎn)移。流向其他金融機(jī)構(gòu)的比較少，由于從2008年開始S銀行設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的速度逐漸加快，因此在S銀行迅速發(fā)展的時期，就20082010年看，人員調(diào)動速度加快的現(xiàn)象非常顯著，2008年該比例為30。而2010年該比例達(dá)到45。二、流失人才工作年限越來越短S行人才流失情況中有個顯著的特點是選擇離職的人才的工作年限越來越短。以前，離職員工一般都是積累了很多年工作經(jīng)驗，但又在分行得不到晉升空間的人才。他們雖然在分行長期得不到重用，但能力在提升。股份制銀行在開辦初期就需要這些人才。所以這部分人才在前些年流失較多。然而，近年來隨著S銀行的業(yè)務(wù)拓展，他們需要大量人員補(bǔ)充空缺崗位。尤其S商業(yè)銀行在某些方面的業(yè)務(wù)技術(shù)在全國處于領(lǐng)先地位，于是，國有銀行對部分業(yè)務(wù)水平突出的員工十分青睞。許多入行工作一年至三年的年輕人被挖走。甚至，有一些剛?cè)胄泄ぷ饕荒曜笥业膯T工主動跳槽至國有銀行、上市銀行謀求發(fā)展。還有一部分職員在S銀行的工作過程中發(fā)現(xiàn)，銀行工作不符合其自己的職業(yè)傾向。如圖33所示，2008年至2010年間，S行離職人員中主要是銀行從業(yè)年限較少的員工，尤其是從業(yè)年限在一年以內(nèi)的員工，在2010年上升趨勢比較明顯，由于工作年限較短，剛工作的人員對于職業(yè)路徑選擇的方向較為寬泛，主要離行原因是從事其他行業(yè)的工作、或自身深造。從人員流失比例來看，35年人員流失增長速度最快，35年工作經(jīng)驗的人群，由于具有較高的業(yè)務(wù)水平，大部分被外調(diào)到S行的其他分支機(jī)構(gòu)，還有少部分人員跳到其他商業(yè)銀行和國有銀行。浦東發(fā)展銀行等。流失的原因主要是四個方面的原因一原單位銀行收入與發(fā)達(dá)地區(qū)股份制銀行相比仍有一些差距；二在原單位銀行缺乏個人事業(yè)的進(jìn)一步上升空間；三原單位沒有兌現(xiàn)對其的承諾培訓(xùn)機(jī)會、升遷等；四高薪誘惑。在同業(yè)中擁有一定的有實力的客戶資源的客戶經(jīng)理及熱門業(yè)務(wù)領(lǐng)域的年輕業(yè)務(wù)骨干、中堅力量是同業(yè)“挖角”主要對象；五地域差異，生活習(xí)慣不適應(yīng)，導(dǎo)致思鄉(xiāng)心切。二、外資銀行。流向外資銀行的人才并不很多，主要集中在技術(shù)含量較高的操作崗位，如國際業(yè)務(wù)操作人員、計算機(jī)編程人員等。又由于外資銀行對熟悉本土文化與本地市場的國內(nèi)金融人爿，尤其是與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的中高端職位的金融人才更是覬覦已久。因為他們能直接上手，大大縮短了外資銀行與本土市場距離，他們在市場上價值的創(chuàng)造能力將是不可限量的。三、考公務(wù)員。部分人員比較喜歡政府工作環(huán)境，當(dāng)初進(jìn)入G分行只是做一個過度。四、其他。還有一部分人流向了其他跨國公司、上市公司、民營企業(yè)。流向這些企業(yè)比例在近幾年有上升的趨勢。將有可能給該行造成更多的人才流失。股份制銀行之所以對人才有吸引力，關(guān)鍵在于其善于重用人才，善于用高薪留住人J。從另一角度分析，員工由于在分行工作期間并不經(jīng)常接受知識更新，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，致使員工在再次選擇職業(yè)時選擇面非常狹隘，除了銀行業(yè)務(wù)方面的技能，沒有更合適的去處。這說明員工缺乏職業(yè)安全感。32S城商行G分行人才流失的原因分析正常的人才流動應(yīng)是各種所有制金融機(jī)構(gòu)之間人才的相互流動，這種流動在發(fā)達(dá)國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機(jī)構(gòu)人才的流動率在30左右。普遍認(rèn)為，銀行的中高層管理人員或掌握核心技術(shù)及業(yè)務(wù)骨干的離職，會帶來巨大的損失。因為他們熟悉和掌握著本行的運作模式和發(fā)展命脈，離職的源動力往往是直接投奔競爭對手。他們不僅卷走了重要客戶資源，同時帶走了企業(yè)的核心技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化等。人才或技術(shù)的斷層，這勢必造成經(jīng)營和發(fā)展的巨大沖擊。商業(yè)銀行在面對如此激烈的市場競爭，發(fā)展壯大和人才培養(yǎng)及維護(hù)，將成為一項艱巨而長遠(yuǎn)的任務(wù)。近幾年不斷有新的銀行成立及機(jī)構(gòu)網(wǎng)點的設(shè)立，而其吸納人彳最直接的辦法，就是從其他銀行“挖”甚至“撬”，這己成為普遍現(xiàn)象。同時跳槽已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)制度和人才制度發(fā)展的必然，而人才的流動一般都是受利益驅(qū)動、環(huán)境優(yōu)勢、文化吸引等。但由于G分行地處內(nèi)蒙地區(qū)，會融機(jī)構(gòu)之間“挖”甚至“撬“的情況還不太明顯，經(jīng)調(diào)查分析，主要是離職人員認(rèn)為所在企業(yè)缺乏所期望的個人挑戰(zhàn)或發(fā)展的機(jī)會，或者他們期望得到鍛煉的時間與企業(yè)能夠給他提供的有一定的時差，短期內(nèi)流失人員對企業(yè)的期望值不高，綜合分析G分行人員流失主要呈現(xiàn)入行時間短、高學(xué)歷、低職務(wù)這三個特點，流失的主導(dǎo)主要是青年員工，下面從銀行、員工自身及外部環(huán)境等。321銀行方面的原因一、招聘應(yīng)從實際出發(fā)，從2008年至2010年G分行招聘人數(shù)逐年遞增，學(xué)歷由前期的?？浦连F(xiàn)在的全同制本科，并且招聘學(xué)校也從屬地到發(fā)達(dá)城市，其中2008年招聘新晉人員30名，生源來自屬地及內(nèi)蒙各大院校，崗位主要是前臺柜員，2009年舉行招聘會7場，招聘人員150人，生源來自內(nèi)蒙、北京、武漢、大連等各大院校，生源全部是全同制本科生，崗位主要是微小企業(yè)金融部及前臺柜員；2010年舉行招聘會12場，招聘234人，生源主要來自北京、武漢等高校，崗位主要是微小企業(yè)信貸崗、小企業(yè)信貸崗及前臺柜員。S商業(yè)銀行的企業(yè)定位是“打造現(xiàn)代化、國際化的好銀行”，因此人員素質(zhì)要求逐年增加，但根據(jù)不同崗位的要求，人員素質(zhì)可以有所不同，G分行前臺柜員的職位說明書如下從以上職位說明書可以看出，前臺柜員的工作主要偏重程序化、細(xì)致化，要求人員工作細(xì)心，認(rèn)真負(fù)責(zé)，技術(shù)性不強(qiáng)，不要求有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，鑒于前臺人員直接面對顧客，所以對形象的要求比較嚴(yán)格，但學(xué)歷不用過高，并且高學(xué)歷的畢業(yè)生即使熟悉前臺業(yè)務(wù)，但長期處于前臺崗，會導(dǎo)致崗位疲倦期提前到來，引起人才流失。微小企業(yè)信貸崗是勞動密集型行業(yè)，它的特點是單筆金額小，流程快，利率高，可以用信用做擔(dān)保，它要求從業(yè)人員有一定的社會閱歷，但思想沒有形成固定的工作模式，高學(xué)歷的畢業(yè)生與普通高等院校的畢業(yè)生相比，靈活性、社會適應(yīng)能力反倒不強(qiáng)，因此這個崗位高學(xué)歷的人員流失較多，實習(xí)期被辭退的也比較多。鑒于G分行現(xiàn)在人員招聘方向主要填充以上兩個崗位的空缺，所以人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該因崗而定。二、管理人員缺乏管理思想，G分行現(xiàn)有人員近1800人，下設(shè)50家支行，由于本機(jī)構(gòu)將很多成熟的管理人員輸送到其他分支機(jī)構(gòu)，人員空缺大部分要采取內(nèi)部消化，2008年至2010年共調(diào)離高管30名，通過內(nèi)部賽車機(jī)制選拔25名新人，外部引進(jìn)17人，其中有行長從業(yè)經(jīng)驗的3人，有副行長從業(yè)經(jīng)驗的7人，行長助理從業(yè)經(jīng)驗的5人，環(huán)節(jié)干部提升9人。新提拔的管理人員，在上任初期，大部分精力都放在拓展業(yè)務(wù)上，網(wǎng)點內(nèi)部管理不規(guī)范，新員工的建議和意見得不到反饋。近幾年G分行的平均年齡呈遞減趨勢，80、90后的青年人更加注重自我感受，更加注重企業(yè)對自己的關(guān)注，因此面對自己的意見沒有歸宿的情況下，辭職的想法日漸增強(qiáng)。三、企業(yè)文化滲透不夠，導(dǎo)致員工對企業(yè)的績效管理體系不理解，作為一家底子薄的股份制商業(yè)銀行，S商業(yè)銀行成立后，就十分注重業(yè)績考核，并鼓勵“百花齊放，百家爭鳴“的工作作風(fēng)，便將工資與績效掛鉤，工資分為基本工資和績效工資兩部分，其中基本工資比較少，大部分都體現(xiàn)在績效工資上。因此如果支行整體效益好，員工的績效工資就會很高，對于新晉員工而言，在沒有客戶資源的情況下，在經(jīng)營業(yè)績較好與較差的支行員工，每個季度的績效工資差額要在三千元以上，新晉員工不理解S商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中采取這種考核模式的必要性，他們僅僅比學(xué)歷、比工作強(qiáng)度，考慮問題比較狹隘，因此在入行分配時，都想去效益好的支行工作，一旦沒有實現(xiàn)愿望，就產(chǎn)生辭職的想法。四、內(nèi)部人員流動過緩，滿足不了員工求知需求。G分行在發(fā)展過程中也遵循“K”原則，大部分網(wǎng)點都是由業(yè)務(wù)骨干作支撐，這部分人員網(wǎng)點負(fù)責(zé)人不支持流動，鼓勵參加流動的人也是業(yè)務(wù)技能單一，工作積極性不強(qiáng)的一部分人，因此人員流動性較差，長此以往，部分人員就沒有機(jī)會進(jìn)入骨干的崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)鍛煉，這樣不僅帶來一定的風(fēng)險隱患，同時也使部分員工進(jìn)入崗位疲勞期，進(jìn)而處于被動無奈的工作狀態(tài)，年輕員工向往挑戰(zhàn)、新鮮的工作意愿得不到滿足，就萌發(fā)了辭職的想法。五、賽車機(jī)制的執(zhí)行應(yīng)結(jié)合實際情況。為擇優(yōu)選擇優(yōu)秀人才，S商業(yè)銀行從成立初就倡導(dǎo)賽車機(jī)制，所謂賽車機(jī)制就是堅持公開、公平、公正的原則，每年組織中層干部進(jìn)行競聘，并實行末位淘汰。對于競聘條件有如下要求一堅持逐級競聘的原則；二競聘執(zhí)行經(jīng)理助理的員工必須簽訂正式勞動合同滿五年，本科學(xué)歷；三競聘執(zhí)行副經(jīng)理的員工必須在執(zhí)行經(jīng)理助理崗位上工作滿三年，本科學(xué)歷；四競聘執(zhí)行經(jīng)理的員工必須在執(zhí)行副經(jīng)理崗位上工作滿三年，本科學(xué)歷。執(zhí)行經(jīng)理助理是普通員工競聘的起點。這樣的競聘要求在G分行現(xiàn)行階段存在一定的問題，G分行現(xiàn)有重點大學(xué)的研究生、博士生、海歸人員日漸增加，學(xué)歷及學(xué)校的優(yōu)勢在競聘環(huán)節(jié)沒有任何優(yōu)勢，這樣使他們心理產(chǎn)生了不平衡，本來激勵的動力變成了消極的情緒。在加之本身畢業(yè)后年齡就已經(jīng)沒有優(yōu)勢，這種失落、焦急導(dǎo)致高學(xué)歷人員辭職。六、薪酬水平缺乏競爭力，薪酬制度缺乏合理性。G分行的工資體系與其他銀行沒有太大區(qū)別，但與部分股份制商業(yè)銀行差距較大，主要分為三部分基本工資含基本工資、工齡工資、行員等級工資、各項補(bǔ)貼和績效工資以及福利?；竟べY占到工資總額的30，績效工資占比較大，總體工資水平在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤剑须H間差距較大，主要的決定因素就是工作業(yè)績。這樣的工資體系只注重業(yè)績，不注重人員素質(zhì)的提高，與S銀行打造國際化好銀行的戰(zhàn)略愿景有些脫節(jié)，對于提高員工個人素質(zhì)沒有推動力，員工心里上產(chǎn)生的偏差，勢必影響員工的工作情趣及工作熱情。322員工自身的原因員工自身的原因主要有收入、自我價值的實現(xiàn)、培訓(xùn)、出國或到發(fā)達(dá)地區(qū)就業(yè)、住房、家庭、交通、人際關(guān)系等。個人通過對企業(yè)的評價并結(jié)合自己的要求，作出是否離開企業(yè)的決定，社會因素和企業(yè)因素都通過個人因素起作用。一、認(rèn)為收入低而離開。個人因為收入低而流失的人最多。收入低有兩種情況一是由于收入低而影響正常的家庭生活，二是與他人相比較，自己覺得目前收入少，為得到更高的收入而離開企業(yè)，這種情況在流失人才中占大多數(shù)。另外，據(jù)不完全統(tǒng)計，幾乎每一個離開G分行的員工在離職訪談中都提到了薪水問題。他們普遍對未來的職位所承諾的薪資水平比較關(guān)注。薪水比現(xiàn)狀大有提高是觸動他們跳槽的主要因素之一。據(jù)調(diào)查，股份制商業(yè)銀行的普通職員薪水平均水平比S行高。業(yè)績好的專業(yè)人才或中高層管理人員的薪水較分行高很多。二、認(rèn)為企業(yè)不能滿足實現(xiàn)自我價值的需要而離開。知識層次高的人才有更高的追求，在為集體做貢獻(xiàn)的同時也要求企業(yè)為他提供實現(xiàn)自我價值的條件。直接由于這個原因或與這個原因有聯(lián)系而離開的人才也比較多。三、部分員工進(jìn)入企業(yè)工作后，發(fā)現(xiàn)自己還是比較留戀校園生活，還想在文化層次上作進(jìn)一步提升，因此選擇離開G分行，繼續(xù)深造。四、出國或到發(fā)達(dá)地區(qū)。許多優(yōu)秀人才認(rèn)為這些地方待遇高，生活條件好，并且有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和大量新信息，個人更容易做出成績，因而離開企業(yè)。因親戚、朋友、同學(xué)的吸引而離開的人員也有一定數(shù)量，主要是進(jìn)入企業(yè)一年以內(nèi)的大學(xué)生，他們年輕，有知識，接受能力和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，思想活躍，考慮問題不全面，極易受到他人或社會的影響。五、員工個人性格特質(zhì)。銀行是高風(fēng)險的行業(yè)，作為G分行新招聘人員主要分布在一線，不同的崗位對人員的要求不同，比如前臺人員，崗位比較固定，大部分工作時間都要坐著工作，這樣對于好動的員工、特別活潑的員工就不適合這個崗位。再比如信貸崗的人員要具備一定的社會閱歷和細(xì)致的觀察能力，對于過不成熟的員工，在月、季的業(yè)績排名中肯定落在團(tuán)隊的后面。以上說明人員的流失也存在員工本身的特點不適合本崗位的因素。六、主要指婚姻、家庭、住房、交通、人際關(guān)系等其它因素。員工個人因素在員工跳槽中的影響是不容忽視的。另外，一些員工的信用意識淡薄，他們會容易地選擇跳槽。特別是一些員工，其在銀行的工作中積累了一定的資本，由于工作關(guān)系接觸并掌握了銀行的核心技術(shù)或者機(jī)密，因而身價倍增，當(dāng)他們稍微感覺待遇不合理時，就會離職。323外部環(huán)境的原因環(huán)境因素作為一個整體通過對城市商業(yè)銀行經(jīng)營活動的影響，間接制約核心人才的流動，直接影響核心人才的工作條件和發(fā)展前途。人才是否流失與外部環(huán)境的變化密切相關(guān)，可以從以下幾方面進(jìn)行具體分析一、人才流動觀和功利價值觀的滲透。市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，對人才流動起到鼓勵與促進(jìn)的作用，為其提供了更加寬松的環(huán)境，在很大程度上增加了人才流失的可能性。這樣的社會環(huán)境需要人才流動、鼓勵人才流動，為人才的離職提供了思想上的支持，個人可以選擇去向能滿足自己要求的其他企業(yè)。另外，如今人才選擇流動方向的重要標(biāo)準(zhǔn)是個人利益，對利益的追求已成為選擇職業(yè)的第一考慮要素。二、勞動力市場的成熟。促使人才流動的最根本原因是勞動力供求關(guān)系。企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，致使各類勞動力市場的發(fā)展也逐步加快，同時對人才需求的也不斷增加。政府也常常舉辦各類招聘會，為企業(yè)和所需人才之間建立聯(lián)系的平臺。此外，在高端人才市場上，各類獵頭公司在新時期下也迅速成長起來，高端人才的流動通過這一中介，在一定程度上也得到了很大的提高。三、金融市場發(fā)展迅速，同業(yè)競爭日趨激烈。面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，我國經(jīng)濟(jì)在2008年上半年仍然保持了104的增長，繼續(xù)成為拉動世界經(jīng)濟(jì)增長的主要動力。預(yù)計未來幾年，中國經(jīng)濟(jì)將保持75左右的較高發(fā)展速度。宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長將帶動金融業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，中國貨幣市場將飛速發(fā)展，票據(jù)貼現(xiàn)余額將以每年30左右的速度增加；資本市場容量將以每年13以上的速度增長；保險市場、基金市場、期貨市場將保持20以上的快速增長發(fā)展勢頭。中國金融業(yè)正在進(jìn)入一個分化加劇、競爭激烈的時期。金融體制的不斷深化，導(dǎo)致宏觀擇業(yè)環(huán)境也隨之發(fā)生變化。中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行開始不斷地涌入金融市場，造成人才需求量激增。在目前我國高素質(zhì)金融人才急劇短缺的形勢下，產(chǎn)生了一個不得不承認(rèn)的客觀事實，即國有商業(yè)銀行成了中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行招聘人才的主要渠道。四、S行現(xiàn)有的小企業(yè)信貸技術(shù)成為金融機(jī)構(gòu)關(guān)注的焦點。S行從2005年底在國家開發(fā)銀行的支持下開辦了小企業(yè)信貸項目，目前該技術(shù)已經(jīng)逐漸趨于成熟并走在全國的前列。近幾年國家提出對小企業(yè)進(jìn)行信貸支持，因此S行原本不被重視的小企業(yè)信貸技術(shù)成為許多金融機(jī)構(gòu)關(guān)注的重點，其現(xiàn)有成熟的人才也成為許多金融機(jī)構(gòu)吸納的對象。33人才流失對銀行造成的影響智力勞動是運用智慧和靈感的復(fù)雜勞動，其能力依靠知識積累和艱苦思考，所付有形成本和不可計算的無形成本很高，智力勞動者最佳創(chuàng)造時期一般很短。人才的培養(yǎng)和成長是要付出巨大的企業(yè)成本和社會成本。造成的直接經(jīng)濟(jì)損失數(shù)以千萬?？梢姡瞬帕魇︺y行造成的影響主要表現(xiàn)在直接成本與間接成本損失巨大。人才流失給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對應(yīng)的。管理人員的離職給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團(tuán)隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失其實就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手所在企業(yè)，對企業(yè)的危害是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。331直接成本損失直接成本損失主要包括兩部分，一是流出前流失成本，主要是指當(dāng)初為流失者付出的招聘費、教育培訓(xùn)費及培TJLI者的時間和生產(chǎn)率等費用。二是尋找新的替代者的職位更替成本，除了包括流失成本中的大部分內(nèi)容外，還有新職位的替代者充分勝任工作前過渡階段的效率損失。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的28倍以上。一、招聘成本由企業(yè)為填補(bǔ)人才流失所空缺的職位所產(chǎn)生的費用即為招聘成本。人才的價值決定招聘的方式，招聘成本的大小與目標(biāo)人才的價值密切相關(guān)。對于普通人才而言，其招聘成本包括宣傳費以及招聘人員的補(bǔ)貼等，只需借助一般媒體或招聘會既可以達(dá)到預(yù)期效果；而對于核心人才，需要的費用很龐大，有時在普通招聘會上是招聘不到的，需專業(yè)的獵頭公司或招聘代理機(jī)構(gòu)加以輔助。二、選拔成本對應(yīng)聘人進(jìn)行鑒別、篩選所產(chǎn)生的費用即為選拔成本。核心人才在選拔時，其候選人可能很少，與普通人才只需經(jīng)過簡單幾輪面試的選拔方式不同，其過程是很復(fù)雜的。針對很少的這一部分候選人，一般需要外聘專家和內(nèi)部專業(yè)人員組建專家團(tuán)隊對其進(jìn)行多重測驗與面試，其費用可想而知。三、安置成本為安排已錄用人員所產(chǎn)生的行政管理費用即為安置成本。一般員工按照勞動法規(guī)定簽訂合同，辦理相關(guān)手續(xù)就完成了員工的引進(jìn)工作。核心人才有時會有一些附加條件，增加了銀行的無形成本。332間接成本損失3321客戶群流失帶來的損失由于金融產(chǎn)品屬于社會性產(chǎn)品，它必須以一定的社會土壤為基礎(chǔ)。外資銀行雖然在某種程度上具有優(yōu)勢，但卻并不代表其在中國市場的產(chǎn)品和服務(wù)一定有競爭力。對外資銀行來說，至少需要十年時間才能培養(yǎng)出一個熟知中國金融市場和業(yè)務(wù)的中高級人才。外資銀行要想節(jié)省這十年的人才培養(yǎng)準(zhǔn)備時間，就需要爭奪本土金融人才。專業(yè)技術(shù)人才確保銀行的競爭優(yōu)勢，其流失會導(dǎo)致金融開發(fā)工作停滯，甚至是關(guān)鍵技術(shù)流失；優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才確保銀行的市場優(yōu)勢，與其流失相關(guān)聯(lián)的通常是市場和客戶的流失。由于金融業(yè)務(wù)存在較高的同質(zhì)性，對銀行業(yè)來說，根據(jù)銀行界比較流行的“K”原則，銀行八成收益來自于兩成的客戶，而這些優(yōu)質(zhì)客戶往往與核心人才有著密不可分的關(guān)聯(lián)。一旦這部分核心人才跳槽到新興股份制商業(yè)銀行或外資銀行，就很有可能導(dǎo)致這些優(yōu)質(zhì)客戶率先被分流出去。從銀行資源的配置和市場競爭的角度看，其他銀行通過提高待遇和工作環(huán)境來吸引人才，必然帶來銀行存款資金的流動、客戶的流動和金融結(jié)構(gòu)的流動，這對于銀行的穩(wěn)定發(fā)展帶來新的挑戰(zhàn)。從一定程度上造成銀行間的“灰色競爭“。例如，只要幾個核心人才例如信貸主管跳槽了，就很有可能帶走一大批優(yōu)質(zhì)客戶。如果成批的核心人才跳槽，甚至?xí)憧逡患毅y行?；ㄆ煦y行的經(jīng)營格言中有這么一句話“如果你的員工總是犯錯誤，你就應(yīng)該讓他們?nèi)槟愕母偁帉κ止ぷ鳌?。可見市場的競爭就是人才的競爭，留不住人才不僅意味著自己競爭力的下降，還意味著增強(qiáng)了對手的能力?？梢?，如果一個銀行重要崗位和關(guān)鍵性人才的流失，對該銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的影響將是不可估量的。3322企業(yè)員工凝聚力下降和士氣削減帶來的損失任何企業(yè)內(nèi)部都存在著員工與員工之間的相互交流與合作。核心人才流失會給留下來的員工帶來一系列的心理反應(yīng)，如對組織承諾、工作滿意度等方面的影響。核心人才流失會對其他在崗人員的工作情緒產(chǎn)生消極影響。在銀行中，某些影響力頗大的核心人才流失很可能會造成群體心理震蕩，導(dǎo)致其他員工對銀行領(lǐng)導(dǎo)層管理能力的不信任，進(jìn)而導(dǎo)致組織的向心力、凝聚力的減弱，動搖員工對銀行未來發(fā)展的信心。人才的主動流出還向其他員工提示了其他選擇機(jī)會的存在。當(dāng)人們看到流失的人才得到了更好的發(fā)展或因流出而得到更多收益的時候，留在原崗位的人才就會產(chǎn)生離職想法，工作積極性受到嚴(yán)重影響，以前從未考慮要尋找新工作的員工也會開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作機(jī)會，銀行的凝聚力勢必被削弱。人才是整個工作團(tuán)隊中的核心人物，在團(tuán)隊中有著舉足輕重的影響力，在銀行人際交流關(guān)系網(wǎng)絡(luò)上占據(jù)重要位置，其流失容易在團(tuán)隊成員中掀起一股“離心力“，進(jìn)而對組織造成無法估量的損失。由于核心人才的存在，才使得該團(tuán)隊更具凝聚力、工作更有效率。當(dāng)這個人物的離開時，勢必會導(dǎo)致該團(tuán)隊的整體績效下降，更為嚴(yán)重的是會刺激更大范圍人員的流出。3323對工作績效的干擾一般來說，任何員工做出離職決策都包括抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段，都是在對離職的個人成本和收益加以權(quán)衡做出的決策。在做出決策的這段時期內(nèi)他們的工作積極性和主觀性明顯降低，失去激情，甚至出現(xiàn)消極怠工的傾向。由此低效率給銀行造成的損失是不容忽視，這段時期持續(xù)的越長，給銀行帶來的損失也就越大。由于核心人才擁有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)，他們通常在重要崗位上工作，其流失后造成的成本損失比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為嚴(yán)重。一般而言，核心人才流失后，其他員工需要來輔助完成流失者造成的后續(xù)工作，進(jìn)而導(dǎo)致自身工作力不從心，通常這種成本的影響會持續(xù)到新員工完全勝任其工作為止。3324商譽受損帶來的損失高級管理人才熟悉商業(yè)銀行的各方面情況，是銀行的支柱，其流失不僅會削弱本行的管理能力，還會使銀行的內(nèi)部情況以及商業(yè)秘密外泄。優(yōu)秀的人才通常會在銀行外部建立龐大的關(guān)系網(wǎng)，樹立起良好的形象，這樣的優(yōu)秀人才流失，極有可能會造成該銀行不容人才的惡劣影響。企業(yè)如果有連續(xù)的人才流失的情況，人們往往會在不清楚原因的狀況下胡亂猜忌，這些都會對企業(yè)塑造的良好形象造成損失。第四篇S商業(yè)銀行G分行防范人才流失的策略41樹立“二是二化”新觀念S城商行發(fā)展，創(chuàng)新是動力，人才是根本。在發(fā)展中一定要牢固確立以下幾個觀念一、樹立“人才是發(fā)展生產(chǎn)力的第一要素”的觀念。隨著科技革命浪潮的洶涌澎湃，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本要素的人才已成為最富活力的“第一資源”，成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵所在。誰占領(lǐng)了人才高地，誰就能占據(jù)事業(yè)的制高點，就能在國際市場的競爭中立于不敗之地，就能在發(fā)展的道路上先拔頭籌。我們必須高度重視人才資源的培養(yǎng)、開發(fā)和使用，把求才、知才、用才、育才作為成功管理者的必備素質(zhì)。二、樹立“人才是活資源”觀念。無論是服務(wù)還是科研，每一環(huán)節(jié)都要以“人“為中心，其資金調(diào)配、資源配置都“因人而動“，人才在哪里其他的資源就流向哪里，使生產(chǎn)要素配置始終處于最佳狀態(tài)。三、樹立“人才國際化“觀念。培養(yǎng)與使用人才必須與國際慣例接軌，按照參與國際競爭的標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)人才，使我們的人才不僅能在國內(nèi)大展鴻圖，而且能在國際上一爭高下。四、樹立人才競爭的“零距離化“觀念。要認(rèn)識到當(dāng)今世界人才競爭無國界趨勢，增強(qiáng)人才需求的緊迫感，積極應(yīng)對和參與國際人才的競爭。42健全人力資本激勵機(jī)制421完善績效評估體系績效工資是整體工資體系中相對靈活的部分，它的作用主要是激勵員工更好的完成工作業(yè)績，在現(xiàn)有G分行的績效考核方案中主要傾向是業(yè)務(wù)指標(biāo)的高質(zhì)量完成，考核元素的方面比較單一，這樣的考核方式在短期內(nèi)是很有效果的，S商業(yè)銀行這幾年的快速發(fā)展就是很好的見證，但這樣的績效考核方式對于實現(xiàn)S商業(yè)銀行實現(xiàn)一現(xiàn)代化、國際化好銀行的戰(zhàn)略愿景，在人力資源的保護(hù)方面，在人力資源的正向激勵方面是缺少長期性的。因此本文認(rèn)為S商業(yè)銀行應(yīng)增加績效考核的維度，通過績效考核維度的增加能夠更全面的評估管理人員及普通員工的工作績效，提高他們對企業(yè)的忠誠度，實現(xiàn)員工個人的能力與企業(yè)效益共同提升，達(dá)到雙方共同持續(xù)發(fā)展的工作效果。同時在評估績效過程中應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，保證工作順暢，幫助員工成長。一、豐富績效考核維度績效考核維度包括工作業(yè)績維度、工作態(tài)度維度、能力提升維度。一工作業(yè)績維度1、任務(wù)業(yè)績考核員工各項指標(biāo)完成情況；2、協(xié)作業(yè)績考核部門之間的協(xié)作精神，保證企業(yè)高效完成工作任務(wù)，增加內(nèi)部和諧性；3、管理業(yè)績這項主要考核管理人員對下屬的管理及工作指導(dǎo)的業(yè)績。二工作態(tài)度維度1、積極性；2、協(xié)作性；3、責(zé)任心；4、紀(jì)律性。一三能力提升維度1、領(lǐng)導(dǎo)能力；2、溝通能力；3、判斷和決策能力；4、計劃和執(zhí)行能力；5、學(xué)習(xí)知識能力。二、在對員工的績效進(jìn)行評估的過程中注重與員工的溝通績效評估體系要達(dá)到很好運行的效果，至少有兩點必須要通過各種形式的契約事先約定一讓員工明確業(yè)績的評價規(guī)則是什么；二讓員工明確在這種業(yè)績評價規(guī)則下，員工能得到什么，按照哪種方式行事是企業(yè)所期望的，哪種方式是企業(yè)反對的，員工的日常表現(xiàn)還應(yīng)在哪些方面進(jìn)行提升。要達(dá)到主要的工作效果，加強(qiáng)績效溝通面談就是非常有必要的?？冃гu估是一個持續(xù)溝通與合作的過程，績效溝通面談作為績效評估體系的一個環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進(jìn)的重要動力。與員工面談是與員工進(jìn)行績效溝通的主要方法，主管與員工之間就績效結(jié)果進(jìn)行溝通，是為了就員工的績效考核結(jié)果達(dá)成雙方一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點，指出員工有待改進(jìn)的方面，制定績效改進(jìn)計劃。員工溝通的內(nèi)容主要有回顧和討論過去一段時間工作進(jìn)展情況，包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度等，哪些做得好，哪些尚需改進(jìn)討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題。同時，在溝通過程中應(yīng)盡量體現(xiàn)J下面激勵與負(fù)面提醒相結(jié)合原則在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴(kuò)大詐面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。422建立寬帶薪酬體系通過第三篇有關(guān)薪酬問題的分析，可知G分行現(xiàn)有的工資體系只促進(jìn)大家追求績效，而不能成為提高人員素質(zhì)的動力，因此S行做為總行應(yīng)改變現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)，可以采用寬帶的工資體系指固定工資部分。寬帶工資體系是技能和能力有效運營的重要平臺，也是憑借技術(shù)序列發(fā)放酬金的很好體現(xiàn)，鑒于S分行目前的情況，可以分成七個等級，隨著企業(yè)的發(fā)展可以對現(xiàn)有的序列進(jìn)行填充和改進(jìn)，從而適應(yīng)不同時期發(fā)展的需要。二、實行寬帶薪酬體系對于減少人員流失的作用一寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提升。在帶狀薪酬結(jié)構(gòu)的引導(dǎo)下，員工會注重技能的提升，通過技能提升提高自身的工資水平，改變原有將主要精力投放在職務(wù)晉升的局面，這樣一方面提高了整體業(yè)務(wù)水平，也減少了員工由于不能參加競聘或競聘不成功帶來的失落。二寬帶薪酬計算方法是員工基本工資員工工資薪點單位薪點值。為了保證薪酬在當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)中具有一定的競爭力，人力資源部每年度要進(jìn)行市場調(diào)查，結(jié)合經(jīng)營情況，對薪點值進(jìn)行調(diào)整，使工資能夠具有一定的競爭性，這種體系可操作強(qiáng)，不用動原有結(jié)構(gòu)，只需調(diào)整薪點值，這樣能夠高效的保證我們對市場薪酬的變化作出快速反映，留住一部分由于對薪酬不滿意而跳槽的人員。三、調(diào)整固定薪酬與績效工資的比例工資主要由固定工資、績效工資、福利工資三部分組成，S商業(yè)銀行的工資組成中，福利工資與同行業(yè)相比比較優(yōu)越，就是固定工資在工資總額中占比較小，與績效工資的差額較大，因此應(yīng)依據(jù)職層不同適當(dāng)調(diào)整固定工資比例，一般而言，高層浮動工資的比例要高于中層，中層浮動比例要于基層。一方面是因為越往高層，抗風(fēng)險的能力越強(qiáng)，根據(jù)維持生計的工資理論，員工的收入必須保證他們能夠維持正常生活水平，而處于高層的員工經(jīng)過多年工作不但積累了一定的經(jīng)驗，也積累的一定的財富，因此他們的收入基本上會高于基層，因此他們的抗風(fēng)險能力就比基層強(qiáng)，而基層的抗風(fēng)險能力較弱，倘若在基層員工浮動工資收入比例過大則會加大基層員工的風(fēng)險，影響員工的工作情緒，不利于員工積極性的提高；另一方面是因為從高層到基層承擔(dān)的風(fēng)險逐漸降低，因而風(fēng)險收入的比例也應(yīng)該逐漸的減少，因此在設(shè)定工資比例時必須根據(jù)職層劃分，制定恰當(dāng)?shù)谋壤?。從職類方面看，管理類與市場類的浮動工資的比例要高于技術(shù)類與作業(yè)類，因為管理類與市場類員工特別是高層管理者與市場類員工與風(fēng)險的相關(guān)性較大，他們的決策能力與市場開拓能力與企業(yè)的風(fēng)險直接相關(guān)，只有加大浮動的比例才能更好激發(fā)他們的主觀能動性，為企業(yè)回避一定的風(fēng)險。而技術(shù)類與作業(yè)類員工更多的是規(guī)范性的操作與實務(wù)性工作，主要是根據(jù)員工的經(jīng)驗，相對來講風(fēng)險較低因而浮動比例也該較低。423加大培訓(xùn)力度，滿足員工的求知要求青年員工尤其是高學(xué)歷的青年員工求知欲很強(qiáng)，他們喜歡新鮮有挑戰(zhàn)性的工作，這部分人員基本處于普通員工崗或環(huán)節(jié)于部崗位，可塑性很強(qiáng)。按照S商業(yè)銀行的戰(zhàn)略愿景，結(jié)合歷年的工作要求，對人才梯隊建設(shè)的工作要求日漸加強(qiáng)，因此培訓(xùn)也要采取分層次的方式進(jìn)行，在滿足人員求知要求的同時，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)整體人員素質(zhì)提高的目的。4231培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該系統(tǒng)化，采取差異化培訓(xùn)的方式進(jìn)行，通過培訓(xùn)培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展的各類人才，為了取得效果要采取分層次，既要兼顧長期目標(biāo)又要兼顧短期利益，設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容一、高層管理人員培訓(xùn)首先必須保證其具備領(lǐng)導(dǎo)決策者的素質(zhì)，使其具備決策能力，科學(xué)地決策重大改革方案及措施。保證決策層培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重宏觀管理與經(jīng)濟(jì)形式分析。二、中層管理人員是使決策得到落實和執(zhí)行，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重具體業(yè)務(wù)的研發(fā)、拓展及組織管理。三、普通員工主要工作在一線，直接面對客戶，他們的一言一行都代表著G行的形象，由于銀行業(yè)務(wù)變化比較快，不斷出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)要求這部分員工必須要不斷的學(xué)習(xí)，因此培養(yǎng)的主要方向是將他們培養(yǎng)成一專多能的全面手。另一方面，一個很關(guān)鍵的培訓(xùn)內(nèi)容就是對于普通員工進(jìn)行理念教育培訓(xùn)，尤其對于在一線工作的員工，更應(yīng)注重儀態(tài)儀表、辦理業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性和規(guī)范性方面的培訓(xùn)，要大力提倡微笑服務(wù)，但這應(yīng)該具備兩個基本條件，一是要員工具有良好的服務(wù)意識和敬業(yè)精神，二是要員工在工作時心情愉快。由于這部分人當(dāng)中的高學(xué)歷青年人員流失呈上升趨勢，所以培訓(xùn)內(nèi)容中要側(cè)重企業(yè)文化的熏陶。企業(yè)文化講解的內(nèi)容要涉及一、S行發(fā)展史；二、G分行現(xiàn)有的同業(yè)優(yōu)勢；三、G分行未來的發(fā)展前景；四、G分行在屬地及區(qū)外的知名度；五、G分行的以人為本的管理思想；六、G分行的福利待遇；七、主人翁責(zé)任感的樹立。4232培訓(xùn)方式一、對于高層管理人員的培訓(xùn)有多種途徑。高層培訓(xùn)可以采取指定高等學(xué)校定點、定向培訓(xùn)的方式進(jìn)行，還可以參加不同系統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)組織的高級管理人員培訓(xùn)。二、對于中層管理人員，采取聘請高校講師進(jìn)行專門授課，進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)及實戰(zhàn)練習(xí)的方式進(jìn)行，主要采取理論與實際相結(jié)合側(cè)重案例教學(xué)的方式進(jìn)行。三、普通員工的培訓(xùn)首先側(cè)重基本技能培訓(xùn)，鑒于G分行50個營業(yè)網(wǎng)點，培訓(xùn)可以采取分散和集中兩種方式進(jìn)行，每個網(wǎng)點都是一個培訓(xùn)基地，進(jìn)行分散業(yè)務(wù)培訓(xùn)，鑒于S分行實行條線式管理，可以以條線為單位進(jìn)行集中培訓(xùn)。其次，培訓(xùn)以案例講解為主，由于一線人員更側(cè)重實際操作，所以應(yīng)注重實際應(yīng)用，這樣一方面受訓(xùn)者能夠快速接受，另一方面也使培訓(xùn)不枯燥。同時，推行崗位輪換制度，崗位輪換一方面可以規(guī)避風(fēng)險，另一方面可以滿足青年員工的求知欲，減少崗位疲倦的現(xiàn)象。另外，拓寬普通員工的職業(yè)路徑，還可以在普通員工中實行見習(xí)負(fù)責(zé)人制度。這主要針對一些比較有潛質(zhì)的員工，將來可以作為后備干部來培養(yǎng)，通過有意識的崗位輪換來增加他們的工作經(jīng)驗和閱歷，同時也有意識地讓他們承擔(dān)一定的管理責(zé)任，逐步學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換角色，通過一段時間的觀察，找到其特長，然后加以重點培養(yǎng)，這樣做一方面使得員工的職業(yè)生涯規(guī)劃得到了有效的落實，同時也為行里儲備了人才，可以說是一舉兩得。43建立人才流失預(yù)警系統(tǒng)431建立員工忠誠度危機(jī)的預(yù)警機(jī)制很多忠誠度危機(jī)源于招聘不當(dāng)，招聘是培養(yǎng)員工忠誠度的第一步，也是預(yù)防忠誠危機(jī)的第一步，因此要組織招聘活動，改革招聘方式方法。一、以招聘人員的素質(zhì)為基礎(chǔ)，做好招聘工作的追蹤調(diào)查和分析研究。個人的潛質(zhì)不同，其忠誠的傾向性也不同，人力資源管理部門應(yīng)使用詳盡的求職登記表并長期保存，把員工實際工作中忠誠性的表現(xiàn)與應(yīng)聘登記表中的有關(guān)信息聯(lián)系起來，進(jìn)行追蹤調(diào)查。要對忠誠性與登記表中的有關(guān)信息做相關(guān)分析，把握與忠誠相關(guān)的各類可能因素，并把這些研究成果應(yīng)用到以后的招聘工作中，從而有針對性地篩選應(yīng)聘人員。二、開誠布公招聘。在向應(yīng)聘人員介紹銀行時做到客觀準(zhǔn)確，降低應(yīng)聘人員的不準(zhǔn)確界定和對擬聘崗位認(rèn)識上的盲目性。對應(yīng)聘者的“不誠”會使應(yīng)聘者過高估計銀行能夠為他們達(dá)成的期望，與未來工作中的現(xiàn)實感受相差甚遠(yuǎn)，這種差距會導(dǎo)致員工對銀行缺乏熱情，并有可能導(dǎo)致員工離職。三、科學(xué)考核。招聘新員工時應(yīng)對應(yīng)聘人員進(jìn)行三個方面的測試知識和技能測試，主要考查應(yīng)聘者有無工作能力和素質(zhì)；動機(jī)和態(tài)度測試，即確定應(yīng)聘者有無真正的意愿，特別是長期工作的意愿；工作偏好測試，即應(yīng)聘者今后能否與組織契合。在這三個條件中最難評估的第三個方面即契合問題，也是在招聘工作中容易忽略的問題，應(yīng)著重評估應(yīng)聘者對銀行的經(jīng)營理念、企業(yè)精神和企業(yè)價值觀等的接受與契合程度，評估其與他人合作的態(tài)度，并讓新加盟者清楚自己在組織中的定位，明確進(jìn)入組織后的發(fā)展方向等。432建立和諧勞動法律關(guān)系一定的人員流動是經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展必需的，但過度頻繁的流動，無論對個人還是對企業(yè)都是一種資源浪費。用工以前，必須與職工簽訂勞動合同，對于涉及商業(yè)秘密都必須與職工簽訂保密合同和競業(yè)禁止合同。有效限制和避免重要崗位職工隨意跳槽和有意投奔競爭對手的現(xiàn)象，最大限度地保護(hù)自身的商業(yè)秘密。否則權(quán)利人可以尋求民法、知識產(chǎn)權(quán)法、勞動法等法律途徑來保護(hù)其合法權(quán)益。依據(jù)合同請求法院追究侵權(quán)責(zé)任，減少和遏制由于職工跳槽帶給企業(yè)的損失。嚴(yán)格競業(yè)禁止。在高級職員、科技人員在其任職期間不得兼職于競爭對手或兼營競爭性業(yè)務(wù)，在其離職后的一定時間內(nèi)也不得從業(yè)于競爭公司或進(jìn)行競爭性營業(yè)活動。這一競業(yè)禁止的條款，對于在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)競爭越演越烈，職工頻繁跳槽的客觀背景下，顯得尤為重要，銀行業(yè)協(xié)會、人民銀行、金融監(jiān)管協(xié)會等管理機(jī)構(gòu)和部門，都必須嚴(yán)格執(zhí)行競業(yè)禁止規(guī)定，共同抵制這一不正當(dāng)競爭現(xiàn)象的持續(xù)和蔓延，樹立競業(yè)禁止確實是權(quán)利人采取的一種對其商業(yè)秘密予以保護(hù)的有效措施的理念。確保有序競爭，建立健全和諧穩(wěn)定金融生態(tài)環(huán)境。44設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展應(yīng)該是把企業(yè)價值和員工價值有機(jī)融合，使兩者在員工個人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的情況下，共同得到發(fā)展。所以員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展應(yīng)該是組織和個人之間持續(xù)的匹配過程。員工職業(yè)生涯規(guī)劃使員工在企業(yè)內(nèi)部看到個人事業(yè)發(fā)展的前景，可預(yù)期的職業(yè)生涯，激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神。按照美國社會心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)，就是體現(xiàn)自我價值，并且得到社會的承認(rèn)。在S行所面臨的激烈競爭中，利用薪酬、福利來吸引、留住人才無疑是一種重要的激勵手段。但單純的依靠這種手段來爭奪人才，如果沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實力作基礎(chǔ)，就可能使自己陷于不利的劣勢地位。事實上，人不是經(jīng)濟(jì)動物，希望有所作為，尤其是年輕人，事業(yè)可能是決定其去留和積極性的關(guān)鍵因素。所以S