精選溝通案例分析

.情況1 :不能溝通，從同事到敵人，甲是公司營業(yè)部的員工，人很溫和，不喜歡爭吵，和同事關(guān)系很好。 但是，在這期間，不知道為什么，同一部門的李先生總是在哪里都不能和他一起去，有時故意在別人面前罵刺槐，和他合作的工作也積極地讓賈賈做很多工作，甚至奪走賈賈的老客人。 一開始，甲以為是同事，沒什么大不了的，忍耐就能忍受。 但是，看到李先生這么傲慢，賈先生意氣用事，通知了社長。 社長罵了小李，從那以后，小賈和小李成為了絕對的敵人。 案例評論：賈先生遇到的是工作中常見的問題。 有一段時間，同事李先生對他的態(tài)度發(fā)生了很大變化。 這應(yīng)該讓美洲豹警惕，注意哪里出了問題。 但是，賈先生只是一味地忍耐，這種忍耐不是一個好方法，更重要的是溝通。 也許是小李在想什么，因為誤會他的態(tài)度才這么差，他要積極地和小李進行誠實的交流。 比如小李應(yīng)該問自己哪里錯了，覺得不好意思等。 誰都不喜歡和人抱怨。 他們之間的誤會和矛盾，可能會在比較淺的時候通過及時的交流而消失。 但是，結(jié)果賈先生忍不住時，選擇了控告書。 其實，讓上司說明什么，不能說方法不對。 重要的是如何處理。 但是，這里賈、部長、李先生三人犯了共同的錯誤。 它沒有堅持“事物沒有人”的主張，主管的工作也很輕率，沒有發(fā)揮一定的調(diào)節(jié)作用，他的批評反而加劇了兩人之間的矛盾。 我想正確的做法，應(yīng)該是雙方誤解，消除矛盾的隔閡，加強員工的溝通來應(yīng)對，這樣做一定會有好結(jié)果。 我們每個人都要學習積極溝通，誠實溝通，戰(zhàn)略溝通。 這樣，就可以完全避免很多工作和生活中產(chǎn)生的誤會和矛盾。 前幾天出差，看到客戶公司門口有寵物店，寵物店有小狗，經(jīng)過談判，買了小狗帶他回家了。 晚上給兩個姐姐打電話，告訴她買了博美，她很高興。 很快狗的顏色、大小、可愛嗎？晚上，大姐打電話來詢問最近的情況。 小狗接電話的時候叫，最大的姐姐聽到電話里狗在叫，就問是臟了還是咬了。 是否打了預(yù)防針雖然是同樣的狗的理解，但因人而異確實有差異。 二姐從小就喜歡狗，一聽到狗，肯定會在她的頭上畫出可愛的小狗的影像。 最大姐姐的反應(yīng)是擔心狗是否給我們添麻煩，腦海里浮現(xiàn)出“骯臟兇惡的狗”的影像。 情況2 :相同的東西，不同的理解，情況評論：相同的東西，不同的人的概念和理解的差異非常大。 在我們?nèi)粘５膶υ捄徒涣髦幸彩且粯拥摹?一句話，也許自己覺得自己的意思很清楚，但根據(jù)聽眾的不同，其理解千差萬別，能理解相反的意思。 這對溝通的效率和效果有很大的影響。 同樣的東西，根據(jù)人的不同理解也不同。 我們進行交流的時候，要充分理解對方的心情，真的要用“心”來交流。案例3 :張丹峰的煩惱，張丹峰剛從名校管理學碩士畢業(yè)，成為一家大企業(yè)制造部門的經(jīng)理。 張丹峰就任后，對制造部門進行了改造。 張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)不能馬上反饋，決定從生產(chǎn)報告書中開始改造。參考跨國公司的生產(chǎn)報告，張丹峰設(shè)計了非常完美的生產(chǎn)報告。 從報告書中可以知道生產(chǎn)中的細節(jié)。 每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都馬上放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，以為他得到了生產(chǎn)的第一份數(shù)據(jù)。 不到幾天，就發(fā)生了大的質(zhì)量事故，但在報告中完全沒有反映。 張丹峰知道了報告的數(shù)據(jù)是隨意填寫的。 因此，張丹峰多次開會強調(diào)了報告書的重要性，每次開會，幾天就能取得一定的效果。 不到幾天就恢復(fù)了原來的狀態(tài)。 張丹峰怎么也不能接受.案例評論：張丹峰的煩惱是很多企業(yè)中經(jīng)理普遍的煩惱。 現(xiàn)場工作人員很難理解張丹峰的目的。 因為數(shù)據(jù)分析離他們太遠了。 大多數(shù)工人只知道工作好，靠工資養(yǎng)家。 根據(jù)人的不同，他們站的高度也不同，單純地強調(diào)或召開會議，效果不明顯。 從工人的角度來理解的話，張丹峰強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報告有助于改善，但這離他們比較遠，而且很多工人都覺得和他們沒有太大關(guān)系。 之后，張丹峰把生產(chǎn)報告和業(yè)績獎金聯(lián)系起來，經(jīng)常要求干部檢查，工人們知道要認真填寫報告。 在交流中，不能簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度一致。 對待不同的人，要采用不同的模式，用能理解的“語言”與別人交流！ 企業(yè)溝通案例：經(jīng)理和部下案例2，案例相關(guān)人員：主管：營銷部長馬林部下：營銷負責人劉先生的案例案例：劉先生剛下班回到公司，被上司馬林叫到辦公室。 “劉先生，今天業(yè)務(wù)順利嗎？非常順利，馬主管，劉先生興奮地說：“我花了很多時間向客戶說明我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們明白我們的產(chǎn)品最適合他們使用，而且，其他家已經(jīng)拿不出這么合理的價格了?！?“太好了。”梅林說，“但是你很了解客戶的情況嗎？ 我知道，重復(fù)，重復(fù)，重復(fù)，重復(fù)，重復(fù)，重復(fù)，我們部門的業(yè)績與銷售的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再次退貨，我們的士氣會受到很大的打擊”“好的。” “調(diào)查很清楚啊”，小劉興奮的表情消失了，而失望的表情消失了。 “我先在網(wǎng)上知道他們需要服務(wù)，讓朋友知道公司的情況后，再打電話聯(lián)系他們的公司。 然后，我得到你的許可就出去了。”“別興奮，劉先生，”梅林說，“你關(guān)心嗎？ “劉先生不滿地說：“你讓我不安吧？”，案例研究：1，是誰的錯？ 顯然梅林錯了，關(guān)心部下的業(yè)務(wù)，被部下認為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，業(yè)務(wù)能力是部下吃飯的根本，誰也懷疑不了，所以發(fā)生沖突，雙方的心情影響，不利于工作的開展。 把部下分類，根據(jù)能力和意志，部下有四種類型：能力低的意志，能力高的意志，能力低的意志，能力低的意志。 不要太干涉高能力、意志高的員工，他完全可以自己處理，只要允許他就行，不要看結(jié)果看過程。 能力高但意志低的員工，主要是資深員工，和他一起計劃職業(yè)生涯，充分激勵，經(jīng)常關(guān)注對方的工作積極性，看結(jié)果，看過程而不是看人。對于低能力低意志的部下，他們把工作視為生活，追求“睡眠自然醒來，金錢到手”，每天準時上班，準時下班的人不會給機會。 對于低能力、熱情高的部下，需要關(guān)注對方的工作過程，事先指導、事件中的咨詢、事后檢查的方式、大量的指導。 很明顯梅林的上司覺得劉先生的意志很好，但是因為能力可能沒有達到他的要求，所以有很多的咨詢，引起了劉先生的不滿。 其實馬主管有權(quán)力，向部下詢問了所有關(guān)于工作的事情，小劉并不認為“小心”。 小劉有嚴重的錯誤。 上司詢問你的工作情況，是上司的工作責任。 如果上司沒有那么大的權(quán)力，成為上司是什么意思？所以冷靜地考慮這個問題，從上司那里詢問工作情況不是對你的工作的懷疑，也許上司是善意地注意的，也許上司很了解這個客戶在上司詢問工作情況之前，相反，如何和上司交往，如何和其他同事交往，在這個公司一定不會受到重用。 另外，也有“你會讓我不安吧”的話，這樣的話上司就沒有回旋的馀地了，上司會怎么回答？如果他同意你的意見，就證明他不相信你的能力，今后的工作就不能展開了。 就算他說相信你的能力，你也不那么認為。 他也問了工作情況，很難在短時間內(nèi)改變你的觀念。 所以小劉最后的話有著強烈的感情，上司很為難。2、上司的做法：從上面的對話可以看出，小劉沒有太多工作經(jīng)驗，把感情帶到工作上來，感情是個人的，工作是公司的事，兩者不要混亂。 善于利用感情感染人，動人，想得到人的支持，感情會發(fā)揮正面的作用，否則會發(fā)揮負面的效果。 梅林直接和劉先生談信賴的問題時，經(jīng)常馬主管建議找到自己的信賴，同時劉先生帶著劉先生認識到上司詢問工作進展是正常的，在工作中不太感情用事。 一周內(nèi)馬主管不理劉，在會議上不跟他發(fā)言，平時也不跟他打招呼，他只要有工作報告，就簡單地應(yīng)對，劉覺得上司對他很冷淡。 然后，找小王，協(xié)助解決小劉的問題。 有一天小劉很為難，找到了小王，想說話。 在快餐店小劉請客，開始和小王商量。 “我知道最近我很煩惱，惹怒了梅林。 ”劉先生說。 啊，怎么走？ 你們不怎么相處了。 “小王笑著看著小劉。 劉先生歪著頭說：“可能是我的上司對我感到不安和生氣，他現(xiàn)在無視我?！鄙洗蔚氖?，我也聽說了。 你們那個時候好像很僵硬了。 我覺得沒有必要。 工作是工作哦。 想到這種地步，我就更沒有心情了?！笨偸俏⑿χ?劉先生說：“我最后有了感情。 這是我錯了，但他問得那么詳細，不相信我。 我很懊悔地說：“這個名單重復(fù)的話，會影響士氣，我很生氣?！?“那么，你是說如果這個列表重復(fù)，不會影響士氣嗎？ 梅林錯了嗎？ ”王先生說。 “重復(fù)多次會影響士氣。 其實他說得沒錯，但我覺得他不相信我?！毙⒄f，“小王笑著抬起頭說。 “他為什么相信你？為什么能相信別人？他相信你，誰相信他？ 如果你坐在那個地方，我們部門出現(xiàn)的問題是他出了問題，上司不罵你，只是罵他，他的壓力比我們大?？吹轿覀円呀?jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，沒有加班費，工資不比我們高多少也不容易。 你站在他的立場上想嗎？2段，小劉低頭沉思，小王繼續(xù)說：“人首先相信自己，其次相信人，你也先相信自己，相信你的能力，那個客戶一定沒事。 但是，你的上司相信自己也沒有錯，所以他仔細聽了你的工作，自己判斷，這些都是正常的。 他信本身沒有問題。 作為部下，盲目相信自己有問題。 到底他是上司負責公司，還是出了問題，責任重大？ 你考慮過這個問題嗎？ ”劉先生點了點頭。 “你說的很有道理。 他是主管，是部門的責任。 ”“所以對我們員工來說，重要的是如何贏得他的信任才是問題。 看著我現(xiàn)在去客戶，打個招呼就行了，可以請他簽名，但他和我無關(guān)，為什么我剛來，和你一樣，他總是很禮貌地問，但我每次都可以滿足他，之后他就不聽了所以，我覺得要贏得信賴，還是要從自己開始?！眲⑾壬f，“那么，我現(xiàn)在一點也不知道該怎么辦，頭發(fā)都模糊了。 ”小王吃了飯，慢慢地咀嚼了一下。 “我為這個問題付出了很大的代價，碰到了很多墻，換了幾個公司，才意識到“天下烏鴉是黑色的”。 上司也是如此，我也有過一些經(jīng)驗。 接下來請我吃飯。 不是今天的快餐，在哪里吃的話請看你的誠意。 ”劉先生說，“今天很簡單。 我下個月發(fā)工資。 請給我大一點的?！?“我的經(jīng)驗很簡單，一句話，從自己開始，提高自己的價值。 你讓上司滿意，你超過了他的期望，一開始他一定不相信，但你的成果每次都超過了他的期望，他為什么不相信呢？ 其實他沒有太多的時間關(guān)注細節(jié)，那時只聽結(jié)果，不聽過程了。 一聽過程，他只是有點變態(tài)，哈哈，梅林不是這樣的?！?我和公司社長的一次錯誤溝通，一，案例簡介： 2006年12月，作為分店的生產(chǎn)經(jīng)營副社長，我知道了大的工程項目將進行招標，并通過電話形式簡單地向社長報告，沒有得到明確的回答，所以我誤以為是默認的。 之后，在社長的事務(wù)會上敘述相關(guān)情況時，社長嚴厲地批評了“報告不詳、擅自的決策、組織資源的運用不恰當”。 我反駁說“報告的，對領(lǐng)導者的重視不夠，故意找困難是因為逃避責任。” 雙方在信息傳播、角色定位、有效溝通、團隊合作、認知角度等方面存在分歧，導致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張，工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。 從這個案例分析來看，這實際上是上司和部下沒有有效溝通的典型案例。推敲和分析一頁，個性上我是個精力充沛、勇敢的人，而且具有敏銳的市場靈敏度，從以前的工作成功經(jīng)驗來看，我認為它具有一定的創(chuàng)新能力和影響力。 但是，角色轉(zhuǎn)換，新任的管理領(lǐng)導因為缺乏一定的管理經(jīng)驗和交流技能，最終認識到社長的偏見，分析原因有三點：第一，我無視信息組織的原則，認識到企業(yè)有很大的機會時，過于重視自信和成績， 掌握對方信息不足和社長反饋信息不足的情況下盲目決定，擴大自己的管理幅度，沒有有效地合理分析人才信息，發(fā)揮企業(yè)最強的競爭優(yōu)勢，無法充分談判。第二，我無視正確的定位原則，作為副社長，沒有努力贏得上司社長的全力支持，只憑自己的主觀和經(jīng)驗，沒有進行合理有效的分析，提出了具體的實施方案，得到了交流的認可，誤以為社長很急于工作，有越權(quán)的嫌疑。推敲和分析兩頁，第三，我沒有使用交流管道。 然后，不要和社長面對面地進行有效的交流和總結(jié)結(jié)果，而是在社長會議上直接表達自己的想法，社長在不知道的情況下誤會了語言，逐漸通過領(lǐng)導的影響力使企業(yè)內(nèi)的關(guān)系緊張起來。 第四，組織團隊缺乏意識。 公司是一個團隊，我的小部門的成員只是一個工作組，當我獲得給企業(yè)創(chuàng)造利益的機會時，我不發(fā)揮團隊合作精神，利用公司最有效的資源，不讓員工有明確的團隊目標，奮力去工作。 這樣不僅能給企業(yè)帶來好的業(yè)績，還會損害部下的工作熱情。 在這個事件的另一個主體中，社長作為決策人的身份也犯了重大的交流障礙。 企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差。 主要表現(xiàn)有：推敲和分析三頁，第一，社長缺乏共鳴地聽。 交流是雙向的，向社長打電話報告工作方向信息時，社長沒有檢查