世界級企業(yè)全面預(yù)算與成本控制

,世界極企棠全面預(yù)算與成本擔(dān)制,1.成功企業(yè)的財務(wù)管理2.戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系3.全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)4.策略性預(yù)算的十個步驟5.成本擔(dān)制管理,企業(yè)管理目標(biāo),生存,發(fā)展,獲利通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利|從經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了贏利。那么，由此叉產(chǎn)生了一系列新問題:贏利是指什么?一我們是追求生產(chǎn)經(jīng)營效率的增長呢，還是追求規(guī)模的擴(kuò)大，或是以規(guī)模擴(kuò)大實現(xiàn)利潤總額的增長?有經(jīng)濟(jì)學(xué)者提倡.企業(yè)要從精細(xì)化的終端管理，逐步走向精益化的企業(yè)經(jīng)營。.企業(yè)只有實施精益化經(jīng)營并做好企業(yè)經(jīng)營中各個細(xì)節(jié)的管理，才能擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提升利潤水卒。,企業(yè)目標(biāo),財務(wù)管理目標(biāo)|力求保持以收據(jù)支和償還到期債務(wù)的能力|籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金|,成功企業(yè)的財務(wù)管理,預(yù)算管理,資金,財務(wù)分析,成功的財務(wù)體系,運(yùn)營同時,資本,財務(wù)戰(zhàn)略,口ZJ,討,忡忡,審,財務(wù)f績效管理報(KPI指標(biāo),t:C.口,面算理全預(yù)管,EFUJ,oF,t-勺r,am,i-rt,法人治理結(jié)構(gòu),價值管理,資本市場,-1,經(jīng)營理財,盈利規(guī)劃,納稅管理,商品市場,M!JI,管理科學(xué)與財務(wù)管理,管理控制系統(tǒng),/回,圄/,斗I,11,戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系,公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標(biāo)選擇主業(yè),職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個r口口口市場競爭優(yōu)勢的來源,業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算,全面預(yù)算的構(gòu)成,體一理一管算-旦協(xié)會一條,全面預(yù)算構(gòu)成,-,銷售預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,預(yù)算編制體系;預(yù)算執(zhí)行體系;預(yù)算分析體系;預(yù)算評價體系;預(yù)算流程體系;預(yù)算撞制體系;,成本預(yù)算,采購預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,L,損益預(yù)算,1資產(chǎn)仰算I,分預(yù)算,一呻,略,-15策,一民,晴,陽回,一抨畢,-ZJ-AJ,策略性預(yù)算的十個步驟策略性預(yù)算程E.噩噩噩噩,相I,-EE,-確本,E噩噩噩,、,按月編制實績與預(yù)算,|,比較麥、檢討計劃1-,AA,EM*W,成本擔(dān)制管理,成本管理是一個組織用來計劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程,一個企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進(jìn)行資源組合。在生產(chǎn)過程中企業(yè)泊耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等而成本則是一種衡量資源泊耗數(shù)量的尺度。成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，要想有長期效果就只能從,成本擔(dān)制管理,成本擔(dān)制管理,我們要擔(dān)制的成本到應(yīng)是什么?一這是一個看似簡單事實上并不好回答的問題。因為從不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左邊、右邊.它具有不同的意義也有不同的管理方法。但不論怎么變化成本的內(nèi)涵都是一致的。企業(yè)要通過一系列作業(yè)活動取得銷售收這些作業(yè)活動必然會消耗企業(yè)資源，因而也就形成了各種成本。成本就是收和凈利潤之間的差額，是企業(yè)員工為了完成工作任務(wù)，選擇做一些作業(yè)活動所耗費(fèi)的資源。這也就是說，為了生存發(fā)展。企業(yè)必須耗費(fèi)資源，發(fā)生成本。從這個意義上看成本是必要的，,成本擔(dān)制管理,我們要擔(dān)制的成本到應(yīng)是什么?一這是一個看似簡單事實上并不好回答的問題。因為從不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左邊、右邊.它具有不同的意義也有不同的管理方法。但不論怎么變化成本的內(nèi)涵都是一致的。企業(yè)要通過一系列作業(yè)活動取得銷售收這些作業(yè)活動必然會消耗企業(yè)資源，因而也就形成了各種成本。成本就是收和凈利潤之間的差額，是企業(yè)員工為了完成工作任務(wù)，選擇做一些作業(yè)活動所耗費(fèi)的資源。這也就是說，為了生存發(fā)展。企業(yè)必須耗費(fèi)資源，發(fā)生成本。從這個意義上看成本是必要的，,成本擔(dān)制管理,典型的成本管理方法,戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性,企業(yè)管理的重點(diǎn)與要點(diǎn),案例資料:-大禹外貿(mào)服裝廠有500多名成夜工人。-每個人的加工機(jī)臺上都堆了十幾、二十幾件服裝，為什么堆那么多?因為該企業(yè)的工人工資是按夜服的件數(shù)來計算的，工人跑一趟會拿五六十件及服往前面箱子里一擺，其他時間可以少活動，可以做得更。-這樣做表面上提高了效率，但對公司整體管理具有不利影響。因為每個機(jī)臺上的存量很多，而后面的整燙車間則在停工待料。-500多人的產(chǎn)品一下子過去，叉會導(dǎo)致整燙車間加班，因此出現(xiàn)幾道工序之間的不平衡。,開源一一營銷營銷是擴(kuò)大市場銷售?現(xiàn)銷+除銷,課程的目的,節(jié)流一一理財理財是后院.成本=內(nèi)部成本+夕個部.、本,案例資料,百安居一一節(jié)儉的精細(xì)化哲學(xué)百安居(B前后臺部門員工效率=商店銷售實際/部門人時。-而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描邊為主。精細(xì)化管理的立體行動-有了價值分析，有了壘球數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易而要讓超過6，000名員工，在超過300，000卒方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了!,成本擔(dān)制案例,沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和擔(dān)制一對于一些直接的，顯性的成本項目，每一項費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計劃財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依執(zhí)行情況會與考核掛鉤。衛(wèi)哲說。一員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物.5月份的營運(yùn)報表上記錄著137類費(fèi)用單項。其中，可挫費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)84項，不可擔(dān)費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷)53項。盡管單店日銷售額管突破千萬元營運(yùn)費(fèi),成本擔(dān)制案例,一套成型的操作流程和擔(dān)制手而在百安居被使用該手而從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出擔(dān)制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位如用電時間距制點(diǎn)從7:00到23:30依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季來日當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時相隔最短的僅有兩分鐘。我們希望所有員工不要混淆4摳門與4成本擔(dān)制的關(guān)系，原則上，要花該花的錢少,企業(yè)管理,要更好地實現(xiàn)企些持續(xù)贏利最現(xiàn)實的途徑是提高管理能力，特別是提高企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)管理能力進(jìn)而提高企業(yè)各種資源的贏利能力。企業(yè)就是一個投資者贏利客戶需求是企彗回國卡的基配。創(chuàng)造價值。,1造價值的贏企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康的,企業(yè)管理,要更好地實現(xiàn)企些持續(xù)贏利最現(xiàn)實的途徑是提高管理能力，特別是提高企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)管理能力進(jìn)而提高企業(yè)各種資源的贏利能力。企業(yè)就是一個投資者贏利客戶需求是企彗回國卡的基配。創(chuàng)造價值。,1造價值的贏企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康的,企業(yè)管理的主要手段,預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游賤規(guī)則他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)|略相配合的戰(zhàn)略保障,目標(biāo),體系是與整個公司,_z._.、.-,/,預(yù)算管理風(fēng)險,息流要以及立人雪力景資詩源集古口/,的指標(biāo)體系;預(yù)算是缺/日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo),平,外部環(huán)境,活動,案例資料,預(yù)算管理挽救了亞信有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO(首席財務(wù)宮)，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。韓穎主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨亞信的第一天，汪滿懷興奮的向回溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答命她吃驚，這正是我們需要你的原因。,案例資料,整個公司不斷有新項目到處都顯得亡忙碌碌，看上去公司很賺錢，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些七事情能給亞信帶來什么、融采的1800萬美元什么時候在殼、在完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這墜問題，好像大家都亡得顧不土漢峙，但i文在愉愴旱命飛116三千乍中最核、1、的問額。韓穎拯救亞信，用的方法極其卒常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。,預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段,預(yù)算系統(tǒng),資源價值配置,產(chǎn)出,案例資料,江蘇某制造及銷售冶氣機(jī)絕緣材料的私營企業(yè)，已經(jīng)成立七年。老板是位棄常投的企業(yè)家，凡事事必躬親棄常注意市場的變化企業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下一年年成長。在面對關(guān)于預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時他反問一位財務(wù)專家:一某教授，你認(rèn)為哪一家企業(yè)的預(yù)算準(zhǔn)過?.專家想了一想確實沒有一家企業(yè)的預(yù)算能夠準(zhǔn)確無誤。一他說:人算不如天算，那不如不算，算了也,案例資料,某建設(shè)公司在每年的11月應(yīng)開始做預(yù)算因為時間很緊迫，都是由財務(wù)人員與老板一起編制。兩人共同商討每個部門需要進(jìn)一步擔(dān)制的成本形成部門的費(fèi)用預(yù)算限額再由老板預(yù)估下一年度的營業(yè)收增長率。由財務(wù)人員最后編定預(yù)算書交由各部門執(zhí)行。一在這種模式下各部門只能被動接受下一年度的預(yù)算費(fèi)用總額，并想辦法盡量多爭取資源，到年應(yīng)將沒用完的資源全部用完，若資源不夠用就減少運(yùn)作甚至不再運(yùn)作。這就是說，各部門都是企業(yè)被動的支持者能夠支持就支持，,案例資料,一家國際知名企業(yè)的中國子公司每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)算預(yù)算的范圍基本上只包括成本掛制。當(dāng)成本、費(fèi)用超支時，唯一的處理方法就是凍結(jié)無錢可花無論何種理由。一所以這家公司在執(zhí)行預(yù)算時幾乎沒有討價還價的余地，一定要和預(yù)算一致，否則績效不好，很可能還要離職走人。一每當(dāng)編制預(yù)算時，上至該公司總經(jīng)理，下至每一個有責(zé)任執(zhí)行預(yù)算的人，都會保留一塊額度以保護(hù)自己，漣殼到年應(yīng)時績效指標(biāo)受,案例資料,對這種大型公司、特別是上市公司而言，每到年初投資專家、財務(wù)分析專家已經(jīng)預(yù)測了它在本年度的利潤率和投資回報率，于是這些公司便隨著這些預(yù)測編制一套預(yù)算數(shù)字展示給股民。這樣一來誰還敢在年度經(jīng)營中出現(xiàn)與預(yù)算不同的數(shù)字呢?否則就會造成股價下跌，是自找肺煩。為了保護(hù)公司的利益。這些公司的預(yù)算通常是很僵硬的帶來的弊端就是每個與預(yù)算有關(guān)的部門和人員都會盡可能預(yù)留更多的資源。,全面預(yù)算管理概邊,預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程-預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則以泉好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和挪股份以及完善的流程為基礎(chǔ)預(yù)算管理是計劃未來工作的過程-在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé),全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排-全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)同時也建立了必須共同道守的行為規(guī)范-奎面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)撞的基準(zhǔn)和參照;也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象-奎面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、擔(dān)制和實現(xiàn)的過程,預(yù)防才是預(yù)算的意義,預(yù)算到應(yīng)是什么?有什么作用呢?一預(yù)算應(yīng)該與軍隊的沙盤推演或軍事戰(zhàn)略相似。.美軍著名將領(lǐng)巴頓將軍管這樣說:一即使經(jīng)過最佳規(guī)劃的戰(zhàn)略，也無法在戰(zhàn)場的檢驗中存活。這就是說軍隊用那么多時間制定了赤常完美的作戰(zhàn)計劃，可一旦戰(zhàn)爭真正爆發(fā)如果完壘按照作戰(zhàn)計劃執(zhí)行那就死走了。二戰(zhàn)時盟軍總司命艾森豪威爾也曾說過:一計劃書毫無價值，計劃本身最重要。的確如此，預(yù)算書一點(diǎn)價值都沒有實際,預(yù)防才是預(yù)算的意義,預(yù)算到應(yīng)是什么?有什么作用呢?一預(yù)算應(yīng)該與軍隊的沙盤推演或軍事戰(zhàn)略相似。.美軍著名將領(lǐng)巴頓將軍管這樣說:一即使經(jīng)過最佳規(guī)劃的戰(zhàn)略，也無法在戰(zhàn)場的檢驗中存活。這就是說軍隊用那么多時間制定了赤常完美的作戰(zhàn)計劃，可一旦戰(zhàn)爭真正爆發(fā)如果完壘按照作戰(zhàn)計劃執(zhí)行那就死走了。二戰(zhàn)時盟軍總司命艾森豪威爾也曾說過:一計劃書毫無價值，計劃本身最重要。的確如此，預(yù)算書一點(diǎn)價值都沒有實際,預(yù)算管理與其它管理,些tj(u1,預(yù)測是以科學(xué)為依據(jù)，對市場趨勢的理性預(yù)期預(yù)算就是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表跡，它對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)期量化。,現(xiàn)金收支預(yù)算表預(yù)算損鑫麥預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債衰,預(yù)算管理與其它管理,預(yù)算與財務(wù)1r,預(yù)算包括財務(wù)計劃但不僅僅是財務(wù)計劃,預(yù)算總目標(biāo),口,各部門經(jīng)營預(yù)算L財務(wù)預(yù)算,|,|口,工工工=,僅僅理程財用和管過作,自是的中,的重,自都調(diào)程,如程協(xié)過輕,責(zé)過及一足配何以這舉任制在看,圭,a,.,的,控而起,nu-,預(yù)算管理與其它管理,提|銷合理H討在理|斗1,q!卜國,口全面預(yù)算管理是企業(yè)整個管理體系的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運(yùn)行機(jī)制的共同作用。,6.預(yù)算管理,7.會計核算和財務(wù)管理,8.績效考核、薪酬體系,管理支持流程,9.管理,10.人力資源管理,11管理,12.采購管理13.管理14.管理15.信息系統(tǒng)管理,預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),預(yù)算一個很大的優(yōu)點(diǎn)是促使經(jīng)營管理者使用適當(dāng)?shù)臅嬓畔?。一為了編制預(yù)算，經(jīng)營管理者會要求會計部門提供他能看得懂的財務(wù)信息，而不是以前那種對外的損益表。這等于強(qiáng)化了整個公司的信息累積與表達(dá)技術(shù)。一在執(zhí)行預(yù)算的過程中，企業(yè)各部門會主動要求更有效地使用各種資源。因為各部門被要求追求回報率，或進(jìn)一步降低成本，或追求利潤的更大化這就促使更多部門要求更有效的利用資源，養(yǎng)成在決策上多萬考慮的習(xí)慣。預(yù)算讓1層管理者了解為達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)應(yīng)該做哪些事情。一預(yù)算是全員參與的，每個人都要知道組織的目。,預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),預(yù)算極大降低了各部門的不確定性。一編制預(yù)算時，各部門要互相協(xié)調(diào)。要求對方提供相關(guān)數(shù)字如人力資源部門要求財務(wù)部門提供數(shù)字，研發(fā)部門要求生產(chǎn)部門提供數(shù)字財務(wù)部門要求生產(chǎn)部門提供數(shù)字等等這會使各部門盡可能地將數(shù)字明確化提前解決不確定因素也促進(jìn)了各部門間的相互了解。預(yù)算產(chǎn)生明確測定業(yè)績的基準(zhǔn)。一這是編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算所帶來的一個結(jié)果。預(yù)算編不編企業(yè)要根據(jù)自己的情況來決定。,全面預(yù)算基本特征,1、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本，資本預(yù)算以資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重，告，立足流向調(diào)整;銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略立足增量增收;成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約;現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運(yùn)作立足加大流量和流速;2、收導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、利,全面預(yù)算基本特征,3、分析評價、目標(biāo)計劃、預(yù)算管王臣、管理協(xié)常rf相待于培4、組織體制、預(yù)算基準(zhǔn)、程序流_JIII去旦、牽篤豐田土區(qū)主七末日，(-j;土1二5二編制與審批、執(zhí)行主擔(dān)制、分析與調(diào)整、評價與考核相循環(huán),全面預(yù)算管理的模式,以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ).以市場顧客需求為導(dǎo)向;以企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn);.以企業(yè)價值流為主線;以計劃控制為先導(dǎo);以管理授權(quán)為中堅;.以業(yè)績評價為依托;.以作業(yè)法為核心思想,全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),公司目標(biāo)l,持續(xù)性的改斗,計劃,:l、業(yè)文千七,發(fā)展共同的工作,工作目標(biāo),行動l,業(yè)績評估,寫日市盯賀弄盯里去fj促戈。3略,斗習(xí)支盯,預(yù)算與計劃計劃:是具好的管理的關(guān)鍵是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，因而宣白、,寫日市盯賀弄盯里去fj促戈。3略,斗習(xí)支盯,預(yù)算與計劃計劃:是具好的管理的關(guān)鍵是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，因而宣白、,寫日市盯賀弄盯里去fj促劃,斗習(xí)支盯,企業(yè)的年度計劃是從中長期計劃展開而來的中長期計劃叉是根據(jù)企業(yè)愿景、價值目標(biāo)設(shè)立的。一中長期計劃在計劃什么?簡而言之就是企業(yè)該做什么，不該做什么，如產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、組織調(diào)整、增長率、市場占有率、利潤率、投資回報率等，這些比較粗略的目標(biāo)是通過產(chǎn)業(yè)的五力分析得出的，是基本的計劃，由于還不夠詳細(xì)只能稱作戰(zhàn)略規(guī)劃。是形成和展開年度計劃的基礎(chǔ)。所謂年度計劃，就是企業(yè)在下一年度的具,寫日市盯賀弄盯里去fj促劃,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的年度計劃包括以下這些方面的內(nèi)容:一評估大環(huán)境帶來的機(jī)會和風(fēng)險。企業(yè)要了解外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、國家宏觀調(diào)坦政策、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)問題、世界政治經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響同時也要了解產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的資源、能力與變化。一考慮長期計劃目標(biāo)，然后設(shè)定年度的重點(diǎn)目標(biāo)。設(shè)定重點(diǎn)目標(biāo)是經(jīng)營者的責(zé)任下級主管和一般員工只是承擔(dān)目標(biāo)分解后的那部分責(zé)任與目標(biāo)，并尋找方法完成它。一各部門的發(fā)展計劃及經(jīng)營決策單位的核準(zhǔn)。J非E王一才,斗習(xí)支盯,預(yù)算的周期,預(yù)算差異分析與調(diào)整,預(yù)算考核與評價,預(yù)算的執(zhí)行與搜制,10月中-9月11日11月15日,前一年9月一12月,當(dāng)年1月一12月,攻年1月一2月,責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ),責(zé)任范圍劃定,預(yù)算目標(biāo)體系(按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解,責(zé)任中必劃分,預(yù)算編制調(diào)整(按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)),責(zé)任關(guān)系確定,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控(責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行,預(yù)算考評反饋按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評),配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目,正確編制預(yù)算,財務(wù)報表為供應(yīng)鏈服務(wù)一供應(yīng)鏈為企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)提供了基本參考一從泰勒博士創(chuàng)造科學(xué)化管理、發(fā)明這種組織結(jié)構(gòu)到今天，幾乎所有企業(yè)都采取這種職能結(jié)構(gòu)，實行分工合作。一企業(yè)根據(jù)職能部門編制財務(wù)報表豈不是合理之事?不然!供應(yīng)鏈告訴我們。它最后提供的是產(chǎn)品、項目或者服務(wù)，可組織結(jié)構(gòu)與此完全無關(guān)。最終都是相對獨(dú)立的職能部門。如果財務(wù)報表硬與組織結(jié)構(gòu)掛鉤，就會使每個職能部門都產(chǎn)生一張報表一一關(guān)于成本和費(fèi)用的報表。例如，研發(fā)部門創(chuàng)造收入了嗎?沒有:有成本嗎?肯,正確編制預(yù)算,企業(yè)實際運(yùn)作的情況一每到開始編制年度預(yù)算時，企業(yè)就讓所有部門一-生產(chǎn)部門、采購部門、研發(fā)部門、行銷部門等，上報下一年的工作計劃及所需成本。同時又告訴這些部門，到下一年年底時各項費(fèi)用不能超支，一旦違反將受到處罰。在這種管理模式下，各部門在編制預(yù)算時便將費(fèi)用越報越高，以保護(hù)自己。一這當(dāng)然也不是企業(yè)的目標(biāo)，所以財務(wù)人員就要代表企業(yè)砍掉各部門的成本，以符合企業(yè)的利潤計劃，這便會造成部門爭奪經(jīng)營者不懂的成本一一這是信息不對稱所造成的。事情是,正確編制預(yù)算,傳統(tǒng)責(zé)任中心設(shè)置,責(zé)任中心,正確編制預(yù)算,管理要深入，就要打破自然的責(zé)任中,收益中心,成本中心,利潤中心,投資中心,正確編制預(yù)算,正確編制預(yù)算,營收培K獲利嚕民每股盈余培l(xiāng)二可持續(xù)發(fā)展價向最大化,差異化俗成本運(yùn)作快速反映,市場機(jī)會分析窯尸滿意度分析市場區(qū)隔競爭戰(zhàn)略,優(yōu)化供內(nèi)鏈設(shè)計凸顯核心競爭力強(qiáng)勢的行銷能力最新的軟硬件配備,-,行#1及廣告,企業(yè)罕衡戰(zhàn)略架構(gòu)圖,J山品發(fā)展需求頓測主/規(guī)模與排程新功能圳發(fā),引才、育才、勵才、宙才、發(fā)才領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊建設(shè)激發(fā)潛能、培養(yǎng)積極心態(tài)節(jié)之!能力與創(chuàng)造價自公卒客觀的績效考核,正確編制預(yù)算,營收培K獲利嚕民每股盈余培l(xiāng)二可持續(xù)發(fā)展價向最大化,差異化俗成本運(yùn)作快速反映,市場機(jī)會分析窯尸滿意度分析市場區(qū)隔競爭戰(zhàn)略,優(yōu)化供內(nèi)鏈設(shè)計凸顯核心競爭力強(qiáng)勢的行銷能力最新的軟硬件配備,-,行#1及廣告,企業(yè)罕衡戰(zhàn)略架構(gòu)圖,J山品發(fā)展需求頓測主/規(guī)模與排程新功能圳發(fā),引才、育才、勵才、宙才、發(fā)才領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊建設(shè)激發(fā)潛能、培養(yǎng)積極心態(tài)節(jié)之!能力與創(chuàng)造價自公卒客觀的績效考核,正確編制預(yù)算,【案例】一幾年前，面對激烈的市場競爭實達(dá)電腦赤常困惑，不知應(yīng)該向哪方面發(fā)展、如何定位，為此他們找到世界著名咨詢公司麥肯錫。麥肯錫派人深該企業(yè)，經(jīng)過將近牢年的診斷提出兩套方案:一套方案是快速改變希望通過快速改變體制跟上時代的發(fā)展;另外一套方案則要求慢慢進(jìn)行，先深組織文化中改善自己，然后再來尋找較好的市場戰(zhàn)略。一實達(dá)電腦會選擇快速改變還是慢慢來呢?在這個快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，沒有一個經(jīng)營者認(rèn)為市場會等著企業(yè)慢慢改變所以實達(dá)電腦選擇,正確編制預(yù)算,由企業(yè)戰(zhàn)略到人的行為及KPI(KeyPerformanceIndication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))，需要注意的方面:一在企業(yè)展開的市場方面、內(nèi)部流程改善方面、人力資源方面、財務(wù)方面的戰(zhàn)略中。哪些是最重要的?一這些戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因子是什么?一要做到哪些活動才能讓它實現(xiàn)?又由誰來做?一企業(yè)要達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該怎樣衡量?標(biāo)準(zhǔn)是什么?一在達(dá)到目標(biāo)的過程中，需要跨越哪些障礙?員工要采取哪些措施，才能確保這些目標(biāo)達(dá)成?,正確編制預(yù)算,正確編制預(yù)算,平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)上只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法一卒衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績:學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。一卒衡計分卡反映了財務(wù)、赤財務(wù)衡量方法之間,正確編制預(yù)算,平衡計分卡的工作流程一從財務(wù)目標(biāo)的分解開始，根據(jù)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，如下一年度在某個市場要怎么做.某種產(chǎn)品應(yīng)該怎樣行銷等等。一根據(jù)這些戰(zhàn)略目標(biāo)來產(chǎn)生市場績效指標(biāo)與流程改善指標(biāo)，然后針對這些指標(biāo)，給員工分配工作，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，最后便是達(dá)到預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。一企業(yè)通過強(qiáng)化員工技能、強(qiáng)化顧客滿意度與流程的改善。來培養(yǎng)無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)就是保證企業(yè)未來獲益最重要的因素。在實際運(yùn)用中，平衡計分卡是從企業(yè)最高主,正確編制預(yù)算,在預(yù)算執(zhí)行過程中，計劃重于控制。-擔(dān)制是很難達(dá)到目標(biāo)的。在還不知道下一年度可能發(fā)生的狀況時，我們怎么可能現(xiàn)在就控制成本呢?但是讓每個相關(guān)工作人員詳細(xì)地展開其所做的事情，再編出預(yù)算，就可以尋找到更多成本下降的空間。,成本擔(dān)制管理,成本的驅(qū)動因素-企業(yè)的日常作業(yè)活動，首先是與資源供應(yīng)有關(guān)的作業(yè)，資源包括設(shè)備、原材料、輔料、能源以及人員等，備齊后才可以啟動生產(chǎn);其次是協(xié)調(diào)供需卒衡的作業(yè)，調(diào)整客戶的需求與生產(chǎn)，調(diào)配主輔料采購時間，組配機(jī)器設(shè)備保證生產(chǎn)銷售順利進(jìn)行;再灰是與確保品質(zhì)有關(guān)的作業(yè)，如檢驗原料、產(chǎn)品、機(jī)器設(shè)備等;最后是與應(yīng)付變化有關(guān)的作業(yè)，如市場價格、客戶需求等方面的變化要求企業(yè)及時采取行動。一成本標(biāo)的企業(yè)因為做作業(yè)活動才發(fā)生成本，為什么要發(fā)生這些作業(yè)活動呢?因為存在成本標(biāo)的。-汀單數(shù)驅(qū)動了訂購成本。假設(shè)公司的訂單是每個月100張，需要四個人運(yùn)作;如果汀單數(shù)變成200張，可能就要八個人;而如果汀單數(shù)變成50張可能就會減掉一牢人員。-再如運(yùn)輸成本取決于運(yùn)輸產(chǎn)品的重量、運(yùn)輸距離與次數(shù)。如果運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品很重、距離很遠(yuǎn)、次數(shù)很多，成本肯定很高。成本標(biāo)的是產(chǎn)生成本的原因和驅(qū)動因素也就是造成耗用資源多寡的因素。,成本擔(dān)制管理,企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的成本的驅(qū)動因素:,成本擔(dān)制管理,戰(zhàn)略成本管理-從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一個是通過提高運(yùn)作效率和撞制成本的技術(shù)與技巧;另一個是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達(dá)到降低成本的目的。第一個途徑是成本管理和成本挫制層面的目標(biāo)和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)第二個途徑是成本戰(zhàn)略的事情是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的-而戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)是提高收益水卒提高成本效率，而奔降低成本。-取舍戰(zhàn)略對不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個決策過程，而奔一個執(zhí)行和作業(yè)過程。,成本擔(dān)制管理,戰(zhàn)略成本在企業(yè)中的具體表現(xiàn)-營銷戰(zhàn)略成本廣告戰(zhàn)略支出、品牌戰(zhàn)略支出、消費(fèi)者教育成本、為阻擊競爭者的戰(zhàn)略支持、渠道支出等。-人力戰(zhàn)略成本高級管理者的薪酬、員工培訓(xùn)與教育成本、企業(yè)文化建設(shè)成本等。-財務(wù)戰(zhàn)略成本.并購成本、上市耗用成本、籌資耗用成本等。-其他戰(zhàn)略成本各種影晌企業(yè)未來業(yè)績、與戰(zhàn)略相匹配的支出。例如研究發(fā)展成本、咨詢顧問成本、技術(shù)開發(fā)成本等。,成本擔(dān)制管理,戰(zhàn)略成本在企業(yè)中的具體表現(xiàn)-營銷戰(zhàn)略成本廣告戰(zhàn)略支出、品牌戰(zhàn)略支出、消費(fèi)者教育成本、為阻擊競爭者的戰(zhàn)略支持、渠道支出等。-人力戰(zhàn)略成本高級管理者的薪酬、員工培訓(xùn)與教育成本、企業(yè)文化建設(shè)成本等。-財務(wù)戰(zhàn)略成本.并購成本、上市耗用成本、籌資耗用成本等。-其他戰(zhàn)略成本各種影晌企業(yè)未來業(yè)績、與戰(zhàn)略相匹配的支出。例如研究發(fā)展成本、咨詢顧問成本、技術(shù)開發(fā)成本等。,成本擔(dān)制管理,戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)-長期性一一立足于取得長久的競爭優(yōu)勢。-全局性一一以企業(yè)全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍。-外延性一一以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)。-靈活性一一靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)，提供了更多的奔財務(wù)信息。戰(zhàn)略成本管理的重要性-數(shù)額E大一一立足未來，一旦損失則可能引發(fā)財務(wù)危機(jī)。-難以量化一一支出以后，一般難以全面橫向比較其效果。-企業(yè)生存一一關(guān)乎企業(yè)未來生死存亡的投資。-提升競爭一一爭取市場份額，阻擊競爭對手，提升競爭能力。,成本擔(dān)制管理,許多企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略成本過程中，由于不熟悉戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)，盲目進(jìn)行支出，最終給企業(yè)帶來危機(jī)。-例如秦池酒廠的標(biāo)王廣告導(dǎo)致其走向滅亡;美國福特:伊德斯?fàn)?Edsel)研發(fā)損失3.5億美元;美國杜邦:可仿合成皮革損失1億美元;法國的協(xié)和式飛機(jī)永遠(yuǎn)無法回收投資;一個無能CEO可能將企業(yè)領(lǐng)向衰落等。企業(yè)管理者應(yīng)該做到熟悉戰(zhàn)略成本管理的重要性，并在企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常思考這方面的問題。-尤其是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)該時刻關(guān)注戰(zhàn)略成本，而不是專注于降低產(chǎn)品成本、管理性成本等只能給企業(yè)帶來短期效益的策略。-只有戰(zhàn)略成本能維持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，能有效實現(xiàn)企業(yè)長期價值，否則企業(yè)將處于高度危機(jī)之中。,成本擔(dān)制管理,案例-2004年下竿年，聯(lián)想公司PC機(jī)銷量成為亞洲第一名。-聯(lián)想之所以有這樣的成績，在于它不斷提高運(yùn)籌能力和成本控制能力，使其成為運(yùn)作卓越的企業(yè)。-聯(lián)想、楊元慶解釋道，所謂運(yùn)籌就是指市場預(yù)測的準(zhǔn)確性、技術(shù)開發(fā)的前瞻性、銷售渠道的通暢性、采購時機(jī)和數(shù)量的準(zhǔn)確性以及庫存結(jié)構(gòu)的合理性等涉及物流控制方面的能力。-眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)一宦以來都在利用貼近市場的優(yōu)勢，采取低價格戰(zhàn)略來贏取市場。-柳傳志總裁管說過.降低成本這四個字是我們競爭的訣竅。,成本擔(dān)制管理,成本降低的策略性分析:-戰(zhàn)略伙伴關(guān)系使供應(yīng)鏈縮到最短。在采購上，聯(lián)想并不追求每時每刻的壓價，而是保證長期的成本較低。聯(lián)想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業(yè)建立的不僅是買賣關(guān)系，而是技術(shù)與產(chǎn)品合作關(guān)系，推動管理層的相互學(xué)習(xí)和交流?，F(xiàn)在聯(lián)想并不是簡單地從事OEM(組裝生產(chǎn))，而是更進(jìn)一步地從事ODM(設(shè)計生產(chǎn))。正是這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使聯(lián)想得以走在技術(shù)與管理的前列，最終將最新的技術(shù)和優(yōu)異的質(zhì)量用最快的速度送給他們的顧客。,成本擔(dān)制管理,培養(yǎng)成本管理意識-聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)成本管理的意識和能力并建立一種成本管理模型使企業(yè)每一個人都知道每花一分錢就減夕一分競爭力和一分利潤。因此，企業(yè)每一個人每花一分錢，都要問問這樣究竟能夠給產(chǎn)品帶來什么價值。-聯(lián)想、人認(rèn)為，不是控制成本，而是充分利用成本的運(yùn)作，才是其取得競爭優(yōu)勢的利器。-聯(lián)想、感到，每個公司要做的事情就兩件:提高產(chǎn)品對用戶的價值，降低產(chǎn)品成本。-公司所有規(guī)范、流程、人員、人員的崗位責(zé)4-2、制定各種制度和做各種事情的根本出發(fā)點(diǎn)就是這兩點(diǎn)。應(yīng)該說，做每一件事都要折射到、映射到增加價值和降低成本。如果某一件事情折射不過去，這件事就不要去做。,成本擔(dān)制管理,及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)-1994年聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部的成立，改變了多頭管理的狀況將電腦的E開發(fā)、生產(chǎn)、銷售集中到一個部門去操作。原來涉及微機(jī)業(yè)務(wù)的20多個部門300多人被簡化設(shè)置為6個大部120多人。-1995年，聯(lián)想設(shè)立了商務(wù)部以及物挫部，加強(qiáng)從宋購生產(chǎn)、接受訂單到發(fā)貨的整個物流過程的全面控制，從而使之運(yùn)作得更加高效。-1996年，聯(lián)想根據(jù)市場部和銷售部這兩個關(guān)系赤常密切、棄常需要配合的部門缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的指揮致使前端的市場和后端的銷售脫節(jié)的問題，把銷售部和市場部合并N統(tǒng)一N市場部。-到1998年聯(lián)想叉根據(jù)市場細(xì)分趨勢，把業(yè)務(wù)分得更加精細(xì)。電腦公司被調(diào)整為四個利潤中心、兩個成本中心和一個費(fèi)用中心。它們分別獨(dú)立核算、互為客戶形成成本運(yùn)作。,成本擔(dān)制管理,成本正確劃分-通常情況下，企業(yè)都是把所發(fā)生的成本拆解為產(chǎn)品成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和所得稅。-作業(yè)性成本與策略性成本，與有無未來性相連企業(yè)不斷在做作業(yè)活動，在耗費(fèi)資源、發(fā)生成本，這些成本中，為增加無形資產(chǎn)的花費(fèi)就是策略性成本，而那些只為完成當(dāng)期目標(biāo)如完成訂單、交貨、采購原材料等發(fā)生的成本，都是作業(yè)性成本。作業(yè)性成本不會培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。策略性成本包括人員的培訓(xùn)I、管理系統(tǒng)的更新、更好的軟硬件設(shè)置、人員的評估系統(tǒng)、留住人才的好制度、企業(yè)文化等，抓住這些才能真正培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。,成本擔(dān)制管理,變動成本與固定成本，即成本與數(shù)量相連動的結(jié)果一企業(yè)利用更大財務(wù)杠桿倍數(shù)的前提是企業(yè)不虧損。一方法就是讓所有成本都與銷售收掛鉤亦即讓每種成本都轉(zhuǎn)化為變動成本。所以在這種分類方法下企業(yè)的管理方法就是盡量將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，讓固定成本在總成本中所占的比例逐年下降。轉(zhuǎn)化固定成本為變動成本一創(chuàng)造邊際貢獻(xiàn)化解固定成本,成本擔(dān)制管理,間接成本與直接成本，與成本表達(dá)對象有關(guān)-從某種意義上看宦接成本會宦接影響產(chǎn)品利潤既然如此，就會有人在意，想辦法將它降下來。-間接成本一般比較隱蔽。對利潤的影響不明顯，故而容易形成無人管理、無人負(fù)責(zé)的局面。-如果某企業(yè)的大部分成本都是間接成本，這些成本很可能會發(fā)生甚至每年還要增加。所以在此分類下。-企業(yè)的管理就是盡量讓所有成本在發(fā)生肘，就直接找到相關(guān)聯(lián)的成本對象，讓它由一開始就是直接成本。,成本擔(dān)制管理,可捏成本與不可挫成本，與權(quán)力責(zé)任有關(guān)-如果要讓經(jīng)理對所發(fā)生的成本負(fù)責(zé)，就要給與他權(quán)力，盡可能使他職責(zé)范圍內(nèi)的成本都成為可捏成本。并將成本的控制與個人績效掛鉤，這樣他就會既關(guān)心部門收情況也會想辦法擺制成本。-經(jīng)營者不要把成本控制權(quán)抓在自己手里。-成本不是一個人可以控制的，應(yīng)該盡量讓成本成為每個經(jīng)理都有權(quán)力和責(zé)任撞制的可撞成本。,成本擔(dān)制管理,可捏成本與不可挫成本，與權(quán)力責(zé)任有關(guān)-如果要讓經(jīng)理對所發(fā)生的成本負(fù)責(zé)，就要給與他權(quán)力，盡可能使他職責(zé)范圍內(nèi)的成本都成為可捏成本。并將成本的控制與個人績效掛鉤，這樣他就會既關(guān)心部門收情況也會想辦法擺制成本。-經(jīng)營者不要把成本控制權(quán)抓在自己手里。-成本不是一個人可以控制的，應(yīng)該盡量讓成本成為每個經(jīng)理都有權(quán)力和責(zé)任撞制的可撞成本。,案例資料,售后服務(wù)成本控制在售前-2002年年應(yīng)，北京諾基亞運(yùn)營財務(wù)總監(jiān)向總部打報告，通過詳細(xì)的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤指標(biāo)。這個問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的一不要求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)捷的保修費(fèi)用汪用不完嗎?原來，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)部預(yù)提保修費(fèi)，因其壘球質(zhì)量一樣，所以預(yù)捷的比例也相同，可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。-諾基亞公司經(jīng)過分析，認(rèn)為中國的消費(fèi)者向不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水卒這個比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得泊費(fèi)者方面叉棋高一籌，命競爭者望洋興嘆。,案例資料,為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余?-這是來自于諾基亞設(shè)計階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投就有幾百萬，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。-諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量挫制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進(jìn)方案。-這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進(jìn)。因此，雖然前期質(zhì)量管理投E大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)耐用的口碑，進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。,案例資料,點(diǎn)評:-售后服務(wù)的成本是最難撞制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時支付了最少的費(fèi)用。-售后服務(wù)成本的降低，根本不是來自于減少服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也不是來自于使用低價零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)成本與資源投的取舍。-售后服務(wù)對于大部分企業(yè)來說是個E大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷售之后很少有企業(yè)重視這個成本，而且這個成本撞制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。還有企業(yè)在壓縮售后服務(wù)成本嗎?是該大規(guī)模投的時候了一一為了成本的降低。,成本擔(dān)制管理,付現(xiàn)成本、不付現(xiàn)成本、機(jī)會成本-付現(xiàn)成本指的是企業(yè)在經(jīng)營期間以現(xiàn)金支付的成本費(fèi)用-赤付現(xiàn)成本則是指不需以現(xiàn)金支付的成本費(fèi)用，一般包括固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)的攤銷額、開辦費(fèi)的攤銷額以及全投資假設(shè)下經(jīng)營期間發(fā)生的借款的利息支出。-機(jī)會成本，簡而言之就是一筆資金投資于某一方面后，失去的在其他方面的投資獲利機(jī)會，后者的收益高于前者。企業(yè)進(jìn)行投資預(yù)算時，有必要考慮機(jī)會成本。,成本擔(dān)制管理,與機(jī)器運(yùn)作相關(guān)的成本和與機(jī)器運(yùn)作無關(guān)的成本一在車間運(yùn)作的成本全部與機(jī)器有關(guān)，可以通過工業(yè)工程技術(shù)調(diào)整機(jī)器時間，使其產(chǎn)出更大，因此與機(jī)器運(yùn)作相關(guān)的人員的成本也被鎖定了。而離開車間后所有活動與機(jī)器運(yùn)作無關(guān)，只能以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行衡量，導(dǎo)致企業(yè)管得住結(jié)果卻管不到成本。付與外界的成本與供應(yīng)鏈運(yùn)作的成本,案例資料,標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本一一個客戶正在手機(jī)充電站要為自己的手機(jī)充電，手機(jī)充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī)，插孔，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機(jī)的銷售量大，最主要是其配件在所有手機(jī)中全部通用，這一點(diǎn)讓零售店認(rèn)為進(jìn)貨的