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德隆案例分析德隆系案例分析 德隆系的興衰 案例目標：本案例詳細介紹了德隆從發(fā)起成立，到產業(yè)：；整合和構建金融帝國，再到后來資金鏈斷裂，最后 _崩盤；：的由盛轉衰的過程，分析了德隆模式的特點以及德隆失敗的原因。德隆的經驗對于那些急速擴張的上市佘司尤其是集團企業(yè)，具有很強的借鑒意義。 一、案例 德隆是資本市場上一個響當當?shù)拿?，從最初收購多家上市公司、整合產業(yè)、控制金融、在證券市場上呼風喚雨的輝煌，到后來三駕馬車陷落、股價大跌、德隆大廈轟然倒下的悲壯，德隆總是讓人印象深刻。 德隆靠彩擴業(yè)務掘得第一桶金，這家由走出來的企業(yè)，先后控股了屯河、合金投資、湘火炬、天山股份、ST中燕、深發(fā)展等6家上市公司，參股華冠科技、重慶實業(yè)、光明家具、福田汽車等非金融類上市公司和金新信托、金融租賃、新世紀金融租賃、北方證券、德恒證券、恒信證券、東方人壽保險等金融機構，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科廣場、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下屬企業(yè)。 這些上市公司及其他與德隆有關的上市公司，在證券市場上被稱作德隆系。德隆系構建了龐大的產業(yè)帝國和金融帝國。德隆的產業(yè)橫跨紅色產業(yè)(番茄醬)、白色產業(yè)(棉花及乳業(yè))、灰色產業(yè)(水泥)和黑色產業(yè)(汽車制造和機電業(yè))，資產以百億元計，足跡遍布、上海、北京、深圳等各大城市。德隆似乎成了無所不能的代名詞。 然而，xx年3月開始，由于系內資金鏈斷裂，再加上國家宏觀調控政策使得銀根縮緊，由德隆控股和參股的多家上市公司股票連續(xù)跌停，滑落到停牌的邊緣。德隆系股票二級市場市值在xx年3月初到4月中旬的一個多月時間損失近100億元。xx年8月8日，華融資產管理公司接手德隆，負責有關德隆債權債務的一應事務，并著手對德隆進行重組。 有人說德隆的倒下是一種經濟模式的終結，有人說這是民營企業(yè)的悲哀，也有人說這是股市遠離風險的回歸。但是無論怎么說，德隆的興衰都應該留給人更多的思考。 (一)起步 德隆的起步如同大多數(shù)民營企業(yè)一樣，走過一段不平坦的道路。 1986年，7名青年大學生抱著創(chuàng)業(yè)的沖動和實業(yè)報國的熱情，用僅有的400元錢在烏魯木齊創(chuàng)辦了一家名為朋友的公司。當時的彩色攝影沖印業(yè)務還是一個空白，朋友公司認定了這個項目，頻繁地把從客戶手中收上來的膠卷拿到廣東沖印成照片。沒有想到的是，這個看似簡單的業(yè)務一年凈賺了IOC 萬元，成為這幾個年輕人為后來建功立業(yè)攫取的第一桶金。后來，用這些資金作為啟動資金，朋友公司又先后經營過服裝批發(fā)、小掛面廠、小化肥廠等多種業(yè)務，1988年又承包科委下屬的新產品技術開發(fā)部，從事電腦軟件開發(fā)等業(yè)務。但是，這些業(yè)務相繼失敗，不但沒有繼續(xù)為朋友公司帶來利潤，反而把原來靠彩擴業(yè)務掙來的100萬元賠得一干二凈，并且負債累累。 進入20世紀90年代，朋友公司開始代理電腦銷售業(yè)務，將公司正式更名為德隆公司(于1992年注冊成立德隆實業(yè)公司)，并進入娛樂、餐飲和房地產開發(fā)業(yè)，此時最令德隆榮耀的是，僅旗下的北京JJ 迪斯科廣場每年盈利就超過300C 萬元。 1990年12月19日，上海證券交易所正式營業(yè)，這標志著中國股市的正式建立。初期的中國股市，充滿了風險也充滿了機會，就在很多人還不知道股票為何物時，德隆開始涉足股市，通過一級市場過足了賺錢的癮，為以后德隆在資本市場上的一系列鴻篇巨制奠定了資金基礎。 (二)產業(yè)整合 產業(yè)的擴張、整合、發(fā)展是德隆初期的發(fā)展目標。用資本去提升傳統(tǒng)產業(yè)價值是德隆的產業(yè)整合策略。 1德隆模式 所謂的德隆模式，即以產融結合進行產業(yè)整合，其核心是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)購并，整合傳統(tǒng)產業(yè)，為傳統(tǒng)產業(yè)引進新技術、新產品，增強其核心競爭力；同時在全球范圍內整合傳統(tǒng)產業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產業(yè)產品的市場占有率和市場份額，最終達到超常規(guī)發(fā)展的目的。 德隆的發(fā)展模式，被人們稱為德隆模式，這也是不少人想仿效的模式。事實上，德隆模式就是用金融杠桿來以小搏大。具體來說，就是首先通過股份收購掌握一家上市的殼公司，改變其股權結構，然后裝入優(yōu)質資產，大幅抬高股價；接著通過公開市場融資或者通過大大升值了的股票質押貸款的方法獲得大量現(xiàn)金；最后用這些現(xiàn)金收購和控制更多上市公司，依次往復。每循環(huán)一次，控制的資金就可以成倍放大。幾個循環(huán)下來，便能達到以一搏十甚至以一搏百的效果。這其 中成功的典范，當數(shù)德隆旗下的老三股：屯河、合金投資和湘火炬。也正是以這三家上市公司為平臺，德隆才得以展開紛繁復雜的資本運作，以i00萬元起家，短短十來年中，打造出一個凈資產幾十億元、直接控制資產400億元、間接控制資產1200多億元的龐大產業(yè)帝國。 2整合屯河 德隆擅長產業(yè)整合，通過整合一個企業(yè)實現(xiàn)整合一個產業(yè)的目標。這種整合的是從屯河開始的。 從1999年開始，德隆通過屯河進行了三次產業(yè)整合，在水泥產業(yè)和番茄醬產業(yè)中均獲得成功。 屯河的前身是成立于1983年的集體企業(yè)-昌吉回族自治州屯河水泥廠，1993年改制為股份有限公司，1996年6月在上交所上市，股票代碼600737，是的第一家上市公司。當年lo 月23日，德隆受讓部分集體股，以第四大股東的身份進入屯河。 當時，距屯河相距不到50公里處還有另外一家最大的水泥廠-天山水泥，兩個企業(yè)之間的競爭非常慘烈。 而在此之前的1996年2月，德隆與屯河等11家機構和公司就共同注冊成立了金融租賃有限公司，其中德隆和屯河分別占159股份。這樣，德隆直接和間接持有金融租賃318的股份，成為舉足輕重的大股東。之后，德隆便利用其作為大股東的影響力，開始了對屯河的產業(yè)轉型工作。 2000年10月16日，由金融租賃和天山股份共同出資組建屯河水泥有限責任公司(以下簡稱屯河水泥)，其中天山股份出資l7850萬元占51的股份，為絕對控股股東，金融租賃則以屯河100萬噸水泥生產能力作為實物投資，占49，這樣初步完成了占60生產能力的水泥市場的整合。之后，xx年1月，屯河將旗下5家水泥廠的全部資產轉讓給了由天山股份控股的屯河水泥。由此，天山股份整合了幾乎整個的水泥生產能力，并迅速走出，進入國內發(fā)達地區(qū)，成為中國最大的水泥企業(yè)之一。 xx年7月30日，屯河又從天山股份的原第一大股東天山建材受讓天山股份2942的股權，成為天山股份的第一大股東。至此，屯河與天山股份兩家上市公司的重組，經過了近三年的反復，終于塵埃落定。對于德隆來說，這個重組實現(xiàn)了三贏：天山股份鞏固了水泥產業(yè)的領軍地位、屯河得以專 心搞農業(yè)產業(yè)化、德隆本身則將這兩家上市公司一舉納入囊中。這同時意味著德隆歷時三年的水泥市場整合工作邁出了最具戰(zhàn)略意義的一步。 脫去灰色水泥外殼的屯河，在2000年第一次向天山股份轉讓大部分水泥資產之后，就開始把主業(yè)轉向了以番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞等當?shù)靥厣麡滟Y源加工為核心的紅色產業(yè)，并且形成了亞洲第一、世界第二的番茄醬生產能力。為了打人并占領國際市場，屯河收購了一家有20多年番茄醬生產 _外國銷售公司，并與美國亨氏集團進行合作；在國內，屯河收購了在果汁飲料市場上赫赫有名的匯源集團51的股權。3整合湘火炬 湘火炬的前身是始建于1961年的國有企業(yè)-湖南株洲火花塞廠，1993年改制為股份有限公司，1993年12月20日在深交所上市，股票代碼000549，是湖南省的首批上市公司。1997年11月26日，德隆受讓株洲市國資局持有的湘火炬257的股權，成為其第一大股東，也由此邁開了整合湘火炬的步伐。在為湘火炬注入7000萬元資金的同時，德隆也為其注入了發(fā)展大汽配的理念。隨后的兩年多時間里，該公司通過收購美國MAT(包括其在美國的兩家公司和在中國的9家合資公司)的75股權，收購中外合資企業(yè)上海和達75的股權等行動，不僅使公司業(yè)務迅速拓展到剎車系統(tǒng)、點火系統(tǒng)、內飾系統(tǒng)、車燈、車鏡等大汽配的各個方面，80的產品打入國際市場，取得了美國汽車零部件進口市場的15份額，而且使公司各主要業(yè)績指標分別增長了幾倍到20多倍。湘火炬迅速由一個只有火花塞等少數(shù)幾種產品的工廠，成為一個生產系列汽車零配件及其他機電產品、在業(yè)內具有相當影響力的企業(yè)，其汽車零部件出口額排名國內第一。 4整合合金股份 合金股份的前身是中國最大的鎳合金材料生產企業(yè)-成立于1956年的沈陽合金廠，1990年改制為股份有限公司，1996年11月12日在深交所上市，股票代碼000633。1997年7月17日，德隆入主合金股份，持有合金股份4969的股份，成為其第一大股東。 入主合金股份后，德隆以合金材料的下游產品-電動工具為基礎形成了主導產品結構：戶外機械、電動工具、合金材料等。1998年9月，合金股份收購了星特浩(集團)發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75的股權，成功登陸上海灘。星特浩是中國電動工具產業(yè)的佼佼者，擁有30多項專利技術產品，產品100出口。公司生產的充電式電動工具產量已達世界同類產品產量的10，并占有歐洲同類產品市場的35。 隨后，在德隆的策劃下，合金股份以星特浩為主體，展開了整合電動工具產業(yè)的并購活動：1999年6月22日，收購蘇州大湖電動工具集團公司；1999年9月7日，收購蘇州黑貓集團公司；1999年l2月5日，收購上海美浩電器有限公司；2000年1月9日，收購嘉利電子。通過這一系列運作，德隆不僅完成了對整個國內電動工具及園林機械產業(yè)鏈的整合，而且奠定了星特浩在相關產品方面的領先地位。 最后，合金股份開始把觸角伸向國外：2000年下半年，合金股份與美國第三大園林機械制造商Murry 公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Murry 成熟的品牌和廣泛的銷售網絡，對國內小型發(fā)動機及其下游產品進行整合，通過Murry 的銷售渠道進入國際市場。 (三)組建金融帝國 1概況 進行實業(yè)投資，需要巨額資金支撐。雖然德隆可以通過上市公司在二級市場上籌集資金，但是對于德隆的快速擴張來說，這些還遠遠不夠，于是德隆開始考慮構建自己的金融體系。 事實上，產業(yè)和金融兩翼并進，正是德隆模式的一個重要特點。 在產業(yè)一翼，德隆除了收購整合以上被稱為德隆三劍客的三家上市公司之外，還斥巨資收購了數(shù)百家公司，所涉行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；在金融一翼，深發(fā)展是德隆較早參股的金融類上市公司，除此之外，金新信托、北方證券、德恒證券、恒信證券、金融租賃、新世紀金融租賃等都被德隆納入麾下。 一位接近德隆高層的人士曾向媒體透露，德隆真正的宏大抱負是做金融產品供應商，一手整合產業(yè)，一手做資產證券化，創(chuàng)造金融產品，賣給市場上各種需要的投資者。 在控股和參股金融機構的過程中，德隆三劍客仍然發(fā)揮著重要的平臺作用。 2屯河 屯河是涉及金融機構最為密集的上市公司。 1996年2月，在由德隆與屯河等11家公司共同注冊成立的金融租賃是德隆控制下的第一家金融機構。此后，屯河一直投資于金新信托投資股份有限公司(以下簡稱金新信托)，到1998年底持股比例為37。2000年7月，屯河以50949萬元受讓新世紀金融租賃有限責任公司314600的股份。2000年11月，天山股份出資3000萬元參股廈門聯(lián)合信托有限責任公司，持股948；xx年11月，天山股份又以自有資金1980萬元參股重慶證券經濟有限責任公司，持有約20的股權。 通過合金股份參股的金融機構主要有北方證券和廈門聯(lián)合信托。 1999年9月，合金股份計劃投資5000萬元參股北方證券，后來經上級主管部門批準，實際投資3600萬元。投資完成后，合金股份占有北方證券10股份。2000年11月，合金股份又以3000萬元自有資金參股廈門聯(lián)合信托，占有該公司全部股份的948，成為第四大股東。 與此同時，湘火炬也在繼續(xù)推進德隆系在金融領域的進程。2000年7月，湘火炬以36068萬元從北京華遠集團受讓新世紀金融租賃有限責任公司23的股權，加上屯河在改公司的股權，德隆系實際上已經擁有新世紀金融租賃有限責任公司544的控制性股份。2000年11月，湘火炬又以39089萬元受讓廣東風華高科技集團公司持有的湖南證券有限責任公司3621萬股及其1999年度股票紅利287萬股。 此外，德隆與多家券商關系密切。其中的宏源證券股份有限公司與德隆集團的本部同在宏源大廈。事實上，宏源大廈是德隆與宏源信托各自出資50共同建設的，雙方多年前就有合作。而另外一家券商海通證券，是1997年屯河配股發(fā)行的主承銷商。當時，由海通證券組成的主承銷團負責全額包銷。但是海通證券這次承銷業(yè)績似乎不佳，最后將未銷出去的591萬余股自己認購，占屯河當時股份的343，成為屯河的大股東。同一年，也就是1997年，合金股份配股，海通證券仍然作為主承銷商。與屯河配股的結果一樣，海通證券又有984萬余股未銷出去而由自己認購，占合金股份的147，成為合金股份的第二大股東。由此可見，海通證券與德隆系的關系非同一般。 通過這些控股和參股的金融機構，德隆系獲得了資金融通的平臺；同時，通過上市公司的擔保，從銀行獲得大量貸款。然而，盡管構筑了如此龐大的金融帝國，還是無法改變德隆系資金鏈斷裂的悲慘命運。 (四)資金鏈斷裂 隨著不斷的擴張和融資，德隆系積聚了巨大的財務風險。 據(jù)監(jiān)管部門自xx年末以來的調查，德隆在整個銀行體孬的貸款額高達200億元-300億元。而且德隆大量采用第三方作用擔保，。這是銀行業(yè)認為風險最高的貸款方式。更為嚴重的是德隆把大量貸款挪用作了股權收購。 興業(yè)銀行自xx年起便嚴令不允許給德隆及其關聯(lián)企業(yè)貧款，工商銀行于xx年底率先把對跨省的關聯(lián)企業(yè)集團的貸衫權上收，對德隆所有公司的貸款權限上收也正是發(fā)生在這個階囂的事。這其實是個非常鮮明的信號，雖然銀行界做法相當?shù)驼{，但它們擔心，自己的意圖暴露會引發(fā)骨牌效應，所以悄悄地要球德隆補辦貸款的抵押手續(xù)。這可以解釋從xx年12月16日開始德隆頻繁的股權抵押公告。 德隆系股權質押情況： xx年12月16日德隆將持有的湘火炬10020萬股法人股質押給招商銀行上海分行； xx年3月5日德隆將持有的湘火炬3733萬股法人股質押給中信實業(yè)銀行濟南解放路支行； xx年3月31日德隆將其持有的湘火炬4341萬股法人股質押給中國工商銀行烏魯木齊市明德路支行； xx年4月5日德隆將其持有的屯河5924萬股的法人股全部質押給中國銀行自治區(qū)分行； xx年4月7日德隆將合金投資法人股4363萬股質押給中國銀行自治區(qū)分行。 xx年3月，銀監(jiān)會向各地銀監(jiān)局傳達風險提示，稱當前有德隆等10家企業(yè)運用金融手段過度膨脹，可能會給銀行造成大量不良貸款。德隆后來的命運，此時即已確定。就在證監(jiān)會的風險提示公布以后，國內各銀行開始全面停止對德隆的新增貸款。各大銀行在停止給德隆系企業(yè)貸款的同時，也加緊了對貸款的催收工作。4月開始，上海、重慶、山東、南昌、深圳等各地掀起針對德隆的追債潮。在這樣的沖擊之下，德隆系的資金鏈斷裂，德隆危機爆發(fā)了。 受到有關消息的影響，機構開始大量拋售德隆系上市公司的股票，xx年3月以來，德隆系上市公司的股價連續(xù)下跌，進人4月份，德隆系迎來了最為黑暗的時期。 4月14日10時10分左右，屯河跌停；10時35分左右，湘火炬A 的股價滑落至跌停；10時45分左右，合金投資也封在跌停；至此，德隆系的老三股全線跌停。 4月15日，因公共傳媒中出現(xiàn)上市公司有關傳聞，湘火炬A、合金投資停牌1天，屯河以巨量跌停。i 4月16日，湘火炬A、合金投資剛一復牌即告跌停，屯河已連續(xù)三天跌停。 不僅如此，凡是與德隆沾邊的上市公司都受到牽連，自xx年初到4月中期的四個多月時間里，德隆系五只股票屯河、合金投資、湘火炬、天山股份、ST中燕流通市值共蒸發(fā)近70余億元。德隆系企業(yè)的信用水平和融資能力急劇下降，德隆系一些經營尚屬正常的實業(yè)企業(yè)的正常經營受到較大影響。德隆系的帝國大廈全線崩塌了。 (五)華融出面重組德隆 xx年8月8日，人民銀行負責處理德隆危機的有關負責人通知唐萬新等德隆管理層人士，有關德隆債權債務的一應事務，將交由華融資產管理公司處理。德隆的15家債權銀行同樣接獲此通知。 中國華融資產管理公司成立于1999年10月，目的是對口承接處置中國工商銀行的不良資產，該公司有權依照有關法律法規(guī)和金融監(jiān)管部門確定的經營范圍和方式對承接的不良貸款實施重組。 作為業(yè)績較好的資產管理公司，截止到xx年末，華融公司成立四年來累計處置賬面不良資產l 728億元，收回實物資產1344億元，收回現(xiàn)金2937億元，現(xiàn)金回收率為17。每處置百元資產成本僅為087元，每回收百元現(xiàn)金實際費用支出僅516元。xx年，中國新技術創(chuàng)業(yè)投資公司(中創(chuàng)公司)破產清算時，華融資產管理公司就是受托處置單位。 華融結合德隆系資產分布情況，在20個辦事處設立了第一重組工作組，并先后向德隆系有關企業(yè)派駐了金新信托停業(yè)整頓工作組，德恒、恒信、中富三個證券公司托管經營工作組，德隆國際、德隆、屯河三個資產托管經營工作組等，共七個專項工作組。華融還制定了一系列關于德隆風險處置的規(guī)章制度，開展了實業(yè)類資產的接收、清查和托管工作，對金融類機構實行了停業(yè)整頓和托管經營，金融機構的債權登記也開始穩(wěn)步開展。 與此同時，有消息透露，央行將向德隆發(fā)放一筆數(shù)額巨大的再貸款，以幫助德隆度過危機。 xx年11月19日，為維持德隆系部分有效益的企業(yè)正常生產經營，推動重組工作順利進行，華融向德隆系兩家實業(yè)企業(yè)屯河和天山實業(yè)發(fā)放了總額為23億元的過橋貸款。 xx年2月2日，中國華融資產管理公司在北京表示，將加快德隆系金融機構和實業(yè)企業(yè)的重組和處置工作，目前正在抓緊進行對德隆系實業(yè)企業(yè)的有關招商工作。 華融托管，政府出面，通過性措施和注入巨額資金為德隆輸血，從而解開連環(huán)債務鏈，理清股權關系，德隆危機的不利影響可能逐步緩解。 二、總評 (一)如何看待德隆模式 1德隆的產業(yè)整合思想值得肯定 平心而論，德隆在行業(yè)投資理念、戰(zhàn)略管理模式、并購整合管理、行業(yè)研究定位等方面，都有一系列獨創(chuàng)之處，這是德隆獨有的優(yōu)勢。而且德隆的這些創(chuàng)新正逐漸被企業(yè)和社會所認可，特別是在和與德隆一同起步的許多大大小小的民營企業(yè)甚至部分國有企業(yè)，都在效仿德隆的模式。 在進入資本市場初期，德隆以產業(yè)整合為主要目標，而且按照德隆的發(fā)展理念，即便是后來涉足金融業(yè)，也是為了更快更大地整合產業(yè)服務。 一系列產業(yè)整合為德隆控股的三家上市公司帶來了可觀的經濟效益。從1997年入主到xx年6年的時間里，湘火炬、合金股份和屯河三家上市公司的主營業(yè)務收入分別增長了8156，1305和1395，凈利潤增長了855，281和197。業(yè)績的增長也拉動了二級市場的股價，從1997年末到xx年末，經過對送股和配股進行復權后，屯河、合金股份、湘火炬的股價分別上漲了1006，1592和1951；。相對本地市場的累計超額收益率則分別為279， 339和376。 德隆整合的產業(yè)多數(shù)為傳統(tǒng)產業(yè)，這是一些惡意炒作或者希望通過短期炒作獲利的莊家所不屑的。德隆通過產業(yè)整合提高上市公司業(yè)績，在股價上漲之后并未拋售獲利，而是長期持有，并不斷創(chuàng)造業(yè)績增長點，在當前上市公司惡莊橫生、套現(xiàn)現(xiàn)象泛濫的環(huán)境下，德隆的這種做法實屬難得。 通過德隆的產業(yè)整合，不但帶動了控股上市公司的發(fā)展，而且對相關非上市公司，尤其是大量的企業(yè)起到了積極的促進和帶動作用。同時，拉動了農民的就業(yè)。 2德隆金融架構的特點及風險 德隆系的金融架構具有兩個顯著特點。 第一，控制的金融機構類型相對較齊全。德隆系的金融體系已經遍及證券、保險、信托和金融租賃等多項業(yè)務的金融機構，控制金融機構數(shù)量是目前為止資本系中最多的。 第二，德隆參與金融機構主要追求控制地位。以一家或多家下屬公司參股同一金融機構，實現(xiàn)單一或聯(lián)合控股。以上德隆系控制的金融機構中只有金新信托是通過屯河持有249的股份，通過獨家公司實現(xiàn)控股，其他金融機構都是通過旗下多家公司參股實現(xiàn)聯(lián)合控股的。例如新世紀金融租賃，是由德隆、生命紅科技、上海西域實業(yè)和屯河共同參股，累計持有51的股份，實現(xiàn)了絕對控股。再如，通過合金投資、屯河電機、天山股份、屯河和德隆分別持有金融租賃1852，926，741，225和225的股份，累計持有3969的股份。又如，通過金新信托成為德恒證券第一大股東持有21股權外，德隆系旗下的重慶實業(yè)(000736)和天山股份也分別參股德恒證券64和65，合計持有339的股份，穩(wěn)定了控股地位。此外，還通過湘火炬、天山股份和重慶實業(yè)分別持有東方人壽保險75，625和5的股份，累計持有1875的股份。 德隆系金融機構數(shù)量多，體系比較完善，但仍然存在一個缺陷，那就是缺少一家控股的商業(yè)銀行。此前，德隆國際戰(zhàn)略投資公司雖然受讓了深發(fā)展 (000001)128股權，但由于新橋投資已經入主深發(fā)展，所以德隆系要想達到控制地位還非常困難。 (二)德隆為什么會失敗 導致德隆失敗的原因很多，從大的方面講，主要有以下幾點。 1投資戰(zhàn)線過長，非相關多元化投資嚴重 德隆在證券市場上從事資本運作的模式是這樣的：先控股一家上市公司，通過這個窗口融資，投入產業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，保持穩(wěn)定的股東回報，然后再融資進入下一個循環(huán)?？梢哉f這是一種資金利用率非常高的運營手法，通過杠桿作用，充分利用資本市場的融資功能來壯大自己，形成一種滾雪球的效應。但 這種資本運營方式也有它的弊端，那就是資金鏈環(huán)環(huán)相扣，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會影響到整個系統(tǒng)的穩(wěn)定，特別是在德隆目前的投資戰(zhàn)線越拉越長的時候，這種弊端就顯得更加明顯。 除了戰(zhàn)線拉得過長以外，盲目進行非相關的多元化投資也是后來德隆失敗的一個主要原因。 至今德隆共涉足汽車以及零配件、果汁以及番茄、機電業(yè)、建材、農牧、礦業(yè)、旅游、文化娛樂、金融等領域。除了金融業(yè)對各產業(yè)能夠形成資金支持、機電業(yè)和汽車零配件有一定程度的相關外，德隆進行的幾乎是毫不相關的多元化擴張-無論是產業(yè)的上下游銜接，還是渠道的共享，都毫無相關之處。德隆在眾多不相關行業(yè)激進擴張的時候，其管理能力、產業(yè)整合能力、資源調度能力以及資金運用能力亦面臨著極大的挑戰(zhàn)，過度的擴張及不相關的多元化最終給這些企業(yè)帶來嚴峻的經營風險和財務風險。 對于非相關多元化，唯一的好處在于根據(jù)各產業(yè)不同的投資回報期來分散風險，比如李嘉誠在和黃的多元化策略。但是德隆的多元化產業(yè)均為傳統(tǒng)行業(yè)，并不能形成長中短的不同回報期來分散風險。而德隆融來的資金多為短期資金，于是形成了所謂短融長投的局面。更為致命的是德隆的負債率高達90以上，其在幾年間的多元化都是用高杠桿完成的。對于杠桿融資，核心在于好的現(xiàn)金流，用持續(xù)的現(xiàn)金流去償還債務；其次是凈利潤；然后才是銷售收入。但是德隆的做法正好相反。它們往往更加注重公司的利潤和規(guī)模，這就需要源源不斷的資金投入。于是就出現(xiàn)了一個循環(huán)怪圈：依靠高杠桿收購的德隆原本應該靠強大的現(xiàn)金流來償還債務，但是由于快速擴張，德隆的資金投人越來越大，負債率越來越高。在早期德隆擁有強大的融資能力時，這種模式還可以勉強維持，但是當融資環(huán)境發(fā)生變化，德隆立即變得不堪一擊。清華大學的朱武祥教授曾經在一份關于多元化的研究中指出：金融市場資源配置功能欠發(fā)達容易誘導企業(yè)多元化，多元化企業(yè)又隨金融系統(tǒng)資源配置功能效率的提高而逐漸解體。 2缺少對金融風險的評估和控制 對于德隆來說，構建了如此龐大的金融體系，卻缺少對金融風險的評估和控制。 金融操作的一個鐵律是：金融工具的杠桿效應越大，對應的風險也越高。無論設立多少中間公司、變換多少手法，只要最終希望達到以一搏多的效果，就必然面臨更大的風險。然而，風險是可以作為成本來評估的；換句話說，未來的不確定性可以折算成當前資產凈現(xiàn)值的損失。如果一項金融操作增加了大量風險，即使賬面盈利，實際仍可能是虧損的。 當?shù)侣】焖贁U張的時候，它的資產價值可能早就在縮水了。德隆并不是微軟、雅虎那樣擁有豐厚技術紅利的高科技公司，其控制的資產大多是傳統(tǒng)產業(yè)。擴張的賬面邊際收益會逐漸下降。與此同時，各種復雜資產關系、金融交易以及項目生命周期所潛藏的風險，卻使擴張的風險成本不斷增加。換句話說，德隆可能早就過了一個臨界點，在那之后，德隆的賬面凈資產增加得越多，其真實價值反而越來越小。假若德隆內部做過這樣的評估，也許它早就應該采取更加謹慎的擴張模式，甚至主動瘦身，出售一些非核心的資產和業(yè)務。這樣，它就不至于到今天再來壯士斷腕，被動地變賣旗下企業(yè)了。 3銀行的經營機制存在問題 目前銀行貸款都是錦上添花型而非雪中送炭型，看到企業(yè)經營好或者名聲大，就主動向企業(yè)貸款。所謂放貸之前的資質調查等，都是走個過場，做做表面，沒有認真執(zhí)行風險評估和防范措施。在聽到企業(yè)有關壞消息后，則一哄而上，共同逼債，最后導致債權人和債務人之間的多米諾骨牌效應。設想一下，如果最初各大銀行就非常重視貸款風險問題，深入認真地對德隆系內企業(yè)進行調查，認識到德隆快速擴張存在的經營風險和金融風險，在為德隆企業(yè)貸款時更加謹慎，也許不會出現(xiàn)后來這么多潛在的壞賬，從而減少銀行損失。從另一個方面講，謹慎的貸款政策也會遏制德隆的盲目擴張，提高德隆并購行為的理性。所以說，在這件事情上，到底是德隆連累了銀行，還是銀行縱容了德隆，不同的角度有不同的觀點。 xx年5月13日，湘火炬發(fā)布公告稱：個別銀行根據(jù)一些不準確的傳言對公司狀況做出結論，公司認為這是極不妥當?shù)?，也是欠理性的。眾所周知世界上任何一家大型企業(yè)都經不起銀行的擠兌，這是經濟社會中的天然規(guī)律，湘火炬盡管擁有百億元資產和百億元銷售收入，但也不能例外。如因銀行擠兌，導致公司生產經營異常，其連鎖反應將無法估量，結果將是企業(yè)利益、銀行利益和社會利益的最小化。 4資金結構與產業(yè)結構不匹配 德隆的資金主要于銀行的中短期貸款，中短期貸款主要用于解決企業(yè)的流動資金問題，但是德隆卻把這些資金作為資本金進行產業(yè)投資，存在較大的風險。如果是在暴利時代，這種做法也許會僥幸成