供應商選擇與評估

圓滿人生,采購的背后-了解我們自己,我很快樂喔,綜述,主題是:了解我們在做什么,怎么做,評估結(jié)果我們可以學到:采購是一門龐大的學科,它可以創(chuàng)造巨大的價值.而我們是默默創(chuàng)造價值的英雄,綜述主要議題,采購的內(nèi)涵采購的責任和權(quán)利選擇供應商成本核算評估供應商改變自己,適應未來,我心中的采購,我在做什么?(采購的內(nèi)容)我工作的意義是什么?(貢獻和挑戰(zhàn))工作中的困難是什么?(阻力和限制)我要怎么做到最好?(完善和發(fā)展),評估和選擇,采購涵蓋了,供應商管理,合作,采購的發(fā)展,采購內(nèi)涵,流程,成本分析,個人修養(yǎng),談判的力量,現(xiàn)代采購的要求,采購的定義從外部得到所有保證公司正常運轉(zhuǎn)進行操作,維護及管理所需要的服務(wù),貨物,能力及知識供應管理的概念采購部門為尋求更好的,更能迅速作出反應的供應商所做出的努力-MichielR.Leenders(采購與供應管理),傳統(tǒng)供應鏈,現(xiàn)代供應鏈,我們在做,采購的成就,我們在做,成本節(jié)約的貢獻,保持競爭優(yōu)勢,穩(wěn)定的供貨渠道,采購的成就,新產(chǎn)品開發(fā),控制庫存,完善公司形象,采購的責任和權(quán)利,相互依賴的關(guān)系,采購報告系統(tǒng),.,采購的責任與權(quán)利,采購的責任與權(quán)利,采購的決策權(quán),采購應成為公司和供應商溝通的領(lǐng)導,來自采購外部的阻力,來自采購內(nèi)部的障礙,完善流程,完善流程,有一些擔憂會影響采購流程的順利執(zhí)行:未授權(quán)采購緊急情況下不能得到簽字不能得到足夠授權(quán)太多小件采購占據(jù)了主要工作請購單經(jīng)常更改緊急請購很多,完善流程,制定流程的要素:描述目的對相關(guān)名詞解釋過程及負責人責任及權(quán)利特殊事項所附表格各部門聯(lián)系負責人及聯(lián)絡(luò)方式流程批準人,流程輔助工具,內(nèi)部審計,跨部門溝通,知人者智,知己者明除非你能依照他人的需求、慾望、問題和喜好交談，並為對方帶來好處，否則你只是在自言自語，且沒有別人在聽。不發(fā)生正面沖突試著從對方的角度考慮,跨部門溝通,.,跨部門溝通,我們客戶需要我們做什么,我們客戶需要我們做什么,部門內(nèi)合作,.,和管理層溝通,碰到問題-問自己,這個問題需要復雜的決定嗎?有適合解決這個問題的程序規(guī)則嗎?有多少時間解決這個問題?這個問題是真的還是想象的?是錢的問題還是人的問題以前別人碰到過這個問題嗎?,選擇你的供應商,競爭和發(fā)展的保證,選擇新供應商,選擇新供應商需要考慮什么?,選擇新供應商供應市場結(jié)構(gòu)表,.,選擇新供應商,什么時候我們需要選擇新供應商:,公司的發(fā)展目標現(xiàn)有供應商無法滿足需要加強競爭機制,選擇新供應商,業(yè)務(wù)/公司需要采購的目標,選擇新供應商,公司的供應商選擇分析:內(nèi)部需要外部需要產(chǎn)品特性,選擇新供應商,公司的供應商選擇分析:內(nèi)部需要產(chǎn)品分布圖提高競爭力跨部門需求由采購小組決定需要及條件,選擇新供應商,公司的供應商選擇分析:,選擇新供應商,公司的供應商選擇分析:,選擇新供應商分析你的產(chǎn)品,.,選擇新供應商分析你的產(chǎn)品,.,選擇新供應商,現(xiàn)有供應商發(fā)展趨勢,選擇新供應商,新供應商的能力,選擇新供應商,選擇新供應商-步驟,選擇新供應商,小量訂單的特點小量訂單的解決方法,選擇新供應商,小量訂單的特點:實驗表明,80%的采購在總量中是不明顯的,1)不用有供應商關(guān)系管理2)不用整合供應商3)不用制定策略4)不用麻煩做預測5)可以經(jīng)常改變你的優(yōu)先項目6)忽略團隊的參與,選擇新供應商,小量訂單的特點:7)忽略客戶及/或最終使用者8)保持高庫存9)不用擔心交貨問題10)不用研究過程11)不用回顧過程文件12)不用溝通目標和期望13)重現(xiàn)實性,而不是預見性,選擇新供應商,小量訂單的解決方法:,供應商資源建立,選擇新供應商,案例分析-選擇供應商設(shè)計一個你去供貨商工廠的評審表（列出大項既可）討論你認為應該選擇哪個工廠怎么改進,成本核算,一場智力游戲,成本分析,要最低價格?,還是公平價格?,成本分析,公平價格:對不定時間,不定地點的需求,供應商能夠保證對具備相當質(zhì)量的貨物持續(xù)進行供應的最低價格-MichielLeenders/HaroldFearon,成本分析,確定造成供應商漲價的因素供應商的成本供求關(guān)系競爭分利潤定價(供應商有一系列的產(chǎn)品,按不同利潤定價)產(chǎn)品多樣化(大多數(shù)產(chǎn)品基本上一樣,供應商可以對產(chǎn)品做一些改變而后改變價格,成本分析,供應商確定價格的方法:成本法:完全補償直接成本和間接費用市場法:按供需上下而浮動,成本分析vs價格分析,成本分析是解剖貨物或服務(wù)的生產(chǎn)成本的構(gòu)成,包括原料,勞動力,管理人員等等.價格分析是將供應商的價格和其他的比較,如以前的價格,招標價格或報價.價格分析比成本分析要容易,所以大多用在低額采購上.而成本分析耗時較多,需要更多的細節(jié)支持,所以普遍的在較重要的項目上使用.,成本分析-成本構(gòu)成,細分供應商的成本:固定成本和變動成本是否合理數(shù)量折扣是否合理,成本分析,成本構(gòu)成:=+成本=直接成本+間接成本成本=變動成本+固定成本,成本分析,核定固定成本和變動成本變動成本:直接隨著產(chǎn)量變化的成本(直接材料,直接勞動力成本,管理費用)固定成本:不隨產(chǎn)量而變化(稅,折舊,工資等),成本分析-成本構(gòu)成,直接材料成本5500美元+直接人工成本2000美元+間接費用2500美元(直接人工成本的12.5%)=制造成本10000美元+一般成本1500美元管理成本和銷售成本(制造成本的15%)=總成本11500美元+利潤920美元(總成本的8%)=銷售價格12420美元,成本分析-固定成本和變動成本,價格=固定成本/數(shù)量+單位變動成本P=F/Q+V(核定固定成本及變動成本)ABC公司生產(chǎn)線報價如下:數(shù)量:(Q1)2(Q2)5(Q3)10單位價格:(P1)5000(P2)5500(P3)4000P1=F/Q1+V(1)5000=F/2+V(1)P2=F/Q3+V(2)4000=F/10+V(2)F=2500V=3750P2=2500/5+3750P2=3755,成本分析-數(shù)量折扣價格,成本分析-數(shù)量折扣價格,成本分析-數(shù)量折扣價格,以上分析是通用制造公司的數(shù)量折扣分析以上分析可以看出通用制造公司對短滑道的定價是基于累計的數(shù)量的.而不是每筆訂貨量.從曲線可以看出,買的越多,折扣越大價格降低比率為負數(shù)表示價格上升了而非下降了,成本分析-數(shù)量折扣價格,案例分析:數(shù)量折扣及固定成本/變動成本,案例結(jié)果-奧林匹克小組,案例結(jié)果-奧林匹克小組,案例結(jié)果-奧林匹克小組,.,案例結(jié)果-奧林匹克小組,.,成本分析價格生產(chǎn)率-哈佛商業(yè)周刊,單位價格每增長1%,經(jīng)營收入增加11.1%變動成本每降低1%,經(jīng)營收入增加7.8%單位數(shù)量每增加1%,經(jīng)營收入增加3.3%固定成本每降低1%,經(jīng)營收入增加2.3%邊際貢獻:(銷售價格-變動成本)-固定成本=經(jīng)營收入(業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入),成本分析價格生產(chǎn)率-哈佛商業(yè)周刊,案例:供應商毛利10%,希望價格下降6%,仍然保持10%毛利,變動成本需降低:利潤增加的比率=0.1*0.78(見上頁)*100=78%變動成本需降低:6%/0.78=7.69%結(jié)論:如果供應商變動成本降低7.69%,可以使價格降低成本6%,并依然保持10%的經(jīng)營毛利率,成本分析趨勢衡量指標,成本分析,了解原料情況在成品中的%出成率損耗-是否可利用折舊管理費用,成本分析,生產(chǎn)成本-水,電,煤氣運輸費用利潤率稅收其它費用,成本分析,成本管理原則:,成本因素,消除浪費,改善價值,識別包含重要成本以及重要機會,消除無法增加價值的成本,將改善價值傳至價值鏈的下一個成員,成本分析,案例分析用什么數(shù)量/價格定貨最合適需要考慮什么其他因素成本中需審核什么部分,評估你的供應商,質(zhì)量及供貨的保證,現(xiàn)有供應商評估,評估要考慮:,結(jié)果溝通,評估人員,次數(shù)/時間,標準一致,你看供應商,.,你看供應商,.,供應商看你,.,供應商看你,.,改變,你看供應商,分析你的供應商策略供應商關(guān)鍵供應商一般供應商,現(xiàn)有供應商評估-確定評估時間,評估次數(shù)/時間,現(xiàn)有供應商評估表,設(shè)計標準評估文件設(shè)定評分標準設(shè)定合格線設(shè)計改進步驟設(shè)定獎懲制度,供應商評估-基本情況,企業(yè)概況重大事件運營情況-設(shè)備,員工數(shù)量,倉庫地點歷史公眾事件主要流程系統(tǒng)財務(wù)指標,供應商評估,現(xiàn)場文件審核營業(yè)執(zhí)照/法人證書/稅務(wù)登記證質(zhì)量認證證書進口商品通關(guān)文件行業(yè)授證原料采購訂單原料進貨檢驗記錄,供應商評估-內(nèi)容,.,供應商評估-成本分析,成本表現(xiàn):供應商的價格在行業(yè)中有競爭力嗎成本節(jié)約分析:供應商是否愿意分享產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)和/或現(xiàn)金流量訊息嗎供應商有能力分解產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)并協(xié)助百勝確認主要成本因素嗎供應商是否提供成本節(jié)約建議，致力于降低各單項成本嗎,供應商評估-成本分析,相對成本評估原料成本:工廠是否能獲取相對于行業(yè)標準和類似產(chǎn)品的低價原料工廠是否有能力采購關(guān)鍵原料供應商是否主動對原料進行有效研究以獲取最合理的成本,供應商評估-成本分析,相對成本評估加工:工廠的勞動力安排與資本比例配備是否得當如屬勞動密集型，工廠是否有獲得低勞動力成本的方法如屬資本密集型，工廠是否有獲得低技術(shù)成本的方法工廠是否有規(guī)模優(yōu)勢,供應商評估-成本分析,相對成本評估加工:工廠是否有生產(chǎn)公司產(chǎn)品(或同類產(chǎn)品)經(jīng)驗？此經(jīng)驗是否可能降低加工成本？工廠的固定成本和變動成本比例是否給工廠帶來利益產(chǎn)品的運輸是否影響到成本工廠的布局設(shè)計對降低成本是否有利,供應商評估-成本分析,相對成本評估管理費用及利潤工廠管理費用與同行業(yè)相比是否合理工廠是否建立了明確的成本因素系統(tǒng)？是否對每個成本因素有明確定義？是否將每個成本因素和實際行為建立聯(lián)系工廠是否明確固定成本的組成內(nèi)容,供應商評估-財務(wù)指標,盈利性:凈邊際利潤率=利潤/銷售收入股東資產(chǎn)凈值的盈利=利潤/所有者權(quán)益資產(chǎn)利用能力存貨周轉(zhuǎn)率=已售商品收入或成本/存貨固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=固定資產(chǎn)/存貨,流動性:流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債速動比率=現(xiàn)金+應收帳款/流動負債資產(chǎn)保全能力負債率=長期負債/資產(chǎn)已獲利息倍數(shù)利潤/利息總額,供應商評估-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能,原料可靠性:供應商是否整合關(guān)鍵原料的供應來源供應商所有的適當原料均有長期合同保證嗎供應商的原料貨源是否能滿足業(yè)務(wù)需求加工能力:供應商現(xiàn)有生產(chǎn)能力能否在預期時間內(nèi)提供目前已計劃的訂貨量,供應商評估-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能,加工彈性:供應商能否根據(jù)特殊定貨需求在可接受的時間范圍內(nèi)發(fā)貨供應商能否根據(jù)特殊定貨需求在可接受的期限內(nèi)前完成計劃的變更供應商對淡/旺季生產(chǎn)變化的適應程度是否能滿足TRICON的業(yè)務(wù)要求供應商應急能力:供應商是否與現(xiàn)有客戶合作制訂臨時應急方案,以防意外的供應中斷,供應商評估-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能,陪送系統(tǒng)供應商或其分包商是否有足夠的存儲能力供應商是否具有足夠的配送能力供應商是否有出口能力拓展能力供應商在產(chǎn)能或配送系統(tǒng)方面是否存在其他障礙限制了對百勝的潛在供貨能力,供應商評估-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能,案例分析-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能成本分析馬奇是ABC公司的采購經(jīng)理,他正在考慮更換一個零部件供應商.現(xiàn)在有兩家供應商M和W公司.M公司報價11.25美元/件,而W公司報價12美元.根據(jù)傳統(tǒng)的預測成本,標準價格是12.25美元/件.總采購量50000件.下面是一些資料.,供應商評估-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能,案例結(jié)果-生產(chǎn)可靠性和產(chǎn)能成本分析計算過程每個零部件凈差_成本節(jié)約$12.25-$11.25$1.00節(jié)約附加庫存成本$11.25*1.5%*4周$0.675附加成本附加裝配時間1分鐘*$500.85附加成本附加產(chǎn)出成本$11.25*4%*2.5增值$1.125附加成本附加檢查結(jié)果($160-$100)/400$0.15附加成本每零部件凈節(jié)約/花費$1.78附加安置成本/件,供應商評估-財務(wù)實力評估,財務(wù)信息可用性:供應商與百勝分享其財務(wù)信息嗎？或其財務(wù)信息容易從公開渠道獲得供應商與百勝的生意關(guān)系有多久了如果需要，供應商所提供的最高信用額度是否滿足百勝的需要供應商在前一年的付款趨勢如何供應商要求百勝提供預付款，信用信或其他形式的付款保證嗎,供應商評估-財務(wù)實力評估,財務(wù)信息可用性:供應商投保適當?shù)漠a(chǎn)品責任險嗎？（在美國，每次意外事件2百萬美金是必要的。）百勝是否因合作的供應商卷入當前或進行之中的訴訟或財產(chǎn)質(zhì)押而有風險如果供應商依賴于第三方供應商，供應商是否要求第三方提供其財務(wù)穩(wěn)定性的證據(jù),供應商評估-財務(wù)實力評估,財務(wù)信息可用性:以下信息如不能得到,可以不要求正的凈現(xiàn)金變化從現(xiàn)金流量表中得到該數(shù)據(jù)，或通過營運取得現(xiàn)金扣除現(xiàn)金使用（投資或理財中的現(xiàn)金流出）計算得出供應商的凈現(xiàn)金變化，（貨幣資金期末減期初）正的凈損益從損益表或信用報告中得到數(shù)據(jù)，填寫供應商的凈損益，即見利潤表,供應商評估-財務(wù)實力評估,財務(wù)信息可用性:以下信息如不能得到,可以不要求正的所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）余額從資產(chǎn)負債表或信用報告中得到數(shù)據(jù)，填寫供應商的所有者權(quán)益或凈資產(chǎn)余額。與同行業(yè)相比的銷售凈利率。計算該比率（凈損益/銷售收入：兩數(shù)據(jù)均從損益表中找到）或可用資產(chǎn)負債表中當年利潤/當年銷售收入;比值通常在1-2之間。,供應商評估-財務(wù)實力評估,財務(wù)信息可用性:以下信息如不能得到,可以不要求與同行業(yè)相比的流動比率計算該比率（流動資產(chǎn)/流動負債：兩數(shù)據(jù)均從損益表中找到）,比值通常在1-2之間。與同行業(yè)相比的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。計算該比率（總資產(chǎn)/銷售收入：總資產(chǎn)數(shù)據(jù)從資產(chǎn)負債表中找到，銷售收入從損益表中找到,供應商評估-財務(wù)實力評估,財務(wù)信息可用性:以下信息如不能得到,可以不要求與同行業(yè)相比的負債權(quán)益比率計算該比率（負債/權(quán)益：兩數(shù)據(jù)均可從資產(chǎn)負債表中找到相對于其本行業(yè)，該供應商歷史上的銷售成長怎樣這個供應商有存檔的責任保險證明嗎,供應商評估-業(yè)務(wù)關(guān)系能力,客戶關(guān)系供應商是否向客戶提供最新的聯(lián)絡(luò)人名單聯(lián)絡(luò)人名單是否可保證客戶在1年365天，1天24小時內(nèi)都可取得聯(lián)系執(zhí)行情況匯總報告供應商是否定期就執(zhí)行情況進行匯總報告通過對執(zhí)行情況定期總結(jié)，供應商是否有一套正規(guī)的方法，發(fā)現(xiàn)不足之處，并不斷改善供應商或客戶是否分享執(zhí)行情況報告,供應商評估-業(yè)務(wù)關(guān)系能力,資訊系統(tǒng)技術(shù)供應商是否具備并且能有效使用電腦技術(shù)，通過數(shù)據(jù)分析，改善工廠生產(chǎn)能力供應商是否具備并能使用電腦技術(shù)追蹤客戶裝運記錄及生產(chǎn)日期控制系統(tǒng)及結(jié)帳程序是否電腦化供應商的通訊系統(tǒng)是否和百勝的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相匹配供應商是否利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通及獲取資訊,供應商評估-可靠性評估,交貨及時性:訂單完成率交貨可靠度緊急供貨能力業(yè)務(wù)關(guān)系能力,供應商評估-可靠性評估,交貨趨勢分析,供應商評估-可靠性評估,供應商處理問題的積極主動性以客為尊業(yè)務(wù)領(lǐng)導能力及組織行為一致性組織影響尊重他人，商德高尚，能正面思考，以大局為重附加價值貢獻,供應商評估-質(zhì)量,質(zhì)量評估標準:質(zhì)量=100%-被拒絕的商品批次/接收的批次質(zhì)量=100%-被拒絕的商品總價/運輸總價質(zhì)量=100%-接收的部件數(shù)量/被拒絕的部件數(shù)量,供應商評估-庫存,庫存的考慮-采購決策的一部分人工固定設(shè)備運營成本:點數(shù),分類,移動,收入,整理質(zhì)量檢驗成本重新處理損壞,換貨,包裝,貼標簽資金占壓空間占壓,供應商評估-庫存,ABC分析法-80%vs20%人工檢查一般關(guān)注數(shù)量眾多經(jīng)常訂購計算機大批量訂購經(jīng)常盤點不太經(jīng)常訂購安全庫存高安全庫存期安全庫存中等無需督促不斷督促預防性督促,A類占價值的70%占總數(shù)量的10%,B類占價值的20%占總數(shù)量的15%,C類占價值的10%占總數(shù)量的75%,供應商評估-庫存,到貨準時性:交貨準時性-合理日期vs預期日期交貨準時率%=交貨準時的次數(shù)/總交貨次數(shù)*100交貨數(shù)量交貨包裝送貨員的素質(zhì)車輛整潔,供應商評估,現(xiàn)場參觀要素1)設(shè)施:設(shè)備年限和條件,工廠一覽表,生產(chǎn)過程中使用的原材料,產(chǎn)能,目前的生產(chǎn)水平2)衛(wèi)生3)技術(shù)能力:研究開發(fā)能力,客戶服務(wù)中心的效率,工程技術(shù)能力4)加工和原料流程:有效的加工和原料流程可以提高競爭力,5)員工的精神面貌:,供應商評估,現(xiàn)場參觀要素6)過程控制:計劃和控制過程的行為,可不可以快速確定訂單的狀態(tài)及進展,什么因素決定訂單的優(yōu)先性,庫存及原料計劃單(BOM)的準確性,訂單完成率,7)質(zhì)量控制:有無質(zhì)量部門,其報告體系,有無過程控制系統(tǒng),誰在管理,8)采購:怎么管理采購,和供應商關(guān)系如何,怎么評估供應商,供應商評估,現(xiàn)場參觀要素9)管理承諾:供應商管理層是否對此業(yè)務(wù)感興趣,管理層對實際操作介入多少,高層管理對質(zhì)量和客戶服務(wù)的承諾有多少10)工藝:供應商是否改進工藝,怎么使用工藝信息,是否用工藝改進產(chǎn)品/服務(wù)的發(fā)展及設(shè)計,年度業(yè)務(wù)回顧,對象:策略供應商時間:每年一次到四次流程:由供應商事先將有關(guān)資料整理好雙方面對面討論內(nèi)容供應商聯(lián)系人供應/產(chǎn)業(yè)發(fā)展回顧,年度業(yè)務(wù)回顧,供應/產(chǎn)業(yè)發(fā)展回顧供應商提供在運作、質(zhì)量、產(chǎn)品、市場、客戶、物流等各個方面過去半年中發(fā)生的變化或已列入計劃的改進之具體細節(jié)供應商提供過去半年中關(guān)于服務(wù)/技術(shù)的績效更新，并討論今后半年計劃,年度業(yè)務(wù)回顧,供應/產(chǎn)業(yè)發(fā)展回顧供應商提供有關(guān)長期策略方面的變化情況，以及過去半年中為實現(xiàn)該策略而采取的具體措施供應商需提供其風險管理策略的變化情況，以及緊急后備計劃供應商需提供近期有關(guān)服務(wù)/*行業(yè)的行業(yè)變化情況,年度業(yè)務(wù)回顧,銷售/成本分析,年度業(yè)務(wù)回顧,銷售分析供應商提供相關(guān)說明并對銷售波動進行分析在此可用圖表來顯示趨勢成本降低行動主動降價行為原料下降趨勢,年度業(yè)務(wù)回顧,上季度存在的問題存在的問題誰受到影響產(chǎn)生的成本解決辦法,年度業(yè)務(wù)回顧,質(zhì)量投訴,發(fā)生地投訴描述投訴原因解決問題的辦法是否在規(guī)定時間內(nèi)解決,年度業(yè)務(wù)回顧,目前項目進展產(chǎn)品項目狀態(tài)下一步行動期望節(jié)約額負責人,年度業(yè)務(wù)回顧,新項目,年度業(yè)務(wù)回顧,價格問題/償付名稱價格有效期預計下一