第二章 績效管理中的目標(biāo)管理ppt課件

.,績效管理中的目標(biāo)管理,第二章,遼寧師范大學(xué)管理學(xué)院張鵬,.,以往企業(yè)管理的重心,領(lǐng)導(dǎo)服從命令；層級堅決執(zhí)行；經(jīng)驗?zāi)７抡瞻幔还浇^對平均；資格論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。,.,現(xiàn)代企業(yè)管理的重心,教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊（層級）構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）變革、危機(jī)管理；績效（公平）考核、績效管理；能力（資格）競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。,.,以往管理者工作側(cè)重,1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度。,.,現(xiàn)代管理者工作側(cè)重,1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。,.,以往管理者必須具備的素質(zhì),服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！,.,“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力。,現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì),.,兩個基于：基于對上級工作目標(biāo)的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計劃。,現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系,.,第一節(jié)目標(biāo)管理概述,一、目標(biāo)與目標(biāo)管理的概念目標(biāo)：組織在一定時間內(nèi)所期望完成的最終成果，是組織愿景和使命的具體化。,.,區(qū)分幾個概念,什么是“目標(biāo)”？什么是“目的”？什么是“標(biāo)準(zhǔn)”？什么是“指標(biāo)”？什么是“配額”？,.,注意區(qū)分以下概念：,目標(biāo)：組織在一定時間內(nèi)所期望完成的最終成果，是組織愿景和使命的具體化。目的：描述組織所冀求的未來，組織存在或進(jìn)行某項活動的理由。指標(biāo)：對工作產(chǎn)出從哪些方面進(jìn)行衡量評估。標(biāo)準(zhǔn)：一件工作上可接受的最低表現(xiàn)。配額：由上而下逐層分配的要求。,.,目的(Objectives),從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)較短的回應(yīng)時間服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通以更有效的零件存活控制提供維修服務(wù),.,目標(biāo)(Goals),到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項到期日從平均57天減至50天。,.,目標(biāo)舉例,在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%下一會計年度中，稅后利益不低于6%某部門想要做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起,.,目標(biāo)管理ManagementbyObjectives,目標(biāo)管理是綜合性的管理，是對目標(biāo)溝通程序或過程與結(jié)果的管理。將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強(qiáng)的股票績效和市值。,.,二、目標(biāo)制定的程序,明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)。,.,企業(yè)目標(biāo)的確定,公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)；各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。,.,三、目標(biāo)設(shè)置的檢測,目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否可以檢驗？目標(biāo)是否明確？目標(biāo)是否太多？目標(biāo)是否既合理又有挑戰(zhàn)性？實現(xiàn)目標(biāo)是否具有足夠的資源？下級對分配給他們的職責(zé)是否具有控制力？收集目標(biāo)信息的成本是否最低？,.,四、目標(biāo)管理的步驟,下達(dá)績效管理系統(tǒng)實施文件確定績效評估指標(biāo)體系，提出考核辦法，推動計劃確定。經(jīng)過與各部門商討確定對公司層級的績效評估指標(biāo)體系。經(jīng)過與各部門商討確定部門層級的績效評估指標(biāo)。上級和下級就實現(xiàn)各項目表所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的激勵與約束條件達(dá)成協(xié)議。,.,員工的認(rèn)同,員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評估時間。關(guān)鍵詞：員工參與是制定目標(biāo)的最高原則！,.,認(rèn)同管理的4項原則,凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字。,.,個人目標(biāo)設(shè)定依據(jù),1.組織/部門年度目標(biāo)2.個人崗位說明書3.未完成的目標(biāo)4.特定問題的改善5.跨部門與部門內(nèi)的項目項目6.個人發(fā)展意愿,.,設(shè)定目標(biāo)的公式,應(yīng)于（某某時間）用（某某金額的費用）來（執(zhí)行某某行動）,.,目標(biāo)確定的誤區(qū),宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密無人理解；部門目標(biāo)互不支持各自為政；個人目標(biāo)行政指令缺乏回路。,.,目標(biāo)的分解,分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對分解的目標(biāo)任務(wù)落實檢查。,.,26,目標(biāo)管理的指標(biāo)分解,崗位,項目組,部門,公司,企業(yè)目標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),關(guān)鍵成功因素/指標(biāo),層層保證,層層分解,.,管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系,.,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員,市場部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點客戶部,目標(biāo)對立及不相關(guān),.,目標(biāo)的承諾,.,量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。,質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價值；潛在附加價值。,業(yè)績目標(biāo)的可衡量性,.,目標(biāo)的分類(1),必須要求目標(biāo)：對決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。,.,目標(biāo)的分類(2),愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。,.,工作目標(biāo)的溝通,溝通前的準(zhǔn)備,估量員工的績效能力,明確溝通的目的,通過溝通達(dá)到共識,面談的技巧,.,工作目標(biāo)溝通的步驟,營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標(biāo)；不斷地觀察對方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認(rèn)同；請對方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；雙方簽署“目標(biāo)責(zé)任承諾書”。,.,與員工達(dá)成一致（1）,概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。,.,與員工達(dá)成一致（2）,就行動所需的資源達(dá)成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計劃；提供必要的支持以及資源。總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。,.,目標(biāo)體系,第一級,第二級,第三級,目標(biāo)：提高市場占有率3%,措施：設(shè)定重點商品甲,目標(biāo)：商品甲的市場占有率提升5%,措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力,目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商,措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理,具體化,具體化,.,目標(biāo)體系,總經(jīng)理,降低費用6%（節(jié)省3億元）,生產(chǎn)部,降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）,業(yè)務(wù)部,降低銷售費用1%（節(jié)省0.5億元）,業(yè)務(wù)部,維持管理費用1.5億元,廠長A,降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元,廠長B,降低可控制的制造費用0.8億元節(jié)省直接人工費用0.5億元,經(jīng)理A,節(jié)省電力費用0.5億元，采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費用0.1億元,經(jīng)理B,改善鍋爐，節(jié)省燃料費用0.1億元,.,第二節(jié)工作分析,一、工作分析概述（一）工作分析的概念以工作職位為對象，觀察其任職資格和分析其主要責(zé)任、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，并將其結(jié)果（關(guān)鍵信息）記載入職位說明書的過程。,.,（二）工作分析的績效原則,針對職位不對人針對關(guān)鍵事件不對人針對當(dāng)前特征，兼顧未來針對職責(zé)，同時思考對應(yīng)的待遇,.,（三）工作分析的準(zhǔn)備工作,公司準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備宣傳準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備培訓(xùn)準(zhǔn)備開始分析,.,（四）工作分析收集的信息與職位說明書的內(nèi)容,職位設(shè)置基本情況職位設(shè)置總目的，包括約束條件、制度規(guī)范要求和要達(dá)到的關(guān)鍵總目標(biāo)等組織網(wǎng)絡(luò)關(guān)系任職資格工作責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)（方向）職位勝任能力分級,.,二、工作分析基本方法,（一）觀察法（二）問卷法（三）訪談法（四）工作日志法,.,三、工作分析的實施及與績效管理的關(guān)系,1、計劃：1）確定工作分析的目的和結(jié)果2）選擇基準(zhǔn)單位和基準(zhǔn)崗位,2、設(shè)計：1）選擇分析方法2）選擇分析人員,3、分析：搜集、分析、綜合所獲得的信息資料,4、結(jié)果：職位說明書=任職資格+職位描述,5、成果運用：從職位說明書中提取績效評估信息,目標(biāo)=行為/能力/流程/結(jié)果,績效評估,.,（一）職位說明書的內(nèi)容,1.基本信息2.該職位在組織圖的位置（報告關(guān)系）3.關(guān)鍵職責(zé)（按重要性排序填寫）4.主要職掌工作目標(biāo)及績效指標(biāo)5.內(nèi)、外部業(yè)務(wù)接觸范圍6.責(zé)任范圍7.工作自主程度8.對成果的影響9.職位資格(最低工作條件)10.專業(yè)知識、技術(shù)與證照11.其它相關(guān)條件,四、工作分析的結(jié)果職位說明書的撰寫要領(lǐng),.,（二）撰寫職位說明書的指導(dǎo)原則,描述現(xiàn)有職位避免使用專有名詞避免簡稱和縮寫,.,五、職位說明書與績效管理依據(jù)的提煉,（一）工作職責(zé)和任務(wù)（二）能力層級界定（三）與公司內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系,.,本節(jié)分組討論題：,根據(jù)職位說明書示例，討論并為某市一中等規(guī)模啤酒廠（位于中國西部一個擁有300萬人口的城市，有職工1000多人，市場占有率達(dá)60%）制訂人力資源部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理和技術(shù)部主任工程師的職位說明書。,.,六、職位說明書示例,總經(jīng)理,政府財稅部門、銀行金融機(jī)構(gòu)、外匯管理局,公司各部門、分支機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)主管,業(yè)務(wù)主管,財務(wù)部經(jīng)理,.,.,.,.,.,作業(yè),許多公司在它們的網(wǎng)站上公布空缺工作。請比較一下幾個公司的工作空缺公告，然后思考以下問題：這些公告是如何概括一則完整的工作的？公告中是否列舉了“基本條件”？工作名稱是特殊還是普通？通過某公司的工作公告，你對該公司的企業(yè)文化是否有個大致的了解？,.,第三節(jié)職位評估,一、職位評估與績效管理職位評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，對公司中不同職位的重要性（相對價值），亦即對不同職位工作的難易程度和對任職人的要求高低作出可比性評價，并劃分出職位等級的過程。,.,二、職位評估的一般實踐程序,（一）基準(zhǔn)職位地選擇（二）收集職位評估數(shù)據(jù)（三）評估委員會人員（四）溝通與說明（五）培訓(xùn)評估人員（六）評估測試與結(jié)果確定（七）使用評估結(jié)果,.,三、職位評估的一般方法,（一）序列法（二）因素比較法（三）要素計點法,.,（一）序列法1、簡單排序法例：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、G七個職位進(jìn)行評定，結(jié)果如下,.,2、配對比較法,將所有要進(jìn)行評價的職位列在一起，兩兩配對比較，價值較高者可得1分，最后將各職位所得分?jǐn)?shù)相加，其中得分最高者即是等級最高者。例：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、G七個職位進(jìn)行評定，結(jié)果如下：,.,（二）因素比較法,是按決定評價因素對選定的基準(zhǔn)職位進(jìn)行評分定級，制定出基準(zhǔn)職位分級表，將非基準(zhǔn)職位與基準(zhǔn)職位分級表對比并評價相對位置的方法。,.,（三）要素計點法,步驟：確定要評價的職位搜集職位信息選取報酬要素（如技能、責(zé)任、努力、工作條件）界定報酬要素確定要素等級確定要素的相對價值，即每個要素的權(quán)重確定幾個要素等級的點值編寫職位評估輔導(dǎo)手冊將職位分級列等,.,四、職位評估中應(yīng)注意