策略產(chǎn)能管理綜述.ppt

1,第九章策略產(chǎn)能管理,國營班17期第2組報告指導(dǎo)教授:盧淵源博士蔡秋福9222401020陳俊達(dá)9222401019張家騏9222401017蕭博如9222401016,2,策略產(chǎn)能管理,設(shè)定資本密集資源（設(shè)施、設(shè)備和勞動力）的規(guī)模，以支持公司長期的生產(chǎn)競爭策略,3,策略產(chǎn)能管理,巴黎迪士尼的產(chǎn)能管理作業(yè)的產(chǎn)能管理產(chǎn)能規(guī)劃的觀念產(chǎn)能規(guī)劃服務(wù)業(yè)的產(chǎn)能規(guī)劃結(jié)論產(chǎn)能管理之會計及財務(wù)觀點,4,策略產(chǎn)能管理,巴黎迪士尼樂園於年開幕，初期幾年由於諸多問題，整體營運上並不是很順利，一直到了年才終於轉(zhuǎn)虧為盈，近幾年來表現(xiàn)還不錯，迪士尼在巴黎的第二座樂園巴黎迪士尼影城也應(yīng)運而生，共同加入築夢的行列。,5,巴黎迪士尼的問題(服務(wù)業(yè)的產(chǎn)能),一個主題樂園最多停留兩天園內(nèi)旅館住房、退房工作增加(佛羅里達(dá)迪士尼-可停留四天)三個主題樂園,6,巴黎迪士尼旅館有5,200個房間定價以滿足預(yù)定收入為目標(biāo)不是滿足需求的定價方式住房平均是半滿迪士尼認(rèn)為遊客星期一較少，星期五較多(結(jié)果剛好相反)旺季人數(shù)是淡季的十倍,7,巴黎迪士尼的問題(服務(wù)業(yè)的產(chǎn)能),遊客習(xí)性的錯誤估計湖邊電車乏人問津早餐餐位不敷使用停車場車位與司機(jī)休息室不足旺季不敷使用,8,旅館到主題樂園建設(shè)價值昂貴的電車遊客比較喜歡走路原以為歐洲人不吃早餐350座位的餐廳供應(yīng)2,500份早餐將早餐作成套餐並外送旺季時大巴士停車場不敷使用(司機(jī)休息室可容納50位/天旺季實際需求200位/天),9,作策略產(chǎn)能規(guī)劃每年遊客已超過五千萬,10,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能的定義字義：持有、接收、儲存、容納的能力企業(yè)的觀點：產(chǎn)能是在特定時間內(nèi)，系統(tǒng)所能完成的總產(chǎn)量。,11,作業(yè)的產(chǎn)能管理,考慮的因素資源的投入和產(chǎn)品的產(chǎn)出理由：規(guī)劃實際的有效產(chǎn)能是依其所製造的產(chǎn)品而定產(chǎn)能的時間維度：長期、中期、短期的產(chǎn)能計劃對不同管理階層的人，產(chǎn)能規(guī)劃有不同的意義,12,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能的定義作業(yè)管理上的相對定義：在某一特定時間內(nèi)，投入的資源所能得到的產(chǎn)出產(chǎn)能是指公司利用現(xiàn)有的資源，在正常況狀下，所能達(dá)到的最大產(chǎn)出數(shù)量。,13,作業(yè)的產(chǎn)能管理,策略性產(chǎn)能規(guī)劃的目標(biāo)設(shè)定資本密集的資源:設(shè)施、設(shè)備和勞動力的規(guī)模整體的產(chǎn)能水準(zhǔn)，用以支持公司長期性的生產(chǎn)競爭策略。,14,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能水準(zhǔn)的選擇對公司的反應(yīng)速度，成本結(jié)構(gòu)，存貨政策，管理型態(tài)及員工的需求有決定性的影響。產(chǎn)能不足：失去消費者讓競爭者進(jìn)入市場產(chǎn)能太高：必須降低價格以刺激需求量閒置部份人員持有過多存貨生產(chǎn)其他利潤較少的產(chǎn)品,15,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,何謂產(chǎn)能規(guī)劃?產(chǎn)能規(guī)劃則指企業(yè)在作了產(chǎn)品服務(wù)的未來需求預(yù)測後，需檢討現(xiàn)有產(chǎn)能是否可以滿足未來需求變動，在產(chǎn)能不足或過剩情況下，如何擴(kuò)充產(chǎn)能或處置剩餘產(chǎn)能所採取的相關(guān)行動即為產(chǎn)能規(guī)劃的意涵,16,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,最佳生產(chǎn)水準(zhǔn)的觀念：平均單位成本最小效率與產(chǎn)能利用率作業(yè)系統(tǒng)的績效指標(biāo)效率實際產(chǎn)出有效產(chǎn)能產(chǎn)能利用率實際產(chǎn)出設(shè)計產(chǎn)能,實際產(chǎn)出,有效產(chǎn)能,設(shè)計產(chǎn)能,設(shè)計產(chǎn)能有效產(chǎn)能實際產(chǎn)出,17,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本概念：工廠逐漸擴(kuò)大，生產(chǎn)的產(chǎn)量逐漸增加，因而分?jǐn)偭斯捕ǔ杀?如管理費用、廠房設(shè)備成本等)，產(chǎn)出的單位平均成本必然降低規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模報酬遞減工廠的規(guī)模變得太大時-需大幅降低產(chǎn)品售價，維護(hù)機(jī)器設(shè)備的員工成本與原物料與成品的運輸成本上升-生產(chǎn)及財務(wù)(如不良率、庫存、利息上升)-官僚及混淆(如溝通協(xié)調(diào)難度上升)-風(fēng)險傷害(資源集中遭不可抗拒的傷害,如天然災(zāi)害),18,規(guī)模經(jīng)濟(jì)-報酬遞增,19,規(guī)模經(jīng)濟(jì),由於生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)者可以實行精密分工，採用生產(chǎn)效能最高之機(jī)器從事生產(chǎn)。如AssemblyLineSystem隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大及生產(chǎn)量增加，生產(chǎn)者可充分利用副產(chǎn)品，甚至廢料。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大後，生產(chǎn)者在原料購買、產(chǎn)品銷售、信用取得，居於有利條件。生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大後，管理費用雖亦增加，但幅度小於產(chǎn)量增加。,20,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)-報酬遞減,傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)大量生產(chǎn),耗費資源,不需太多知識,產(chǎn)品可取代,市場價格可預(yù)測,沒人可獨占市場,如農(nóng)產(chǎn)品.重化學(xué)品,金屬礦產(chǎn).食品.,21,規(guī)模不經(jīng)濟(jì),分工有其一定限度，過此限度後，產(chǎn)量若繼續(xù)增加，平均成本無法再行降低。如上螺絲工作由二個人做。生產(chǎn)管理費用，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模小時，管理費用雖亦增加，但幅度小於產(chǎn)量增加。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模答一定程度後，幅度常大於產(chǎn)量增加。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模大到一定程度後，經(jīng)營管理能力無法隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而增加。,22,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,經(jīng)驗(學(xué)習(xí))曲線當(dāng)工廠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品時，較能獲得最佳生產(chǎn)方法的經(jīng)驗，生產(chǎn)成本將按一定的比率下降。如90%的經(jīng)驗曲線代表平均生產(chǎn)單位，重複生產(chǎn)一次的所需時間(成本)降低10%依據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)工廠累積的產(chǎn)量加倍時，其生產(chǎn)成本必會依一定比率減少,23,學(xué)習(xí)（經(jīng)驗）曲線隨產(chǎn)出量增加，能獲得較佳的生產(chǎn)方法及經(jīng)驗，生產(chǎn)成本會按一定比例下降,24,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)曲線大廠房不只是規(guī)模經(jīng)濟(jì)上獲得優(yōu)勢，也可由生產(chǎn)上取得經(jīng)驗(學(xué)習(xí))曲線的優(yōu)勢競爭策略建造有潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大工廠利用低成本訂定低價格，以增加銷售量先決條件產(chǎn)品必須符合消費者的需求消費者的需求量必須大到可以支持產(chǎn)量,25,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,產(chǎn)能焦點(capacityfocus)焦點式的工廠(focusedfactory)集中在某些特定工作時，生產(chǎn)設(shè)備往往能做的最好，達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)。公司沒有能力控制多樣目標(biāo)，注重在一個小的焦點是合理的選擇產(chǎn)能焦點的觀念也可透過廠內(nèi)廠(PlantsWithinPlants,PWP)的機(jī)制落實。對不同的產(chǎn)品，每一個重點工廠可能有很多不同的PWP。可允許組織的每一部門尋求最佳的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，並將焦點觀念帶到作業(yè)之中。,26,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,產(chǎn)能彈性有能力可以迅速增加或降低生產(chǎn)水準(zhǔn)，或快速改變產(chǎn)能，即從一種產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換到另一種。彈性工廠：零換線時間(zero-changeover-time)。工廠擁有容易安裝及移動的設(shè)備，可適應(yīng)隨時、任意的改變。如使用帳蓬的馬戲團(tuán)。彈性製程：即指簡單的、容易地重新配置設(shè)備。其極致為彈性製造系統(tǒng)?？裳杆?、低成本地轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，使其能達(dá)到產(chǎn)品種類的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。彈性工作者：指有多樣的技能和能力，可以輕易地做工作的轉(zhuǎn)換。,27,產(chǎn)能規(guī)劃,增加產(chǎn)能的考慮維持系統(tǒng)的平衡1.在瓶頸階段增加產(chǎn)能，如加班、租設(shè)備、轉(zhuǎn)包等。2.使用緩衝庫存品，確保工作不中斷3.再投資一套瓶頸作業(yè)的設(shè)備產(chǎn)能增加的頻率過於頻繁成本昂貴，如新機(jī)器訓(xùn)練費增加、停工。不夠頻繁-任何超額產(chǎn)能再被完全利用之前，都是固定成本使用外部產(chǎn)能使用外部資源降低成本並達(dá)成增加產(chǎn)能，ex.外包和分享產(chǎn)能(資源共享),28,產(chǎn)能規(guī)劃,29,步驟一：,市場需求預(yù)測技巧方法,A.定性法*利用市場的調(diào)查預(yù)估及個人的觀點判斷而評估市場之需求量之方法1.草根法2.市場研究法3.歷史類推法4.Delphi法,B.時間序列分析法*利用歷史資料預(yù)測未來1.簡單移動平均法2.加權(quán)移動平均法3.指數(shù)平滑法4.迴歸分析法5.Boxjenkins法6.Shikin法7.時間序列法,c.因果法*市場需求數(shù)量,會隨您的投入(廣告、價格、品質(zhì)及競爭對手的活動)而改變測方法1.迴歸分析法2.經(jīng)模型法3.投入/產(chǎn)出模型法4.領(lǐng)先指標(biāo)法,D.模擬法利用電腦程式作動態(tài)模擬，例如價格若up10%市場求反應(yīng)化,若市場不景氣會如何影響我們的預(yù)測等。,30,產(chǎn)能規(guī)劃案例,步驟一,A.市場需求預(yù)測,B.現(xiàn)有設(shè)備及人員,A.瓶裝機(jī)：1.臺數(shù)：3臺2.產(chǎn)能：150,000瓶/年總可用產(chǎn)能：450,000瓶/年3.作業(yè)員：6人(每臺需2人)B.塑膠袋裝機(jī)：1.臺數(shù)：5臺2.產(chǎn)能：250,000瓶/年總可用產(chǎn)能：1,250,000瓶/年3.作業(yè)員：20人(每臺3人),31,步驟二：,2.計算滿足預(yù)測產(chǎn)能所需之設(shè)備及人力(第一年),一、產(chǎn)能利用率A.瓶裝機(jī)135/450=0.330%B.塑膠袋裝機(jī)300/1,250=0.2424%二、設(shè)備：A.瓶裝機(jī)=0.3*3(臺)=0.9臺B.塑膠袋裝機(jī)=0.24*5(臺)=1.2臺,三、人員A.瓶裝機(jī)=0.9*2(人)=1.8人B.塑膠袋裝機(jī)1.2*3(人)=3.6人人員勞動使用率=(1.8+3.6)/(6+20)=20.76%,32,步驟三：,3.計算滿足預(yù)測產(chǎn)能所需之設(shè)備及人力(5年),A.瓶裝作業(yè),B.塑膠袋作業(yè),由上表可知，五年內(nèi)均有正的緩衝產(chǎn)能，可用產(chǎn)能均超出預(yù)期需求，因此公司可對這兩條生產(chǎn)線發(fā)展中期的或總和的計劃。強(qiáng)化市場的開拓或開拓第二產(chǎn)品生產(chǎn)線。,33,每單位成本,最小成本,產(chǎn)出率,小型,中型,大型,34,使用決策樹評估產(chǎn)能方案,一、決策樹就是將問題分成有次序的步驟，及每個步驟的條件與結(jié)果所構(gòu)成的一種樹枝狀模型的結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)方便決策者裁決之模型稱謂決策樹。二、決策點在決策樹是以決策節(jié)點及連結(jié)節(jié)點的分枝線組合而成?！翱凇毙伪頉Q策點，是決策者需下決定之點。三、機(jī)率事件在決策樹的分枝線上用“”形表示，表示這些事件可能發(fā)生的機(jī)率。,35,例：電腦商店的決策樹,機(jī)率事件,E(A)=$585,000,高成長收入$195,000/年*5年,機(jī)率=0.55,弱成長收入$115,000/年*5年,E(B)=$660,500,高成長收入$190,000/年5年,機(jī)率=0.55,弱成長收入$100,000/年5年,機(jī)率=0.45,機(jī)率=0.55,機(jī)率=0.45,高成長收入$170,000/年,弱成長收入$105,000/年5年,1,決策點,2,決策點,收入$19,000/年*4年=760,000,收入$170,000/年4年,$760,000-87,000=673,000,$680,000,結(jié)論：選擇C，因期望值$703,750最高,機(jī)率=0.45,:不改變.成本=0,A:遷新地址.成本$210,000,B:擴(kuò)大目前店面.成本$87,000,2:一年後再擴(kuò)張店面.成本87,000.,E(c)=$703,750.,A期望收入195,000*5*0.55+115,000*5*0.45-210,000=$585,000.,B期望收入190,000*5*0.55+100,000*5*0.45-87,000=$660,500.,C期望收入170,000*5*0.55+105,000*5*0.45=$703,750.,36,服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃,特性：-與時間、地點有較大的相關(guān)性。-需求波動大。-產(chǎn)能利用率會立即影響到服務(wù)品質(zhì)。時間性:-服務(wù)無法儲存。-需求出現(xiàn)時，產(chǎn)能必須在該時點生產(chǎn)服務(wù)地點:產(chǎn)能應(yīng)置於接近消費者之處。揮發(fā)性需求:變動較製造系統(tǒng)高。因不能儲存、顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)有直接互動、服務(wù)需求直接被消費者行為影響。,37,產(chǎn)能利用與服務(wù)業(yè)品質(zhì),規(guī)劃服務(wù)產(chǎn)能水準(zhǔn)必須考量每日服務(wù)利用量及服務(wù)品質(zhì)之關(guān)係。最佳作業(yè)點約在最大產(chǎn)能的70%：可維持服務(wù)者忙碌，並有足夠時間服務(wù)顧客。最佳的產(chǎn)能利用與所要應(yīng)用的行業(yè)有極大關(guān)係：當(dāng)不確定性高而無法接受服務(wù)的代價亦高時，低利用率是適當(dāng)?shù)摹?38,產(chǎn)能利用與服務(wù)業(yè)品質(zhì),服務(wù)區(qū),臨界區(qū),無服務(wù)區(qū),平均服務(wù)率,平均到達(dá)率,100%,70%,39,產(chǎn)能利用與服務(wù)業(yè)品質(zhì),可預(yù)測的服務(wù)如通勤火車和郵局信件分類可用接近100%的利用率希望高度利用率的服務(wù)：如運動比賽都喜歡爆滿。因為爆滿氣氛會讓消費者滿意，且使未來門票賣得更好。,40,結(jié)論,策略性產(chǎn)能規(guī)劃牽涉資源提供與長期需求預(yù)測互相配合的投資決策。本章討論製造業(yè)及服務(wù)業(yè)，考慮增加產(chǎn)能的因素包括：經(jīng)濟(jì)規(guī)模的可能影響。經(jīng)驗曲線的影響。於各生產(chǎn)階段中改變設(shè)施的焦點與平衡之影響。設(shè)備及人員的彈性大小。在服務(wù)業(yè)中特別重要的考量因素市產(chǎn)能改變對服務(wù)品質(zhì)的可能影響。,41,會計觀點折舊費用,一般產(chǎn)業(yè)每年均提列鉅額廠房設(shè)備折舊費用，產(chǎn)能利用率不足，將不足回收固定成本。舉例：高科技製造產(chǎn)業(yè)，每年提列鉅額廠房折舊費用，產(chǎn)能不足，將嚴(yán)重影響獲利能力。,42,會計觀點現(xiàn)金流量,產(chǎn)能利用率低，代表本年度銷貨收入少，但因提列固定折舊費用，將使帳面上產(chǎn)生鉅額虧損。鉅額虧損，並不代表本期現(xiàn)金流出嚴(yán)重，因為折舊費用並未動用現(xiàn)金。,43,會計觀點單位製造成本,單位製造成本=單位直接人工+單位材料+單位製造費用單位製造費用中大部份組成為廠房固定折舊費用產(chǎn)能利用率低，代表本期產(chǎn)量不高，但固定成本可能不變，可能使單位成本增加。,44,會計觀點單位製造成本釋例,例：如某公司固定製造費用$10,000，每年生產(chǎn)10,000單位（假設(shè)產(chǎn)能力用率100%），每單位分?jǐn)?元製造費用。如因SARS病情，訂單減少，產(chǎn)能力用率減為50%，今年只生產(chǎn)5,000單位，每一單位增加分?jǐn)傋優(yōu)?元。,45,會計觀點單位製造成本增加結(jié)果,單位製造成本增加結(jié)果，為避免發(fā)生虧損，售價必須提高。如果售價提高，可能損及低成本競爭策略。,46,財務(wù)觀點營運槓桿,所謂營運槓桿乃一公司固定費用之多