清華大學(xué)《現(xiàn)代企業(yè)管理》(11個(gè))-第8章人力資源管理ppt課件

第8章人力資源管理,現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術(shù)鄔適融主編,21世紀(jì)高等院校管理學(xué)主干課程叢書(shū)配套課件（2006年1月版）,微軟的啟示,發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比爾蓋茨被問(wèn)到他過(guò)去幾年為公司所做的最重要的事時(shí)，他回答說(shuō)：“我聘用了一批精明強(qiáng)干的人?！蔽④浌臼侨绾伟l(fā)現(xiàn)和選聘人員的？負(fù)責(zé)招聘者每年要訪問(wèn)130多所大學(xué)。申請(qǐng)者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內(nèi)接受過(guò)多次考察。到總部后，他們要花1天時(shí)間與公司中從各部門(mén)來(lái)的至少4位考官進(jìn)行面談。面談的問(wèn)題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力與解決問(wèn)題的能力，而不是具體的程序編制知識(shí)。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個(gè)小時(shí)。因此，公司尋找的是那些重視價(jià)值實(shí)現(xiàn)而不是報(bào)酬多少的人。當(dāng)然，了解情況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的2000余人成為百萬(wàn)富翁。,8.1人力資源規(guī)劃,8.1.1人力資源規(guī)劃的分類8.1.2人力資源規(guī)劃的制定8.1.3人力資源需求預(yù)測(cè)8.1.4人力資源供給預(yù)測(cè),8.1.1人力資源規(guī)劃的分類,人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織科學(xué)地預(yù)測(cè)，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計(jì)劃。人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：總體規(guī)劃總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用管理的總目標(biāo)、總方針與政策、實(shí)施步驟、時(shí)間安排表、費(fèi)用預(yù)算等作出總體的安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、后備人才選拔與任用計(jì)劃、老職工與老專業(yè)技術(shù)人員安排計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、員工職業(yè)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、效績(jī)?cè)u(píng)估及激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系與員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃等。,8.1.2人力資源規(guī)劃的制定,1人力資源規(guī)劃的制定程序人力資源規(guī)劃的制定程序一般可分為四個(gè)階段：（1）分析預(yù)測(cè)階段主要是收集信息，分析資料，作出預(yù)測(cè)（2）確立目標(biāo)階段目標(biāo)分為“硬性”與“軟性”兩種（3）實(shí)施規(guī)劃階段企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)確保達(dá)到人力資源目標(biāo)（4）控制評(píng)價(jià)階段主要是對(duì)各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施情況進(jìn)行控制和評(píng)價(jià),2人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定（1）人力資源總體規(guī)劃的制定與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說(shuō)明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢(shì)與薄弱環(huán)節(jié)說(shuō)明有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策、措施及其說(shuō)明內(nèi)外部人力資源需求與供給預(yù)測(cè)在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)措施（2）人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個(gè)方面，如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、升遷計(jì)劃、人員保留計(jì)劃及人員裁減計(jì)劃等。,8.1.3人力資源需求預(yù)測(cè),人力資源需求預(yù)測(cè)有許多方法，下面介紹幾種較為簡(jiǎn)便的方法:1德?tīng)柗品ㄟ@種方法又稱專家意見(jiàn)法，它不僅在市場(chǎng)營(yíng)銷中應(yīng)用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應(yīng)用。該方法的顯著特點(diǎn)是采取匿名形式進(jìn)行咨詢，使參與預(yù)測(cè)咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響；通過(guò)分幾輪反復(fù)發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都寄回給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對(duì)調(diào)查結(jié)果采用一定的統(tǒng)計(jì)處理，使之有使用價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)四輪咨詢，專家們的意見(jiàn)可以相互協(xié)調(diào)。當(dāng)然，協(xié)調(diào)程度要受專家人數(shù)的制約，一般認(rèn)為專家人數(shù)以1015人為宜。,2總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T公式中NHR-在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)P-現(xiàn)有的人力資源數(shù)C-未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù)T-由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源數(shù)例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省25人，試預(yù)測(cè)3年后需要的人力資源數(shù)。NHR=300+100-25=375人,3.人力資源成本分析預(yù)測(cè)法這是從成本角度進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)的方法其公式為：公式中：NHR未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源數(shù)TB未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S目前的人均工資BN目前的人平均獎(jiǎng)金W目前的人平均福利O目前的人平均其它支出%計(jì)劃年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)T未來(lái)一段時(shí)間的年限,例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬(wàn)元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎(jiǎng)金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司計(jì)劃人力資源平均每年增加5%，試預(yù)測(cè)3年后需要的人力資源。,4.趨勢(shì)方程分析法趨勢(shì)方程分析法是采用統(tǒng)計(jì)方法預(yù)測(cè)人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過(guò)去的變化為根據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)變化趨勢(shì)的一種方法，它的運(yùn)用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢(shì)分布時(shí)，可用最小平方法求出直線趨勢(shì)方程,來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求。例如：某公司過(guò)去10年來(lái)的人力資源數(shù)據(jù)如表8-1所示：表8-1,假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì)，試預(yù)測(cè)今后第三年，第五年所需人數(shù)根據(jù)第三章“趨勢(shì)方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢(shì)方程的系數(shù)由式確定：求得a=465.98b=12.55則y=465.98+12.55x未來(lái)第三年所需人數(shù)y=465.98+12.55(10+3)630人未來(lái)第五年所需人數(shù)y=465.98+12.55(10+5)655人,8.1.4人力資源供給預(yù)測(cè),供給預(yù)測(cè)主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。1人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)（1）管理人員接替圖（2）內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖（3）馬爾可夫分析矩陣圖2人力資源外部供給預(yù)測(cè),1人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來(lái)預(yù)測(cè)可供的人力資源以滿足未來(lái)人事變動(dòng)的需求。常用的預(yù)測(cè)方法有以下幾種：（1）管理人員接替圖這種方法是對(duì)現(xiàn)有管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)價(jià)后，列出未來(lái)可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計(jì)劃。該方法是對(duì)主要管理者的總的評(píng)價(jià)：如主要管理人員的現(xiàn)有績(jī)效和潛力，發(fā)展計(jì)劃；所有接替人員的現(xiàn)有績(jī)效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績(jī)效、潛力及對(duì)其評(píng)定意見(jiàn)。圖8-1所示為一典型的管理人員接替圖例。,圖8-1管理人員接替圖,（2）內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動(dòng)，人力資源管理部門(mén)先要了解員工的流動(dòng)趨勢(shì)，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)數(shù)量，如表8-2所示。表8-2中，工作級(jí)別（或崗位）從A到I降序排列，其中A最高，I最低。它實(shí)際是員工流動(dòng)調(diào)查圖。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員與應(yīng)有人員的百分比，例如：AA為1.00，是指這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，最高工作級(jí)別的人員未流動(dòng)；BB為0.80，是指這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，這個(gè)級(jí)別的人員留住80%，其中15%晉升到A崗位，5%流出企業(yè)；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流動(dòng)的趨勢(shì)，例如，I崗位上流走的人最多，占30%，其次是E崗位，占10%；D崗位只有晉升，沒(méi)有降級(jí)；G和F兩崗位晉升比例較大，但有降級(jí)。,表8-2內(nèi)部員工流動(dòng)可能性矩陣圖,（3）馬爾可夫分析矩陣圖,馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動(dòng)可能性矩陣完全相同，只是多了下半部分的現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣。如表8-3所示：,表8-3馬爾可夫分析矩陣圖,2人力資源外部供給預(yù)測(cè)當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時(shí)就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種：（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)或人才市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)或人才市場(chǎng)的變化，能反映人力資源供給的數(shù)量和質(zhì)量，反映求職者對(duì)職業(yè)的選擇，反映當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。（2）人口發(fā)展趨勢(shì)。從我國(guó)人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢(shì)必將影響人力資源供給的預(yù)測(cè)：如人口絕對(duì)數(shù)增長(zhǎng)較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。（3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展對(duì)組織人力資源供給有以下影響：如掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大，辦公自動(dòng)化普及使中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對(duì)短缺，第三產(chǎn)業(yè)人力資源需求量逐漸增加等。,8.2工作分析與工作設(shè)計(jì),8.2.1工作分析的程序8.2.2工作分析的方法8.2.3工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范8.2.4工作設(shè)計(jì),8.2.1工作分析的程序,工作分析即職務(wù)分析，是對(duì)企業(yè)中各項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行描述和研究的一項(xiàng)管理活動(dòng)與制定具體的職務(wù)說(shuō)明的過(guò)程。工作分析是一項(xiàng)政策性和技術(shù)性都很強(qiáng)的評(píng)價(jià)工作過(guò)程，大致可分為以下四個(gè)階段：1準(zhǔn)備階段2調(diào)查階段3分析階段4完成階段,1準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)是組織人員到基層去了解基本情況，確定工作分析的樣本，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)調(diào)查方案并明確調(diào)查方法。具體工作如下：（1）建立工作分析小組（2）明確工作分析的目的（3）確定調(diào)查方法，設(shè)計(jì)調(diào)查方案（4）掌握分析工作的基本情況（5）向有關(guān)人員進(jìn)行宣傳和解釋（6）確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本,2調(diào)查階段調(diào)查階段主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等各個(gè)方面做一個(gè)全面調(diào)查。具體有以下幾項(xiàng)工作：（1）編制各種調(diào)查問(wèn)卷和提綱。（2）綜合運(yùn)用各種調(diào)查方法進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。（3）有針對(duì)性地收集相關(guān)工作的特征及所需的各種數(shù)據(jù)。（4）重點(diǎn)收集工作人員必須的特征信息。（5）要求被調(diào)查的員工對(duì)各種工作特征和人員特征的發(fā)生率和重要性作出等級(jí)評(píng)定。,3分析階段分析階段的主要任務(wù)是對(duì)各種不同崗位的工作特征、人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析和總結(jié)。具體工作如下：（1）仔細(xì)審核已收集到的各種信息。（2）以創(chuàng)新精神分析現(xiàn)狀，盡可能地發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作人員在目標(biāo)工作中存在的問(wèn)題。（3）歸納總結(jié)出工作分析的要點(diǎn)，包括關(guān)鍵崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作關(guān)系、職務(wù)范圍等。（4）針對(duì)工作分析提出的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議，重新劃分工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)，確保所提出的問(wèn)題都能得到解決。,4完成階段完成階段的主要任務(wù)就是根據(jù)所收集的信息和調(diào)查的結(jié)果，綜合提出工作描述和工作規(guī)范，并制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)（或工作說(shuō)明書(shū)、工作標(biāo)準(zhǔn)），報(bào)高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)作為正式文件下達(dá)。,8.2.2工作分析的方法,工作分析作為研究和描述工作的過(guò)程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進(jìn)行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：1訪談法2問(wèn)卷法3實(shí)地觀察法4關(guān)鍵事件法,1訪談法工作分析者通過(guò)訪談?dòng)嘘P(guān)工作人員或主管人員以了解工作的特點(diǎn)和要求，從而取得詳細(xì)全面的工作分析資料。（1）訪談的形式：個(gè)人訪談：對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行訪談。群體訪談：對(duì)從事同種工作或相近工作的群體進(jìn)行訪談。管理人員訪談：對(duì)了解所分析對(duì)象的主管人員進(jìn)行訪談。（2）訪談的內(nèi)容：工作內(nèi)容：?jiǎn)T工為了完成此項(xiàng)工作，必須從事哪些與工作有關(guān)的活動(dòng)。工作地位：該工作在組織中的關(guān)系及上下屬職能的關(guān)系。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：以何種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估該項(xiàng)工作的完成情況。工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等。任職資格：工作本身對(duì)承擔(dān)工作的人的知識(shí)、技能及個(gè)性特征方面的要求。,2問(wèn)卷法問(wèn)卷法是依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等要求，以標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)卷的形式列出一組任務(wù)或行為，要求調(diào)查對(duì)象對(duì)各任務(wù)或行為的出現(xiàn)頻率、重要程度、難易性以及與整個(gè)工作的關(guān)系等打分，然后再經(jīng)過(guò)整理歸納，從中提取所需的信息。使用問(wèn)卷法獲取工作信息有以下二種形式：（1）工作日志法工作日志法是依照時(shí)間順序記錄工作過(guò)程，然后經(jīng)過(guò)分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取方法。（2）職務(wù)調(diào)查法職務(wù)調(diào)查法是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫(xiě)結(jié)構(gòu)性調(diào)查問(wèn)卷，由工作執(zhí)行者填寫(xiě)并經(jīng)過(guò)收集整理而獲得工作信息的方法。,3實(shí)地觀察法實(shí)地觀察法是分析人員在工作場(chǎng)所對(duì)員工的工作過(guò)程實(shí)地觀察和詳細(xì)記錄，然后再系統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。實(shí)地觀察法的優(yōu)點(diǎn)是：可以更為直接全面地了解工作過(guò)程，還可以獲得一些隱含的信息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準(zhǔn)確，能夠?yàn)楣ぷ鞣治鎏峁┛煽康囊罁?jù)。缺點(diǎn)是：對(duì)工作周期長(zhǎng)和主要是腦力勞動(dòng)的工作不適宜采用該方法，僅僅適用于從事重復(fù)性勞動(dòng)的操作性工作。例如保安、流水線操作工等。,4關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的特別有效或無(wú)效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工的特別有效或無(wú)效行為的特征現(xiàn)象、關(guān)鍵行為的后果、員工能否支配或控制上述后果等。當(dāng)大量的關(guān)鍵事件收集起來(lái)以后，對(duì)其進(jìn)行歸納整理，分析其發(fā)生的頻率，重要程度及對(duì)任職者的能力要求，并從中總結(jié)出工作的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是：可以揭示工作的動(dòng)態(tài)信息，有助于確定選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)及開(kāi)發(fā)培訓(xùn)方案的主要內(nèi)容。缺點(diǎn)是：收集歸納事件并進(jìn)行分析需投入大量時(shí)間，可能會(huì)遺漏一些不顯著的工作行為。,8.2.3工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范,工作分析一般包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：界定工作的具體特征；明確工作對(duì)工作者的各種要求。前者稱為工作說(shuō)明，后者稱為工作規(guī)范。1工作說(shuō)明書(shū)2工作規(guī)范,1工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標(biāo)識(shí)出員工實(shí)際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。,表8-4簡(jiǎn)單的工作說(shuō)明書(shū),2工作規(guī)范工作規(guī)范是對(duì)一定工作所需的任職資格與條件的確認(rèn)，是工作分析的重要結(jié)果之一。如果說(shuō)工作說(shuō)明書(shū)專注于研究某項(xiàng)工作自身的構(gòu)成，則工作規(guī)范更關(guān)心完成此項(xiàng)工作所必須的條件。,表8-5簡(jiǎn)單工作規(guī)范樣本,8.2.4工作設(shè)計(jì),工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取的滿足員工個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備自動(dòng)化程度越來(lái)越高，企業(yè)在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)開(kāi)始重視人的因素。工作設(shè)計(jì)的方法主要有以下幾種：1工作專業(yè)化2工作輪換制3工作擴(kuò)大化4工作豐富化,1工作專業(yè)化工作專業(yè)化是通過(guò)對(duì)工作的動(dòng)作研究和時(shí)間研究，把工作分解為許多單一化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和工作程序，然后對(duì)員工進(jìn)行分工與培訓(xùn)，以提高工作效率。在工業(yè)生產(chǎn)中，流水作業(yè)生產(chǎn)線就是工作專業(yè)化的某種體現(xiàn)。工作專業(yè)化是工作設(shè)計(jì)發(fā)展的第一階段。工作專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：可以把工作分解為許多單一、標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容和工作程序，對(duì)員工的要求比較低，可以降低工資成本，減少費(fèi)用開(kāi)支；可以提高員工的工作熟練程度，有利于提高工作效率；可以制定標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容和工作程序，有利于組織內(nèi)部的嚴(yán)格管理，有利于對(duì)每個(gè)員工的考核。但是工作專業(yè)化也有缺點(diǎn)：由于采用高度的、過(guò)分的專業(yè)化，使每個(gè)員工所承擔(dān)的工作變得簡(jiǎn)單、枯燥和單調(diào)，從而產(chǎn)生對(duì)工作的厭煩和不滿，會(huì)出現(xiàn)一些消極對(duì)抗的行為，如缺勤或離職。,2工作輪換制企業(yè)為了解決員工對(duì)高度專業(yè)化的不滿情緒，有時(shí)也可以在允許的條件下，以一專多能為目標(biāo)，采用工作輪換的辦法。工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，以解決工作專業(yè)化帶來(lái)的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖8-2表示工作輪換的基本過(guò)程。工作輪換制不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，同樣也適用于管理人員。對(duì)于管理人員進(jìn)行輪換是一種學(xué)習(xí)培訓(xùn)過(guò)程，在工作輪換過(guò)程中，管理人員可以增加對(duì)企業(yè)全面的了解并積累經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)他們的人際關(guān)系，為以后晉升做好準(zhǔn)備。,圖8-2工作輪換示意圖,3工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化是在不影響工作秩序和可能的前提下，在員工之間橫向擴(kuò)大工作范圍，使一個(gè)員工除了承擔(dān)本崗位的工作外，還可部分地承擔(dān)相鄰崗位的工作。圖8-3表示工作擴(kuò)大化的基本原理。工作擴(kuò)大化并未改變員工的工作性質(zhì)，因此在處理與安排上必須注意不能讓員工長(zhǎng)期處于這種狀態(tài)，否則就會(huì)有人批評(píng)說(shuō)，工作擴(kuò)大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)提供裁減員工的機(jī)會(huì)。,圖8-3工作擴(kuò)大化示意圖,4工作豐富化工作豐富化的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認(rèn)為：當(dāng)工作中缺乏保健因素時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，而保健因素增加時(shí)，員工的不滿情緒雖然會(huì)被消除，但并不會(huì)產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)。當(dāng)涉及工作內(nèi)容本身的激勵(lì)因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、責(zé)任性、成就感等）增強(qiáng)時(shí)，就會(huì)提高對(duì)員工的激勵(lì)水平，使員工能獲得較高的工作績(jī)效。工作豐富化著眼于縱向擴(kuò)大工作范圍，從而豐富工作內(nèi)容。具體方法有：創(chuàng)造與產(chǎn)品消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)，讓員工了解并盡快滿足用戶的需求；在工作設(shè)計(jì)中留出機(jī)動(dòng)崗位，使員工能自行安排工作進(jìn)度；實(shí)行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質(zhì)量；組合工作任務(wù)，使員工能從頭到尾裝配一個(gè)完整的產(chǎn)品等。工作豐富化為員工提供較多的激勵(lì)和滿意的機(jī)會(huì)，可以使員工提高工作效率，減少厭煩不滿的情緒，減少員工的跳槽和缺勤，從而提高整個(gè)組織的效率。當(dāng)然工作豐富化在實(shí)施過(guò)程中，必須要支付更多的報(bào)酬，增加培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從而增加經(jīng)費(fèi)的開(kāi)支。,8.3績(jī)效考評(píng),8.3.1績(jī)效考評(píng)的作用8.3.2績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容8.3.3績(jī)效考評(píng)的方法8.3.4績(jī)效考評(píng)的實(shí)施,8.3.1績(jī)效考評(píng)的作用,所謂績(jī)效考評(píng)，就是根據(jù)人事管理的需要，考評(píng)員工的工作結(jié)果及影響其工作結(jié)果的行為，表現(xiàn)和素質(zhì)特征的活動(dòng)。績(jī)效考評(píng)作為人力資源管理的一個(gè)職能，為各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)，其主要作用如下：1為員工薪酬管理提供依據(jù)2為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)3為員工培訓(xùn)提供依據(jù)4為員工獎(jiǎng)懲提供依據(jù)5能幫助和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)6能改進(jìn)管理者與員工之間的關(guān)系,1為員工薪酬管理提供依據(jù)績(jī)效考評(píng)為每一位員工得出一個(gè)考評(píng)結(jié)果，這個(gè)考評(píng)結(jié)果不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)。由于考評(píng)結(jié)果是公開(kāi)的，要獲得員工的認(rèn)同，因此以它作為依據(jù)是有說(shuō)服力的。2為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退?？?jī)效考評(píng)的結(jié)果會(huì)客觀地對(duì)員工是否適合該崗位作出明確的評(píng)判?；谶@種評(píng)判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會(huì)讓員工本人和其他員工接受和認(rèn)同。,3為員工培訓(xùn)提供依據(jù)有效的員工培訓(xùn)必須針對(duì)員工目前的行為、績(jī)效及素質(zhì)同其職務(wù)規(guī)范、組織發(fā)展要求方面的差距進(jìn)行，以確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容及方式。這樣可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與短處、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。4為員工獎(jiǎng)懲提供依據(jù)為了真正地鼓勵(lì)員工向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，防止不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象蔓延，要對(duì)忠于職守、踏實(shí)工作、成績(jī)優(yōu)秀者給予精神或物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不負(fù)責(zé)任、偷工減料、績(jī)效低劣者給予懲戒。對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果則是管理者執(zhí)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。,5能幫助和促進(jìn)員工自我成長(zhǎng)員工在工作中取得成績(jī)和進(jìn)步，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，得到組織的承認(rèn)和主管的肯定，可以更好地激勵(lì)其發(fā)揮技能和潛力。員工如存在不足和缺點(diǎn)，可以通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)促使其認(rèn)識(shí)到自己的差距，以起到鞭策的作用。6能改進(jìn)管理者與員工之間的關(guān)系在績(jī)效考評(píng)活動(dòng)中，主管將考核與測(cè)評(píng)的情況，通過(guò)面談和其他途徑，向員工反饋，并聽(tīng)取員工的反應(yīng)和看法，了解彼此對(duì)對(duì)方的工作期望，從而促進(jìn)管理者與員工之間的溝通，進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系。,8.3.2績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容,績(jī)效考評(píng)的具體內(nèi)容取決于績(jī)效考評(píng)活動(dòng)的目的。在企業(yè)中績(jī)效考評(píng)的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面內(nèi)容來(lái)進(jìn)行考評(píng)。德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺(jué)悟、政治傾向、價(jià)值取向等。能：主要指員工從事工作的實(shí)際能力，包括技能、學(xué)識(shí)、智能和體能等。勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀(jì)律性、干勁、主動(dòng)性等。績(jī)：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等?？?jī)與德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關(guān)系，績(jī)是作為企業(yè)對(duì)員工的最終期望，是考評(píng)的根本內(nèi)容。,在國(guó)外，一些企業(yè)的績(jī)效考評(píng)主要圍繞三大方面：個(gè)人特征（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)容見(jiàn)表8-6。,表8-6某國(guó)外企業(yè)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容三要素樣例,8.3.3績(jī)效考評(píng)的方法,1員工比較法員工比較法是一種傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，即對(duì)考評(píng)對(duì)象做出相互比較，從而決定其工作業(yè)績(jī)的相對(duì)水平。2行為評(píng)價(jià)法行為評(píng)價(jià)法是通過(guò)員工行為來(lái)考評(píng)績(jī)效的方法。3工作成果評(píng)價(jià)法工作成果評(píng)價(jià)法包括目標(biāo)管理法與指數(shù)評(píng)估法。,1員工比較法這種方法一般有以下三種基本形式：（1）直接排序法直接排序法是根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。（2）一一對(duì)比法一一對(duì)比法是將每個(gè)被考評(píng)者就某一考評(píng)要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等），與其他被考評(píng)者進(jìn)行一一對(duì)比，較優(yōu)者為1，較差者為0，然后比較每個(gè)被考評(píng)者的得分，并排出次序。（3）強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法是根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。,2行為評(píng)價(jià)法具體來(lái)說(shuō)有以下幾種不同的類型：（1）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是通過(guò)對(duì)員工在關(guān)鍵事件中的行為的紀(jì)錄來(lái)考評(píng)績(jī)效的方法。采用此方法必須保持對(duì)被考評(píng)者的日?？?jī)效記錄，這種日?？?jī)效記錄與一般信息收集性的生產(chǎn)記錄，出勤記錄等有所不同，記錄的項(xiàng)目不僅僅是具體的事件和行為，而是重點(diǎn)記錄突出的，與工作績(jī)效直接相關(guān)的事件和行為。（2）行為觀察量表量表構(gòu)建要先通過(guò)員工獲得關(guān)鍵事件和行為，然后將行為分幾個(gè)維度，并評(píng)定關(guān)鍵行為代表什么等級(jí)的工作表現(xiàn)。然后將關(guān)鍵行為列成一張表，上級(jí)閱讀這些行為觀察量表并評(píng)價(jià)員工在多大頻率上有這些行為。,（3）行為差別測(cè)評(píng)法行為差別測(cè)評(píng)法先通過(guò)一個(gè)類似于關(guān)鍵事件法的工作分析程序獲得大量的描述句，描述從有效到無(wú)效的整體行為系列。再通過(guò)整理，根據(jù)相似性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分組，每一組項(xiàng)目具有一個(gè)概括性的描述，并將這些描述句作為“績(jī)效標(biāo)本”。之后，將這些“績(jī)效標(biāo)本”安排在問(wèn)卷中，并發(fā)放給抽樣產(chǎn)出的20位在職者和他們的上司。對(duì)問(wèn)卷涉及的有效和無(wú)效行為的信息進(jìn)行分析。最后據(jù)此制作測(cè)評(píng)表。（4）固定行為評(píng)價(jià)量表固定行為評(píng)價(jià)量表是評(píng)價(jià)者紀(jì)錄員工的行為，然后和典范行為相比較，再給出員工行為的量化的評(píng)估。建立量表一般比較費(fèi)時(shí)，因?yàn)樾枰_定工作的維度和每一維度下的典范行為及其在量表上對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。評(píng)分方法有兩種，一是上級(jí)給員工的每一個(gè)行為的評(píng)分，最后計(jì)算每一維度的平均得分；二是上級(jí)回顧員工的所有表現(xiàn)，得出一個(gè)總體的印象，將該印象與量表總的標(biāo)準(zhǔn)行為相比較后得出該維度的分?jǐn)?shù)。固定行為評(píng)價(jià)量表的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)非常明確，量表給員工提供了好的和壞的行為樣本，可以幫助員工改進(jìn)工作表現(xiàn)。,3工作成果評(píng)價(jià)法工作成果評(píng)價(jià)法包括以下兩種方法：（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是通過(guò)主管人員與下屬共同參與制定目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理系統(tǒng)。這種方法先由主管人員和下屬共同討論和制定員工在一定時(shí)期內(nèi)需達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，以及檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)過(guò)貫徹執(zhí)行后，到規(guī)定期末，主管人員和下屬雙方共同對(duì)照既定目標(biāo)，依據(jù)原訂的檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)評(píng)下屬的實(shí)際績(jī)效，找出成績(jī)和不足；然后雙方本著合作互利、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)克服缺點(diǎn)的原則，制定下一階段的績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理法一般適用于從事工作獨(dú)立性強(qiáng)的人員考評(píng)，如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員等。而對(duì)流水生產(chǎn)線上的工人就不適用目標(biāo)管理法。（2）指數(shù)評(píng)估法指數(shù)評(píng)估法是指通過(guò)更客觀的標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率等）來(lái)評(píng)估績(jī)效。一般可分為定性評(píng)估和定量評(píng)估兩種方法；定性評(píng)估包括產(chǎn)量質(zhì)量狀況、顧客滿意度、原材料使用情況等。定量評(píng)估包括每小時(shí)產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)和銷售總額等。定量評(píng)估是指數(shù)評(píng)估法的主要依據(jù)。,8.3.4績(jī)效考評(píng)的實(shí)施,1確認(rèn)考評(píng)活動(dòng)中的人員構(gòu)成2明確考評(píng)目的3加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的反饋4做好績(jī)效考評(píng)的面談,1確認(rèn)考評(píng)活動(dòng)中的人員構(gòu)成在績(jī)效考評(píng)活動(dòng)中起重要作用的人員有四類：考評(píng)者、被考評(píng)者、高層管理者以及人力資源管理部門(mén)的專業(yè)人員。這四類人員各司其職，相輔相成，構(gòu)成績(jī)效考評(píng)活動(dòng)的人員有機(jī)整體。2明確考評(píng)目的績(jī)效考評(píng)都有特定的目的和目標(biāo)，如為了制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；作為獎(jiǎng)懲分配的依據(jù)；作為改進(jìn)績(jī)效的依據(jù)；為人員配置、晉升和辭退提供依據(jù)；作為員工個(gè)體培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的依據(jù)等。,3加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的反饋考評(píng)反饋還是一門(mén)藝術(shù)，為了使反饋更具建設(shè)性和有效性,有關(guān)專家總結(jié)出考評(píng)反饋的一般準(zhǔn)則：（1）觀點(diǎn)、反應(yīng)和知覺(jué)應(yīng)該代表其本身，而不代表事實(shí)（2）反饋應(yīng)該是注重相關(guān)的績(jī)效、行為或結(jié)果，而不是注重某個(gè)人（3）反饋應(yīng)該是聯(lián)系特定的、可觀察的行為，而不是一般的或整體的行為（4）當(dāng)反饋的內(nèi)容是評(píng)估性的，應(yīng)聯(lián)系原定標(biāo)準(zhǔn)，作為評(píng)定好或壞的佐證（5）反饋應(yīng)該使用簡(jiǎn)潔明確的語(yǔ)言，以免引起誤解和自衛(wèi)心理（6）反饋應(yīng)該關(guān)心那些個(gè)人能夠改進(jìn)的事情等4做好績(jī)效考評(píng)的面談考評(píng)面談通常是在每年年終進(jìn)行，不僅要對(duì)被考評(píng)者過(guò)去的工作進(jìn)行總結(jié)，還要致力于發(fā)掘被考評(píng)者將來(lái)的潛能開(kāi)發(fā)。績(jī)效考評(píng)面談一般有三種方式：（1）告知和推銷方式（2）告知和聆聽(tīng)方式（3）解決問(wèn)題方式,8.4薪酬管理,8.4.1報(bào)酬和薪酬的構(gòu)成8.4.2企業(yè)工資制度8.4.3薪酬制度的基本類型8.4.4薪酬策略,8.4.1報(bào)酬和薪酬的構(gòu)成,薪酬管理是指組織對(duì)員工所付出的知識(shí)、技能、努力和時(shí)間的補(bǔ)償。1報(bào)酬的構(gòu)成報(bào)酬是一個(gè)廣泛的概念，主要是指作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。報(bào)酬分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。2薪酬的構(gòu)成薪酬主要是指企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而付給員工的金錢(qián)或?qū)嵨铩Ｐ匠攴譃橹苯有匠旰烷g接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、津貼與補(bǔ)貼；間接薪酬即福利。,1報(bào)酬的構(gòu)成報(bào)酬分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。（1）內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬是指員工對(duì)由于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內(nèi)容：能參與企業(yè)的各類決策。自由分配工作時(shí)間及方式。較多的責(zé)任和職權(quán)。較有趣的工作。個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?；顒?dòng)的多元化等。（2）外在報(bào)酬外在報(bào)酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，包括直接薪酬、間接薪酬與福利、非財(cái)務(wù)報(bào)酬三類。直接薪酬。間接薪酬和福利。非財(cái)務(wù)報(bào)酬。,2薪酬的構(gòu)成（1）工資工資的主要形式有以下幾種：基本工資基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對(duì)固定的收入。激勵(lì)工資激勵(lì)工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部分。成就工資成就工資是當(dāng)員工工作取得成效，為企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報(bào)酬。（2）獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。（3）股權(quán)股權(quán)是以企業(yè)的股權(quán)作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，作為一種長(zhǎng)期的激勵(lì)手段，能夠讓員工為企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而努力工作。（4）津貼與補(bǔ)貼津貼與補(bǔ)貼是對(duì)員工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)貼。（5）福利福利是組織向員工提供的非報(bào)酬性的物質(zhì)待遇，是一種勞動(dòng)的間接回報(bào)。公共福利個(gè)人福利組織內(nèi)部公共福利生活福利,8.4.2企業(yè)工資制度,1技術(shù)等級(jí)工資制2職務(wù)等級(jí)工資制3崗位技能工資制4浮動(dòng)工資制5結(jié)構(gòu)工資制,1技術(shù)等級(jí)工資制技術(shù)等級(jí)工資制是根據(jù)各工種的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)繁重程度、工作責(zé)任大小等因素劃分為若干個(gè)技術(shù)等級(jí)，按技術(shù)等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)的制度。技術(shù)等級(jí)工資制由技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)表三個(gè)部分組成。（1）技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是指按照生產(chǎn)崗位和工種的分類，對(duì)職工擔(dān)任某項(xiàng)工作應(yīng)具備的勞動(dòng)能力進(jìn)行規(guī)定的技術(shù)文件。技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是由應(yīng)知、應(yīng)會(huì)和工作實(shí)例三個(gè)要素構(gòu)成。（2）工資標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是指單位工作時(shí)間（小時(shí)、日、月）規(guī)定的工資數(shù)額。它表示某一工資等級(jí)的貨幣工資水平。（3）工資等級(jí)表工資等級(jí)表是規(guī)定工資等級(jí)數(shù)目以及各工資等級(jí)之間差別的一覽表。它由工資等級(jí)數(shù)目、各等級(jí)之間的工資級(jí)差，以及各工種的工資等級(jí)線三部分組成。,2職務(wù)等級(jí)工資制職務(wù)等級(jí)工資制是企業(yè)對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實(shí)行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級(jí)制度。一般采用一職數(shù)級(jí)、上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級(jí)，相鄰職務(wù)工資等級(jí)線上下交叉，員工都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級(jí)范圍內(nèi)評(píng)定工資。（1）職務(wù)序列（2）業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（3）職責(zé)條例（4）職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)表3崗位技能工資制崗位技能工資制是按照工人在生產(chǎn)中的不同工種、不同崗位，分別規(guī)定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，凡能達(dá)到該崗位操作技能要求，并能獨(dú)立操作者，可領(lǐng)取此崗位的工資。,4浮動(dòng)工資制浮動(dòng)工資制是以員工的工資等級(jí)相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，將其部分或全部工資浮動(dòng)，按照員工勞動(dòng)態(tài)度、貢獻(xiàn)大小和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果好壞支付勞動(dòng)報(bào)酬。企業(yè)實(shí)行浮動(dòng)工資制，按其浮動(dòng)幅度的大小可分為：小浮動(dòng)，即拿出一部分標(biāo)準(zhǔn)工資與獎(jiǎng)金合在一起浮動(dòng)；半浮動(dòng)，即拿出50%的標(biāo)準(zhǔn)工資與獎(jiǎng)金合在一起浮動(dòng)；全浮動(dòng)，即將標(biāo)準(zhǔn)工資與獎(jiǎng)金全部納入浮動(dòng)范圍。5結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制是按照工資的不同職能，把工資分解成若干個(gè)部分，相應(yīng)規(guī)定不同的工資額，用以支付員工各種不同勞動(dòng)消耗的報(bào)酬。結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容一般包括基本生活工資、勞動(dòng)技能工資、年功工資、效益工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、崗位津貼等。,8.4.3薪酬制度的基本類型,薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定員工的薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。企業(yè)目前正在實(shí)行的薪酬制度基本上有以下四種類型：1績(jī)效型薪酬制度2技能型薪酬制度3資歷型薪酬制度4綜合型薪酬制度,1績(jī)效型薪酬制度績(jī)效型薪酬制度主要是根據(jù)員工的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)來(lái)決定支付報(bào)酬的多少。以業(yè)績(jī)來(lái)衡量職工勞動(dòng)的“勞”，這對(duì)某些員工來(lái)講是合理的。如裝配工、營(yíng)業(yè)員等的工作績(jī)效與報(bào)酬直接掛鉤，激勵(lì)的效果比較明顯，對(duì)工作的考核也比較容易實(shí)現(xiàn)。常見(jiàn)的形式有計(jì)件工資制，依據(jù)工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量并按預(yù)定的單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。績(jī)效型薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)效果明顯，缺點(diǎn)是不利于提高員工的綜合素質(zhì)和開(kāi)發(fā)員工的技能，容易造成員工的短期行為。,2技能型薪酬制度這是我國(guó)20世紀(jì)五六十年代參照前蘇聯(lián)的以八級(jí)工資制為主的薪酬制度。企業(yè)定出技術(shù)等級(jí)及考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)對(duì)員工的工作績(jī)效與技能水平的綜合評(píng)估來(lái)計(jì)量其“勞”，從而確定其薪酬等級(jí)和支付相應(yīng)的報(bào)酬。如果職工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級(jí)的要求，而高技能崗位是有限的，人人都要努力爭(zhēng)取，經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰后才能上升一級(jí)。所以技能型薪酬制度是有利于人才成長(zhǎng)和進(jìn)步的，但也有一定的缺點(diǎn)，如有些工作比較艱苦，與績(jī)效計(jì)量也不直接掛鉤，工作責(zé)任卻比較大，往往難于以技能為依據(jù)進(jìn)行考慮，造成企業(yè)留不住人。,3資歷型薪酬制度這是以員工的年齡、工齡、學(xué)歷、本專業(yè)工作年限等因素為依據(jù)的薪酬制度。如日本頗為流行的終身雇傭制，由于職工終身受雇，年齡越大的職工工齡也越長(zhǎng)，勞動(dòng)熟練程度與工作經(jīng)驗(yàn)也越豐富，因此薪酬也越高。如果員工表現(xiàn)出色而被企業(yè)發(fā)現(xiàn)并較快地升職后，工資特別是底薪與同一資歷的人員相差不大，僅僅在崗位津貼等待遇上有一定差別。如果一旦離開(kāi)這一職務(wù)或崗位，崗位津貼與其他待遇隨即取消。所以員工在薪酬待遇方面的爭(zhēng)執(zhí)不是很激烈，這樣有利于形成員工的集體歸屬感，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但這種薪酬制度強(qiáng)調(diào)資歷，論資排輩，時(shí)間一長(zhǎng)容易造成員工依賴于終身雇傭，消極等待工齡的增長(zhǎng)，不利于人才流動(dòng)等弊端。,4綜合型薪酬制度這是綜合考慮多種因素來(lái)確定員工薪酬的制度。又可分成二種類型：（1）職務(wù)技能型這是目前企業(yè)應(yīng)用最廣泛的一種工資制度，以所任職務(wù)為主，考慮技能、責(zé)任、工作負(fù)荷、工作環(huán)境等因素來(lái)確定員工的薪酬，職務(wù)變動(dòng)了薪酬也相應(yīng)變動(dòng)。（2）職務(wù)、技能、資歷、績(jī)效復(fù)合型這是把員工的職務(wù)與技能、資歷、績(jī)效等復(fù)合后作為薪酬的構(gòu)成因素，經(jīng)過(guò)綜合考慮后來(lái)確定的薪酬制度。常見(jiàn)的“結(jié)構(gòu)工資制度”就是這種復(fù)合型。這種制度由于考慮比較全面，有利于激勵(lì)員工做出業(yè)績(jī)，有利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。但面面俱到的考慮，往往難以在一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、工作分工較細(xì)的現(xiàn)代企業(yè)中滿足不同崗位和不同職務(wù)的要求。,8.4.4薪酬策略,企業(yè)的戰(zhàn)略使命是要求企業(yè)永遠(yuǎn)能吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展人力資源。因此，企業(yè)的薪酬策略必須符合這一根本的要求。有很多企業(yè)制定薪酬政策的依據(jù)僅僅是眼前的“工資福利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”。事實(shí)上，企業(yè)確定的薪酬水平不應(yīng)該完全服從于市場(chǎng)價(jià)格，而應(yīng)該取決于對(duì)三種因素綜合評(píng)價(jià)：1.企業(yè)能夠吸引并保留適當(dāng)人員所必須支付的薪酬水平2.企業(yè)有能力支付的薪酬水平3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平,在那些處于迅速成長(zhǎng)階段的企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資來(lái)促進(jìn)公司成長(zhǎng)。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，企業(yè)的薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個(gè)有魄力的創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重使高額薪酬與高中等程度的刺激和鼓勵(lì)相結(jié)合，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)越大，薪酬越高。在處于成熟階段的企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上以保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)，因此，薪酬策略應(yīng)該是基本工資和福利要大于市場(chǎng)水平。在處于衰退期的企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是收獲利潤(rùn)并向別處投資，要實(shí)現(xiàn)這樣一種戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須使標(biāo)準(zhǔn)福利和低于中等水平工資相結(jié)合，并且重視成本控制，配合適當(dāng)?shù)拇碳ず酮?jiǎng)勵(lì)政策。表87描述了在不同的發(fā)展階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取薪酬策略。,表8-7薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系,在企業(yè)內(nèi)部還可以對(duì)不同年齡層次的員工采用不同的薪酬策略，表88簡(jiǎn)單闡述了薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系。,表88薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系,8.5人力資源優(yōu)化管理,8.5.1人力資源優(yōu)化的原則8.5.2人力資源的組織管理8.5.3人力資源的效率管理,8.5.1人力資源優(yōu)化的原則,搞好企業(yè)人力資源優(yōu)化，應(yīng)遵循以下原則：1經(jīng)濟(jì)原則企業(yè)人力資源組織要有利于推廣和應(yīng)用新的科學(xué)成果以及先進(jìn)的管理方法，最有效地把勞動(dòng)者與生產(chǎn)資料結(jié)合起來(lái)，保證最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物資源，減少勞動(dòng)耗費(fèi)和占用。2協(xié)調(diào)原則要使人力資源組織有利于勞動(dòng)者之間彼此協(xié)調(diào)，相互關(guān)心，使他們?cè)谶@個(gè)勞動(dòng)組織中感到心情舒暢。另外，勞動(dòng)組織形式的設(shè)置，要有利于人力資源的合理流動(dòng)，使勞動(dòng)者積極主動(dòng)地分擔(dān)勞動(dòng)任務(wù)，自覺(jué)地承擔(dān)責(zé)任，從而推動(dòng)勞動(dòng)組織自行地運(yùn)轉(zhuǎn)。3安全原則從生理方面使勞動(dòng)組織與勞動(dòng)者的主觀條件相適應(yīng)，積極為勞動(dòng)者創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，使勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境以及勞動(dòng)條件既有利于勞動(dòng)者積極性的發(fā)揮，又能充分保障勞動(dòng)者的健康與安全。,8.5.2人力資源的組織管理,根據(jù)我國(guó)企業(yè)勞動(dòng)組織的現(xiàn)狀，其基本形式是生產(chǎn)班組和工作輪班，反映了勞動(dòng)分工在空間和時(shí)間上的聯(lián)系。1生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組是在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，把在生產(chǎn)過(guò)程中互相協(xié)作的有關(guān)勞動(dòng)者組織在一起的勞動(dòng)集體。這個(gè)勞動(dòng)集體是在一個(gè)工作地，對(duì)同一種勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行連續(xù)的生產(chǎn)活動(dòng)，或者是按生產(chǎn)要求的順序，對(duì)協(xié)同配合的多種勞動(dòng)崗位進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的組合。2工作輪班工作輪班是在工作日內(nèi)組織不同班次的勞動(dòng)協(xié)作形式。它實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)分工和協(xié)作在時(shí)間上的聯(lián)系。工作輪班組織一般可以分為兩種：一種是單班制，即每天組織一班生產(chǎn)；一種是多班制，即每天要組織兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作班次輪流生產(chǎn)。,1生產(chǎn)班組（1）組成生產(chǎn)班組的原則：按工藝專業(yè)化劃分（也叫工藝原則）按產(chǎn)品專業(yè)化劃分（也叫對(duì)象原則）綜合性組合（2）生產(chǎn)班組的管理生產(chǎn)班組的組織必須隨著生產(chǎn)變化而變化生產(chǎn)班組規(guī)模的大小適當(dāng)，要有利于提高工效合理組織勞動(dòng)分工根據(jù)先進(jìn)合理的定員標(biāo)準(zhǔn)配備人員加強(qiáng)生產(chǎn)班組的組織工作,2工作輪班（1）工作輪班的主要形式：兩班制三班制四班制（2）實(shí)行多班制生產(chǎn)要注意的問(wèn)題：要合理配備各輪班人員的數(shù)量和質(zhì)量要合理安排上夜班的周期要嚴(yán)格崗位責(zé)任制要為各班做好生產(chǎn)準(zhǔn)備,8.5.2人力資源的組織管理,人力資源的效率主要是指在勞動(dòng)過(guò)程中人和物的最佳結(jié)合。即勞動(dòng)者以盡可能少的勞動(dòng)消耗完成更多的工作任務(wù)，不斷提高勞動(dòng)效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。1勞動(dòng)定額2勞動(dòng)生產(chǎn)率,1勞動(dòng)定額勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織管理?xiàng)l件下，預(yù)先規(guī)定完成一件合格產(chǎn)品（或作業(yè)）所需要的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)先規(guī)定在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成的合格產(chǎn)品（或作業(yè)）的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（1）勞動(dòng)定額的分類。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的需要，勞動(dòng)定額按其用途可以分為以下幾類：計(jì)劃定額現(xiàn)行定額設(shè)計(jì)定額不變定額工作定額（2）勞動(dòng)定額的制定方法。勞動(dòng)定額