十激勵(lì)PPT課件

1 第九章激勵(lì) motivation 2 你可以買到一個(gè)人的時(shí)間 你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位 你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 買不到創(chuàng)造性 買不到全身心的投入 你不得不設(shè)法去爭取這些 3 工人按件計(jì)酬 他們沒有最低小時(shí)工資工作兩年后 便可以分年終獎金獎金制度有一整套計(jì)算公式 全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績公司自1958年一直推行職業(yè)保障政策 從那時(shí)起 他們沒有辭退過一名員工林肯的生產(chǎn)率是競爭對手的2倍 自30年代大蕭條后 每年盈利 每季分紅 美國產(chǎn)業(yè)界員工流動率最低公司之一 4 5 獵狗的故事 一 一個(gè)獵人 找了一條獵狗獵狗將兔子趕出窩 一直追趕 我們兩個(gè)的跑是完全不同的 我僅僅為了一頓飯而跑 他卻是為了性命而跑呀 6 獵狗的故事 二 獵人又買來幾條獵狗獵狗們紛紛努力追兔子一段時(shí)間 獵狗們紛紛追小兔子 培訓(xùn)沒有作用 反正沒有什么大的區(qū)別 為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢 7 獵狗的故事 三 新評價(jià)方法 總重量一段時(shí)間后 捉兔子的數(shù)量又少了 越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗 數(shù)量下降的就越利害 我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您 但是隨著時(shí)間的推移 當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候 您還會給我們骨頭吃嗎 8 獵狗的故事 四 分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量 規(guī)定 有的獵狗離開了 這么努力 只得到幾根骨頭 而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭 我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢 9 獵狗的故事 五 流失的獵狗像野狗一般和獵狗搶兔子 誘惑一只獵狗 獵狗吃的是骨頭 吐出來的是肉啊 但也不是所有的野狗都頓頓有肉吃 10 獵狗的故事 六 每條獵狗除基本骨頭外 可獲得其所獵兔肉總量的n 隨著服務(wù)時(shí)間加長該比例還可遞增 并有權(quán)分享獵人總兔肉的m 故事仍在繼續(xù) MICROBONECO 11 第十章結(jié)構(gòu)框圖 12 激勵(lì) 心理學(xué)術(shù)語 持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機(jī) 使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中 維持一種高昂的情緒 管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激 激發(fā)人的動機(jī) 使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力 從而調(diào)動其積極性 智慧和創(chuàng)造力 努力朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程 第一節(jié)激勵(lì)概述 13 激勵(lì)要素 需要 指人對于某種事物的渴求和欲望動機(jī) 需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的 引起和維護(hù)個(gè)體行為并將此導(dǎo)向某一目標(biāo)的愿望和意念行為與目標(biāo) 行為指向目標(biāo) 目標(biāo)是行為所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果 在這個(gè)世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的 MartinLuther 14 激勵(lì)過程基本模型 未滿足的需要 動機(jī) 行為 目標(biāo) 滿足 挫折 新的需要 積極行為 消極行為 采取 采取 產(chǎn)生 達(dá)到 未達(dá)到 產(chǎn)生 刺激引起 反饋 緊張 產(chǎn)生 得到 受到 15 激勵(lì)理論對人的認(rèn)識西方人性假設(shè)的發(fā)展 16 研究人性假設(shè)的意義 人性假設(shè)奠定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ) 影響激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)與使用 管理與領(lǐng)導(dǎo)活動的起點(diǎn) 17 直到80年代末 加薪就像圣誕節(jié)的來臨一樣是可預(yù)測的和永恒不變的 現(xiàn)在不是這樣 過去用工資形式來表現(xiàn)的表揚(yáng)越來越地被榮譽(yù)榜 電影票和老板的感謝信這些無法兌現(xiàn)的方式取代 感謝工作的認(rèn)可 但是錢呢 18 馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論 第二節(jié)激勵(lì)理論 激勵(lì)理論是對激勵(lì)的基本規(guī)律 機(jī)制及方法的概括和總結(jié) 內(nèi)容 過程 行為改造 弗洛姆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論 斯金納的強(qiáng)化理論 19 一 需要層次理論 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年所著的 人的行為動機(jī) 一書中 第一次提出需要層次理論 在世界上廣為流傳 成為應(yīng)用最普遍的最主要的激勵(lì)理論之一 20 需要層次論 衣 食 住 行等 勞動 環(huán)境 就業(yè) 經(jīng)濟(jì) 心理 關(guān)心 愛護(hù) 友誼 支持 外部尊重 內(nèi)部尊重 成長 自身潛能 實(shí)現(xiàn)理想 21 需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用 需要層次 激勵(lì)因素 管理措施 生理需要 工資 福利待遇 工作環(huán)境 工資 基本福利待遇保證和落實(shí) 住房設(shè)施 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 職位保障 勞動保護(hù) 社會保障 保險(xiǎn) 友誼 舒心的人際關(guān)系 組織關(guān)懷 家庭 志趣 地位 名利 權(quán)力 責(zé)任 榮譽(yù) 獎勵(lì) 挑戰(zhàn)性工作 個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 事業(yè)成就機(jī)會 雇傭保證 退休養(yǎng)老制度 健康保險(xiǎn) 意外保險(xiǎn)制度 公正的管理措施 制度 寬松的人際關(guān)系建立 交往 溝通 文體活動 考核 晉升 表彰 獎勵(lì)制度 尊重員工 決策參與 授權(quán)行事 提案建議 培養(yǎng) 鼓勵(lì)成才 工作事業(yè)機(jī)會 22 要點(diǎn) 人的需要按重要性和層次性排成順序人的需要是分等分層的 呈階梯式逐級上升只有未滿足的需要才有激勵(lì)作用 23 二 雙因素理論 赫茨伯格 F Herzberg 美國心理學(xué)家雙因素理論是1959年由赫茨伯格提出的 他對9個(gè)企業(yè)中的203名工程師和會計(jì)師進(jìn)行了1844人次的調(diào)查 發(fā)現(xiàn)使受訪人員不滿意的因素多與他們的工作環(huán)境有關(guān) 而使他們感到滿意的因素通常是由工作本身所產(chǎn)生的 赫茲伯格把影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素 24 赫茨伯格的 激勵(lì) 保健因素理論 個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗激勵(lì)因素保健因素 與工作環(huán)境有關(guān) 與工作內(nèi)容有關(guān) 極滿意中性極不滿意對工作滿意的原因?qū)ぷ鞑粷M意的原因內(nèi)在因素外在因素 成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長 監(jiān)督公司政策工作條件工資福利保障同事關(guān)系個(gè)人生活關(guān)系地位 25 滿意 不滿意 傳統(tǒng)觀念 赫茲伯格觀念 26 雙因素理論的主要觀點(diǎn) 傳統(tǒng)的 不滿意 滿意 觀念是不確切的 滿意的對立面是沒有滿意 不滿意的對立面是沒有不滿意 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的 調(diào)動人的積極性要從激勵(lì)因素著手 激勵(lì)因素是以人對工作本身的要求為核心的 只有激勵(lì)因素的滿足 才能激發(fā)人的積極性 27 人們想從工作中獲得什么 很重要5 4 有些重要3 2 不重要1 一件有趣的工作一位好上司對我的工作的認(rèn)可和賞識發(fā)展的機(jī)會滿意的個(gè)人生活一項(xiàng)有聲望或地位的工作 工作責(zé)任良好的工作條件合理的公司規(guī)章 程序和政策通過學(xué)習(xí)新東西得到發(fā)展的機(jī)會一項(xiàng)我可以做好并獲得成功工作工作穩(wěn)定性 1 你們小組的得分是否相似 2 你們組的得分與赫茲伯格的發(fā)現(xiàn)是否接近 3 分析你們的結(jié)論對于激勵(lì)有什么意義 28 麥克利蘭 美國心理學(xué)家 提出 在人的生存需要基本得到滿足的前提下 人們有三種主要需要 三 成就需要理論 29 三種主要需要 成就需要 achievement 權(quán)力需要 power 社交需要 affiliation 30 我非常努力改善我以前的工作以提高工作績效我非常喜歡競爭和獲勝我常常發(fā)現(xiàn)自己和周圍的人談?wù)撆c工作無關(guān)的事情我喜歡有難度的挑戰(zhàn)我喜歡承擔(dān)責(zé)任我想讓其他人喜歡我我想知道在我完成任務(wù)時(shí)是如何進(jìn)步的我能夠面對與我意見不一致的人我樂意和同事建立親密的關(guān)系我喜歡設(shè)置并實(shí)現(xiàn)比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)我喜歡影響其他人以形成我自己的方式我喜歡隸屬于一個(gè)群體或組織我喜歡完成一項(xiàng)困難任務(wù)后的滿足感我經(jīng)常為了獲得更多的對周圍事情的控制權(quán)而工作我更喜歡和其他人一起工作而不是一個(gè)人 什么能夠激勵(lì)你 非常不同意1 非常同意5 成就權(quán)力關(guān)系1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 31 一些研究成果 具有高成就需要的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任 能夠獲得個(gè)人反饋和適度冒險(xiǎn)的環(huán)境 高成就需要的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者 最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要有方法可以培訓(xùn)高成就者 32 VictorH Vroom于1964年在 工作與激勵(lì) 中提出來期望理論的激勵(lì)理論 四 期望理論 expectencytheory 期望理論的基本描述 激勵(lì)程度 M 期望值 E 效價(jià) V 33 皮格馬利翁效應(yīng) 期望和贊美能產(chǎn)生奇跡 1960年 哈佛大學(xué)的羅森塔爾博士曾在加州一所學(xué)校做過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)新學(xué)期 校長對兩位教師說 根據(jù)過去三四年來的教學(xué)表現(xiàn) 你們是本校最好的教師 為了獎勵(lì)你們 今年學(xué)校特地挑選了一些最聰明的學(xué)生給你們教 記住 這些學(xué)生的智商比同齡的孩子都要高 校長再三叮嚀 要像平常一樣教他們 不要讓孩子或家長知道他們是被特意挑選出來的這兩位教師非常高興 更加努力教學(xué)了結(jié)果 一年之后 這兩個(gè)班級的學(xué)生成績是全校最優(yōu)秀的 甚至 34 校長不好意思地告訴這兩位教師真相 他們所教的這些學(xué)生智商并不比別的學(xué)生高 這兩位教師哪里會料到事情是這樣的 只得慶幸是自己教得好了隨后 校長又告訴他們另一個(gè)真相 他們兩個(gè)也不是本校最好的教師 而是在教師中隨機(jī)抽出來的正是學(xué)校對教師的期待 教師對學(xué)生的期待 才使教師和學(xué)生都產(chǎn)生了一種努力改變自我 完善自我的進(jìn)步動力 這種企盼將美好的愿望變成現(xiàn)實(shí)的心理 在心理學(xué)上稱為 期待效應(yīng) 它表明 每一個(gè)人都有可能成功 但是能不能成功 取決于周圍的人能不能像對待成功人士那樣愛他 期望他 教育他 35 M 激勵(lì)程度 反映一個(gè)人工作積極性高低和持久程度 E 期望值 人們對自己想要完成某項(xiàng)工作可能性的概率 V 效價(jià) 一個(gè)人對工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足的程度 1 V 1 M E V 36 處理好三者關(guān)系 37 五 公平理論 亞當(dāng)斯 S Adams Jane去年畢業(yè)于州立大學(xué) 月薪2950美元受雇12月后 她對工作很滿意 雇主對她也滿意 給她200美元加薪Jane的激勵(lì)水平最近幾周急速下降雇主剛雇傭一個(gè)州立大學(xué)新畢業(yè)生 月薪3200美元 不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量 而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量 38 橫向比較 Op Ip Oc Ic Op 自己對所獲取報(bào)酬的感覺Ip 自己對付出的感覺Oc 自己對他人所獲取報(bào)酬的感覺Ic 自己對他人付出的感覺 1 Op Ip Oc Ic 公平 2 Op Ip Oc Ic 不公平 3 Op Ip Oc Ic 不公平 39 縱向比較 Opp Ipp Opl Ipl Opp 自己對現(xiàn)在獲取報(bào)酬的感覺Ipp 自己對現(xiàn)在付出的感覺Opl 自己對過去獲取報(bào)酬的感覺Ipl 自己對過去付出的感覺 1 Opp Ipp Opl Ipl 公平 2 Opp Ipp Opl Ipl 3 Op Ipp Opl Ipl 不公平 40 當(dāng)員工感到不公平 通常會 改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知改變對其他人的看法選擇另一個(gè)不同的參照對象離開工作場所 41 六 強(qiáng)化理論 reinforcement 斯金納 B F Skinner 美國哈佛大學(xué)教授人的行為是所受刺激的函數(shù) 刺激有利 行為會出現(xiàn) 刺激不利 行為減弱直至消退三種強(qiáng)化方式 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 自然消退 42 三種強(qiáng)化方式 正強(qiáng)化 某種行為 從他人那里得到令人愉快的結(jié)果 推動再次采取這種行為負(fù)強(qiáng)化 某種行為 不愉快的結(jié)果 減少此種行為自然消退 某種行為 撤銷強(qiáng)化 行為減少并逐漸消退 斯金納箱 43 強(qiáng)化理論在組織中的一些應(yīng)用 44 七 歸因理論 Attributiontheory 美國心理學(xué)家海德 人們?nèi)绾握页鍪录脑?把成功和失敗歸因于何種因素 對人們今后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響 海德認(rèn)為事件的原因無外乎有兩種 內(nèi)因和外因 一般人在解釋別人的行為時(shí) 傾向于性格歸因 在解釋自己的行為時(shí) 傾向于情景歸因 第二節(jié)激勵(lì)理論 45 歸因的四種因素 歸因理論認(rèn)為人們獲得成功或遭遇失敗的歸因傾向有四種 分別是 努力程度 能力大小 任務(wù)難度 運(yùn)氣及機(jī)會 第二節(jié)激勵(lì)理論 46 八 挫折理論 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出 why What 產(chǎn)生挫折的原因 第二節(jié)激勵(lì)理論 主觀原因個(gè)人目標(biāo)過高個(gè)人同時(shí)追求目標(biāo)過多憑 想當(dāng)然 的態(tài)度辦事 客觀原因自然環(huán)境物資環(huán)境社會環(huán)境 47 挫折后 人們在挫折后的必然反應(yīng) a 情緒方面b 行為方面戰(zhàn)勝挫折的有效方法 a 幫助受挫者建立正確的 失敗觀 b 對受挫者采取寬容的態(tài)度c 為受挫者改變環(huán)境d 采取心理咨詢 第二節(jié)激勵(lì)理論 48 第三節(jié)激勵(lì)實(shí)踐 一 有效激勵(lì)的原則 堅(jiān)持物質(zhì)利益原則按勞分配原則差異化和多樣化原則以身作則 發(fā)揮榜樣作用 49 激勵(lì)方式 一 內(nèi)在激勵(lì) 一 工作再設(shè)計(jì) 工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化二 多樣化工作時(shí)間壓縮工作時(shí)間彈性工作時(shí)間遠(yuǎn)程辦公 50 激勵(lì)方式 二 外在激勵(lì) 51 一提起如何激勵(lì)下屬 不少經(jīng)理人特別是中層經(jīng)理人經(jīng)常抱怨說 我一沒有給下屬提職晉升的權(quán) 二沒有給下屬加薪發(fā)賞的錢 你讓我怎么激勵(lì)下屬 光耍嘴皮子怎么行 就在一些經(jīng)理人仍然抱著傳統(tǒng)激勵(lì)手段不放的時(shí)候 也有一些有作為的經(jīng)理人卻在實(shí)踐中 創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵(lì)方法 案例 激勵(lì)下屬的10個(gè) 便宜 手段 52 杰克 韋奇說 我的經(jīng)營理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn) 這種貢獻(xiàn)看得見 摸得著 還能數(shù)得清 當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí) 最需要得到的是上司對其工作的肯定 上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定 經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個(gè)秘密武器 但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵 如果用得太多 價(jià)值將會減少 如果只在某些特殊場合和少有的成就時(shí)使用 價(jià)值就會增加 采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工 或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對他 她的賞識 企管顧問史密斯指出 每名員工再小的好表現(xiàn) 若能得到認(rèn)可 都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用 拍拍員工的肩膀 寫張簡短的感謝紙條 這類非正式的小小表彰 比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會 效果可能更好 1 不斷認(rèn)可 53 有一個(gè)員工出色地完成任務(wù) 興高采烈地對主管說 我有一個(gè)好消息 我跟了兩個(gè)月的那個(gè)客戶今天終于同意簽約了 而且訂單金額會比我們預(yù)期的多20 這將是我們這個(gè)季度價(jià)值最大的訂單 但是這位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡 是嗎 你今天上班怎么遲到了 員工說 二環(huán)路上堵車了 此時(shí)主管嚴(yán)厲地說 遲到還找理由 都像你這樣公司的業(yè)務(wù)還怎么做 員工垂頭喪氣的回答 那我今后注意 一臉沮喪的員工有氣無力地離開了主管的辦公室 通過上面的例子 可以看出 該員工尋求主管激勵(lì)時(shí) 不僅沒有得到主管的任何表揚(yáng) 反而只因該員工偶爾遲到之事 就主觀 武斷地嚴(yán)加訓(xùn)斥這名本該受到表揚(yáng)的職工 結(jié)果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷 沒有獲得肯定和認(rèn)可的心理需求滿足 實(shí)際上 管理人員進(jìn)行激勵(lì)并非是一件難事 對員工進(jìn)行話語的認(rèn)可 或通過表情的傳遞都可以滿足員工的被重視 被認(rèn)可的需求 從而收到激勵(lì)的效果 1 不斷認(rèn)可 54 這是認(rèn)可員工的一種形式 我們的經(jīng)理人大都吝于稱贊員工做得如何 有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧 其實(shí) 稱贊員工并不復(fù)雜 根本無需考慮時(shí)間與地點(diǎn)的問題 隨處隨時(shí)都可以稱贊員工 如在會議上或公司主持的社會性集會上 午宴上或辦公室里 在輪班結(jié)束或輪班前 輪班之中的任何可能之時(shí)都可以給予一句話的稱贊 就可達(dá)成意想不到的激勵(lì)效果 當(dāng)成績在員工們頭腦中還很新奇的時(shí)候 表揚(yáng)員工會起到非常奇特的效果 最有效的做法就是走到下屬中間 告訴你的下屬 這是一個(gè)令人激動的創(chuàng)意 你做得太棒了 再加把勁創(chuàng)造咱們公司的基尼斯記錄 到那時(shí)我要給你開慶功會 要抓住任何一個(gè)立即傳達(dá)的贊揚(yáng)能帶來積極影響的機(jī)會 2 真誠贊美 55 暢銷書 獎勵(lì)員工的一千零一種方法 的作者鮑勃 納爾遜說 在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意 對員工而言比加薪 正式獎勵(lì)或眾多的資格證書及勛章更有意義 這樣的獎賞之所以有力 部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就 并及時(shí)地親自表示嘉獎 打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許 韓國某大型公司的一個(gè)清潔工 本來是一個(gè)最被人忽視 最被人看不起的角色 但就是這樣一個(gè)人 卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí) 與小偷進(jìn)行了殊死搏斗 事后 有人為他請功并問他的動機(jī)時(shí) 答案卻出人意料 他說 當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時(shí) 總會不時(shí)地贊美他 你掃的地真干凈 就這么一句簡簡單單的話 就使這個(gè)員工受到了感動 并以身相許 這也正合了中國的一句老話 士為知己者死 2 真誠贊美 著名管理顧問尼爾森認(rèn)為 為順應(yīng)未來趨勢 企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件 目標(biāo)與需求 設(shè)計(jì)出一套低成本的 肯定員工計(jì)劃 他的看法是 員工在完成一項(xiàng)杰出的工作后 最需要的往往是來自上司的感謝 而非只是調(diào)薪 以下是激勵(lì)員工士氣的十大法則 親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝 一對一地親自致謝或書面致謝 花些時(shí)間傾聽員工的心聲 對個(gè)人 部門及組織的杰出表現(xiàn)提供明確的回饋 積極創(chuàng)造一個(gè)開放 信任及有趣的工作環(huán)境 鼓勵(lì)新點(diǎn)子和積極的主動性 讓每一位員工了解公司的收支情形 公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略 以及討論每位員工在公司所有計(jì)劃中所扮演的角色 讓員工參與決策 尤其是那些對其有影響的決定 肯定 獎勵(lì)及升遷等 都應(yīng)以個(gè)人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ) 加強(qiáng)員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感 提供員工學(xué)習(xí)新知及成長的機(jī)會 告訴員工在公司的目標(biāo)下 管理者如何幫助其完成個(gè)人目標(biāo) 建立與每位員工的伙伴關(guān)系 慶祝成功 無論是公司 部門或個(gè)人的優(yōu)秀表現(xiàn) 都應(yīng)舉辦士氣激勵(lì)大會或相關(guān)活動 2 真誠贊美 57 為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號 強(qiáng)調(diào)公司對其工作的認(rèn)可 讓員工知道自己是出類拔萃的 更能激發(fā)他們工作的熱情 員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素 經(jīng)理人在使用各種工作頭銜時(shí) 要有創(chuàng)意一些 可以考慮讓員工提出建議 讓他們接受這些頭銜并融入其中 最基本地講 這是在成就一種榮譽(yù)感 榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度 而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵 比如 你可以在自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)立諸如 創(chuàng)意天使 智慧大師 霹靂沖鋒 完美佳人 等各種榮譽(yù)稱號 每月 每季 每年都要評選一次 當(dāng)選出合適人選后 要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽(yù)的儀式 讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶 3 榮譽(yù)和頭銜 58 指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展 而主管人員花費(fèi)的僅僅是時(shí)間 但這一花費(fèi)的時(shí)間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們 而且 對于員工來說 并不在乎上級能教給他多少工作技巧 而在乎你究竟有多關(guān)注他 無論何時(shí) 重點(diǎn)是肯定的反饋 在公眾面前的指導(dǎo)更是如此 在公共場合要認(rèn)可并鼓勵(lì)員工 這對附近看得見 聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用 4 給予一對一的指導(dǎo) 59 案例 韋爾奇的便條讀過 杰克 韋爾奇自傳 的人 肯定對韋爾奇的便條式管理記憶猶新 1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙?我非常賞識你一年來的工作 你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾 需要我扮演什么角色都可以 無論什么事 給我打電話就行 在這本書的后面有韋爾奇從1998年至2000年寫給杰夫的便條 這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的 這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵(lì)是多么讓人感動 這種尊重付出 肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如 4 給予一對一的指導(dǎo) 60 給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn) 不僅可以有效地激勵(lì)員工 還有助于識別未來的備選人才 讓員工主持短的會議 通過組織培訓(xùn)會議發(fā)揮員工的力量及技能 并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn) 當(dāng)某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會議的領(lǐng)導(dǎo) 讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關(guān)的內(nèi)容及重點(diǎn)等都是不錯(cuò)的方式 還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來改善內(nèi)部程序 授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式 授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任 感到自己受到重視和尊重 感到自己與眾不同 感到自己受到了上司的偏愛和重用 在這種心理作用下 被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力 甚至為此兩肋插刀 赴湯蹈火也在所不辭 5 領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán) 61 不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力 同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神 而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響 營造一個(gè)積極向上的工作氛圍 如中秋節(jié)前夕的晚會 元旦前的野餐 重陽節(jié)的爬山 三八前的出游 員工的生日聚餐 團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會等 這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時(shí)光 同時(shí) 最好再將這些活動通過圖片展示 DV攝制等手段保留下來 放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上 讓這些美好的回憶成為永恒 時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì) 6 團(tuán)隊(duì)集會 62 實(shí)行爭取休假時(shí)間的競賽 為爭取15分鐘或者半個(gè)小時(shí)的休息 員工會像爭取現(xiàn)金的獎勵(lì)一樣努力工作 在許多情況下 當(dāng)員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎勵(lì)時(shí) 他們都會選擇休假 如果一個(gè)業(yè)績目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來完成時(shí) 最適合的獎勵(lì)就是休假 7 休假 63 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要武器 榜樣的力量是無窮的 通過樹立榜樣 可以促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性 雖然這個(gè)辦法有些陳舊 但實(shí)用性很強(qiáng) 一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞 一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣 樹立榜樣的方法很多 有日榜 周榜 月榜 季榜 年榜 還可以設(shè)立單項(xiàng)榜樣或綜合榜樣 如創(chuàng)新榜 總經(jīng)理特別獎等 8 榜樣 64 案例 麥當(dāng)勞的全明星大賽麥當(dāng)勞公司每年都要在最繁