第四章-組織設(shè)計PPT課件

第四章組織設(shè)計 科信軟件學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè) 第四章組織設(shè)計 第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化 3 第一節(jié)組織與組織設(shè)計 一 組織設(shè)計的必要性分析1 組織的概念 組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同的目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體 2 組織設(shè)計的概念 就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu) 變革和再設(shè)計 4 3 組織設(shè)計的必要性 隨著組織規(guī)模的不斷擴大和外部環(huán)境的不斷變化 需要進行組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計和調(diào)整 1 作坊式的手工業(yè)組織無需組織設(shè)計 2 傳統(tǒng)的組織是建立在分工的基礎(chǔ)上的封閉型的組織 3 現(xiàn)代的組織設(shè)計需要設(shè)計柔性靈活的組織 5 二 組織設(shè)計的任務(wù)和原則 一 組織設(shè)計的任務(wù)1 職能與職務(wù)的分析與設(shè)計 總體設(shè)計 根據(jù)組織的總目標(biāo) 確定設(shè)立哪些部門 層級和職務(wù) 2 部門設(shè)計 橫向設(shè)計 將具有同類或相似技能的人歸入同一部門 3 層級設(shè)計 縱向設(shè)計 根據(jù)需要設(shè)立相應(yīng)的管理層級 高層 中層 基層 6 二 組織設(shè)計的原則1 專業(yè)化分工原則是某一部門或某一人員從事某項特定工作的原則 目的 提高工作效率 2 統(tǒng)一指揮原則是每個下屬只聽命于一個上級的原則 目的 防止多頭領(lǐng)導(dǎo) 7 3 控制幅度原則是一個上級直接有效地管理下屬的原則 法國的管理學(xué)者格拉丘納斯曾提出一個數(shù)學(xué)公式說明 當(dāng)下屬人數(shù)呈算術(shù)級數(shù)增加時 1 2 3 4 5 上級需要解決的關(guān)系數(shù)目就會呈幾何級數(shù) 1 6 18 44 100 增加 因此 他認(rèn)為一個上級直接管理的下屬不能超過6 7 否則不能有效管理下屬 目的 提高管理效率 8 4 權(quán)責(zé)對等原則是權(quán)利與責(zé)任對等的原則 目的 防止管理者濫用權(quán)力 5 柔性經(jīng)濟原則是靈活變動和精干高效的原則 目的 有效適應(yīng)外部環(huán)境 9 三 組織設(shè)計的影響因素有四個因素 環(huán)境 戰(zhàn)略 技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 一 環(huán)境因素環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境 外部環(huán)境 對組織目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的政治 經(jīng)濟 文化 技術(shù)等各種因素 特定環(huán)境 對組織目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的政府 顧客 競爭對手 供應(yīng)商等各種因素 10 只有與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計者可通過以下幾種方法 提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性 1 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整 外部環(huán)境復(fù)雜 增設(shè)必要的職位和部門 11 2 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境穩(wěn)定 可采用機械式的層級結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)固定 上級對下級的控制很嚴(yán) 外部環(huán)境不穩(wěn)定 可采用柔性靈活的有機結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)隨時調(diào)整 上級對下級的控制不嚴(yán) 12 3 根據(jù)組織的差別性 整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu) 差別性 不同職能部門和管理人員在組織目標(biāo)與價值取向上的差別程度 差別性大 組織結(jié)構(gòu)的差異大 整合性 各個部門努力的方向趨于一致的程度 整合性高 組織結(jié)構(gòu)的差異小 13 4 通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性 外部環(huán)境穩(wěn)定 預(yù)測未來意義不大 外部環(huán)境不確定 要加強對環(huán)境變化的預(yù)測 5 通過組織間的合作盡量減小組織自身資源對環(huán)境的過度依賴性 組織需要通過與其他組織建立廣泛的合作關(guān)系來確保從外部環(huán)境中獲取關(guān)鍵資源 14 二 戰(zhàn)略的影響1 錢德勒的戰(zhàn)略發(fā)展階段論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與組織戰(zhàn)略的四個發(fā)展階段相適應(yīng) 1 第一階段為數(shù)量擴大階段需要建立簡單的組織結(jié)構(gòu) 組織剛建立時 往往只有一個辦公室 15 2 第二階段為地區(qū)開拓階段需要建立職能部門 在各地區(qū)建立組織機構(gòu) 3 第三階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段需要建立跨行業(yè)的職能結(jié)構(gòu) 如零售商店從專門銷售服裝擴大到銷售各種生活用品 4 第四階段為產(chǎn)品多樣化階段需要建立產(chǎn)品型的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)不同產(chǎn)品建立各種組織結(jié)構(gòu) 16 2 梅爾斯和斯諾的戰(zhàn)略類型論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與組織戰(zhàn)略的四種類型相適應(yīng) 1 防御者型 保守型 環(huán)境穩(wěn)定 需要建立層級組織 2 探險者型 進取型 開發(fā)新產(chǎn)品 新市場 環(huán)境不穩(wěn)定 需要建立有機組織 17 3 分析者型 跟蹤型 跟蹤分析新產(chǎn)品 及時跟進 環(huán)境動蕩不定 需要建立有機組織 4 反映者型 被動型 被動應(yīng)付環(huán)境變化 環(huán)境動蕩不定 被動反應(yīng)環(huán)境變化 需要建立有機組織 18 三 技術(shù)的影響1 伍德沃德的三種技術(shù)論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與三種不同的技術(shù)相適應(yīng) 1 單件小批量生產(chǎn)技術(shù)是由生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)單位所采用 如服裝生產(chǎn) 采用這種技術(shù)的組織 采用有機式組織形式最為有效 19 2 大批量生產(chǎn)技術(shù)是由大批大量生產(chǎn)的企業(yè)所采用 如生產(chǎn)家電和汽車的企業(yè)采用這種技術(shù)的組織 采用機械式組織形式最為有效 3 流程生產(chǎn)技術(shù)是采用流程生產(chǎn)方式生產(chǎn)產(chǎn)品的組織 如煉油 發(fā)電 化工廠采用這種技術(shù)的組織 采用有機式組織形式最為有效 20 2 佩羅的四種技術(shù)論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與四種技術(shù)相適應(yīng) 1 常規(guī)型技術(shù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化 規(guī)范化程度較高的技術(shù) 如汽車裝配部門的裝配技術(shù) 銀行出納部門的出納技術(shù) 2 工藝型技術(shù)工作必須依靠直覺 經(jīng)驗判斷靈活處理部門技術(shù) 如服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù) 烹飪師的烹飪技術(shù)等 21 3 工程型技術(shù)工作需要按照公式化 程序化方式操作的部門技術(shù) 如工程設(shè)計技術(shù) 會計做賬技術(shù)等 4 非常規(guī)型技術(shù)工作需要依靠豐富的知識和經(jīng)驗 運用綜合性 創(chuàng)造性的方法來解決問題的部門技術(shù) 如戰(zhàn)略計劃的制定等 采用 1 3 技術(shù)的企業(yè)需要采用機械式的組織結(jié)構(gòu) 采用 2 4 技術(shù)的企業(yè)需要采用有機式的組織結(jié)構(gòu) 22 四 組織規(guī)模與生命周期的影響1 布勞的組織規(guī)模論認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別 1 規(guī)范化程度不同 大型高 小型低 2 集權(quán)化程度不同 大型高 小型低 3 復(fù)雜化程度不同 大型高 小型低 4 人員結(jié)構(gòu)比率不同 隨著組織規(guī)模的擴大 管理人員的比率下降 而其他人員的比率上升 23 2 奎因和卡梅隆的組織生命周期論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的變化要與組織的生命周期的四個階段相適應(yīng) 生命周期四個階段的特征 1 創(chuàng)業(yè)階段組織是小規(guī)模的 非官僚制的和非規(guī)范化的 2 集合階段是組織發(fā)展的成長期 可能也已開始程序化工作 但組織結(jié)構(gòu)可能仍欠規(guī)范欠合理 24 3 規(guī)范化階段可能會大量增加人員 并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化 程序化建設(shè)工作 4 精細(xì)階段可能會嘗試擴組織部門界限組建團隊來提高組織的效率 阻止進一步的官僚化 25 第二節(jié)組織的部門化 組織的橫向設(shè)計 組織設(shè)計的過程就是根據(jù)組織的總目標(biāo)進行橫向的部門設(shè)計和縱向的層級設(shè)計的過程 一 組織部門化的基本原則 一 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn) 必須將組織的活動落實到每一個部門和每一個崗位 確保 事事有人做 另外 組織部門設(shè)計也要考慮人員的配置情況 使得 人盡其能 和 人盡其才 26 二 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工有利于提高部門效率 協(xié)作有利于提高整體效率 三 精簡高效的部門設(shè)計原則在保證組織目標(biāo)的前提下 要盡力減少部門和人員 27 二 組織部門化的基本形式是設(shè)立組織部門的主要方法 一 職能部門化按不同職能設(shè)立不同部門的方法 二 產(chǎn)品或服務(wù)部門化根據(jù)組織經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)的門類設(shè)立管理部門的方法 28 三 地域部門化根據(jù)組織的產(chǎn)品銷售地域設(shè)立管理部門 四 顧客部門化根據(jù)組織的目標(biāo)顧客的不同需求設(shè)立組織部門的方法 五 流程部門化按照組織的工作流程設(shè)立組織部門的方法 29 六 矩陣型結(jié)構(gòu) 為加強部門間協(xié)作建立的組織形式 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu) 一套是縱向的職能管理系統(tǒng) 另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng) 橫向和縱向的職權(quán)具有平衡性 優(yōu)點 便于不同部門間的協(xié)作 也便于上級對下級的監(jiān)督缺點 兩個部門之間容易產(chǎn)生矛盾 成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo) 30 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 31 七 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 虛擬組織 是一種以項目為中心 通過與其他組織建立研發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng) 有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式 優(yōu)點 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性 且簡單 精煉 缺點 可控性太差 32 第三節(jié)組織的層級化 組織的縱向設(shè)計 一 組織層級化與管理幅度 一 管理幅度與組織層級的互動性1 管理幅度的與管理層級概念 1 管理幅度 是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù) 2 組織層級 是從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層級 3 管理幅度與組織層級的關(guān)系 反比關(guān)系 33 4 組織的兩種組織形式管理幅度與組織層級的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理幅度窄 管理層級多 扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理幅度寬 管理層級少 34 二 管理幅度設(shè)計的影響因素1 工作能力 主管和下屬能力越強管理幅度越大 2 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作越復(fù)雜 管理幅度越小 1 主管所處的管理層次 決策職能越重要管理幅度越小 2 下屬工作的相似性 下屬的工作越相似 管理幅度越寬 3 計劃的完善程度 計劃越完善 管理幅度就越大 4 非管理事務(wù)多少 非管理事務(wù)越少 管理幅度越大 35 3 工作條件 工作條件越好 管理幅度越寬 1 助手的配備情況 有助手管理幅度就寬 2 信息手段的配備情況 配備越好管理幅度越寬 3 工作地點的相近性 地點越相近管理幅度就越大 4 工作環(huán)境 環(huán)境變化越快 管理幅度越小 36 二 設(shè)計需要解決的主要問題 集權(quán)與分權(quán) 一 權(quán)力的性質(zhì)與特征1 職權(quán)的概念及條件職權(quán) 是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán) 職權(quán)的有效性所應(yīng)具備的條件 1 下屬了解的程度 2 下屬要求與組織要求的一致性 3 下屬要求與興趣的一致性 4 下屬的能力范圍 37 2 職權(quán)的形式及來源 1 職權(quán)的形式 直線職權(quán) 管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán) 參謀職權(quán) 管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán) 職能職權(quán) 由直線管理者向自己管轄以外的個人或職能部門授權(quán) 允許他們按照一定的制度在一定范圍內(nèi)行使的某種權(quán)力 38 2 職權(quán)的來源 命令指揮權(quán) 技術(shù)能力職權(quán) 管理能力職權(quán) 39 權(quán)力 個人權(quán)力 制度權(quán)力 個人專長權(quán) 個人影響權(quán) 懲罰權(quán) 其他法定權(quán) 獎勵權(quán) 與職位有關(guān) 而與占據(jù)該職位的人無關(guān) 與職位無關(guān) 而與占據(jù)該職位的人有關(guān) 40 二 組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)1 集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán) 是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán) 是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散 41 2 考核分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn) 1 較低的管理層次上作出的決策數(shù)量越多 分權(quán)程度就越大 2 較低的管理層次上作出的決策重要性越大 分權(quán)程度就越大 3 較低的管理層次上作出的決策影響面越大 分權(quán)程度就越大 4 較低的管理層次上作出的決策審核越少 分權(quán)程度就越大 42 3 分權(quán)的影響因素 1 組織規(guī)模的大小 規(guī)模越大 越要分權(quán) 2 政策的統(tǒng)一性 政策越統(tǒng)一 越容易集權(quán) 3 組織的可控性 對有些關(guān)鍵部門要集權(quán) 對有些部門要分權(quán) 4 組織所處的成展階段 初始階段要集權(quán) 成長以后要分權(quán) 43 三 組織層級設(shè)計中的授權(quán) 一 授權(quán)的含義及有效性1 授權(quán)的概念是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力 激勵員工努力工作 而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級 1 授權(quán)的含義 1 分派工作 2 授予權(quán)力或職權(quán) 3 明確責(zé)任 44 二 有效授權(quán)的要素 1 信息共享 2 提高授權(quán)對象的知識和技能 3 充分放權(quán) 4 獎勵績效 45 三 授權(quán)的原則 1 重要性原則 2 適度原則 3 權(quán)責(zé)一致原則 4 級差授權(quán)原則 只能在工作關(guān)系緊密的層次上進行授權(quán) 46 第四章思考題1 組織設(shè)計應(yīng)遵循哪些原則 2 組織部門化的基本形式是什么 3 什么是矩陣型結(jié)構(gòu)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 4 什么是管理幅度和組織層級 兩者是什么關(guān)系 5 職權(quán)的形式和職權(quán)的來源有幾種 6 有效授權(quán)的應(yīng)具備哪些要素 47 技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系 48 組織結(jié)構(gòu)的常見形式 1 直線制 2 職能制 3 直線職能制 4 事業(yè)部制 5 矩陣制 49 直線制組織結(jié)構(gòu) 50 一 直線制特點 企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長 公司經(jīng)理 直接指揮和管理 不設(shè)專門的職能機構(gòu)優(yōu)點 管理機構(gòu)簡單 管理費用低 命令統(tǒng)一 決策迅速 責(zé)權(quán)明確缺陷 領(lǐng)導(dǎo)要求高 51 職能制組織結(jié)構(gòu) 52 二 職能制特點 采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者 在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門 各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示 各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外 還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點 分工細(xì) 彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷 多頭領(lǐng)導(dǎo) 削弱統(tǒng)一指揮 53 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 54 三 直線職能制特點 以直線制為基礎(chǔ) 在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下 設(shè)置相應(yīng)的職能部門 只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力 而參謀角色是建議 思考和協(xié)助 優(yōu)點 既保證了集中統(tǒng)一指揮 又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用 缺陷 直線與參謀間的矛盾 55 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 56 四