第十一章供應(yīng)鏈的績效評價PPT課件

供應(yīng)鏈管理 主講 李家齊 課程內(nèi)容 第一講供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)第二講供應(yīng)鏈的構(gòu)建第三講供應(yīng)鏈的合作伙伴選擇第四講供應(yīng)鏈管理方法第五講供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制第六講供應(yīng)鏈庫存管理第七講供應(yīng)鏈成本管理第八講供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)第九講供應(yīng)鏈上的關(guān)系管理第十講供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略第十一講供應(yīng)鏈的績效評價第十二講供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代發(fā)展 第十一講供應(yīng)鏈的績效評價 第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系第三節(jié)供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理第四節(jié)供應(yīng)鏈績效報告第五節(jié)我國供應(yīng)鏈績效水平評價參考模型 SCPR1 0 介紹 本課重點 一 供應(yīng)鏈績效評價的目的對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價 對供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)做出評價 對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價 對企業(yè)起到激勵作用 第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價概述 二 供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)容分為 一是內(nèi)部績效的衡量 二是外部績效的衡量 三是供應(yīng)鏈綜合績效的衡量 1 內(nèi)部績效的衡量內(nèi)部績效的衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價 常見的評價指標(biāo)有 成本顧客服務(wù)生產(chǎn)率資產(chǎn)的衡量質(zhì)量 2 外部績效的衡量外部績效的衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價 外部績效衡量的主要指標(biāo)有 用戶滿意程度 最佳實施基準(zhǔn)等 3 綜合供應(yīng)鏈績效的衡量 三 供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較1 現(xiàn)行企業(yè)績效評價的特點側(cè)重于單個企業(yè) 評價的對象是某個具體企業(yè)的內(nèi)部職能部門或職工個人 其評價指標(biāo)在設(shè)計上的特點為 數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果 主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況 不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價和分析 側(cè)重事后分析 2 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的特點應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系 而不是孤立地評價某一供應(yīng)商的運營情況 現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標(biāo)主要是基于部門職能的績效評價指標(biāo) 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo) 描述了規(guī)劃 設(shè)計 構(gòu)建和優(yōu)化供應(yīng)鏈的途徑和方法 突出了價值鏈社會化的增值能力 一 建立供應(yīng)鏈績效評價體系應(yīng)遵循的原則要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析 要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系 指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況 而不僅僅是反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況 應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法 采用能反映供應(yīng)商 制造商及客戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo) 能夠全方位 多角度地反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力 第二節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系 二 整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)產(chǎn)銷率 一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值又可分成 1 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率2 供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率3 供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率平均產(chǎn)銷絕對偏差 反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平 其值越大 說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大 庫存費用越高 產(chǎn)需率 指在一定時間內(nèi) 節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè) 或用戶 對該產(chǎn)品的需求量的比值 具體分為 新產(chǎn)品開發(fā)率 反映供應(yīng)鏈的產(chǎn)品創(chuàng)新能力 指標(biāo)數(shù)值越大 說明供應(yīng)鏈整體產(chǎn)品創(chuàng)新能力和快速響應(yīng)市場能力越強(qiáng) 具有旺盛和持久的生命力 專利技術(shù)擁有比例 反映供應(yīng)鏈的核心競爭能力 指標(biāo)越大 說明供應(yīng)鏈整體技術(shù)水準(zhǔn)高 核心競爭能力強(qiáng) 其產(chǎn)品不能輕易被競爭對手所模仿 供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)指標(biāo)或節(jié)拍指標(biāo) 一般指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的產(chǎn)出間隔期 1 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè) 或供應(yīng)商 零部件產(chǎn)出循環(huán)期 2 供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期 供應(yīng)鏈總運營成本 包括供應(yīng)鏈通信成本 供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用 它反映供應(yīng)鏈運營的效率 供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標(biāo) 是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn) 根據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標(biāo)成本 再向上游追溯到各供應(yīng)商 確定出相應(yīng)的原材料 配套件的目標(biāo)成本 當(dāng)目標(biāo)成本小于市場價格時 各個企業(yè)才能獲得利潤 供應(yīng)鏈才能發(fā)展 供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量 指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量主要包括合格率 廢品率 退貨率 破損率 破損物價值等指標(biāo) 三 供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標(biāo)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇舾蓚€節(jié)點企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 如何選擇供應(yīng)商 如何評價供應(yīng)商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題 相鄰層供應(yīng)商評價法 可以較好地解決這些問題 相鄰層供應(yīng)商評價法的基本原則是通過上層供應(yīng)商來評價下層供應(yīng)商 滿意度指標(biāo)是反映供應(yīng)鏈上 下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標(biāo) 即在一定時間內(nèi)上層供應(yīng)商對其相鄰下層供應(yīng)商的綜合滿意程度 1 準(zhǔn)時交貨率下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比 供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率低 說明其協(xié)作配套的生產(chǎn)能力達(dá)不到要求 或者是對生產(chǎn)過程的組織管理跟不上供應(yīng)鏈運行的要求 2 成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比 產(chǎn)品成本利潤率越高 說明供應(yīng)商的盈利能力越強(qiáng) 企業(yè)的綜合管理水平越高 3 產(chǎn)品質(zhì)量合格率指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比 它反映了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平 產(chǎn)品質(zhì)量合格率指標(biāo)與產(chǎn)品成本利潤率指標(biāo)密切相關(guān) 供應(yīng)鏈最后一層為最終用戶層 最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度指標(biāo)是供應(yīng)鏈績效評價的一個最終標(biāo)準(zhǔn) 四 供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價指標(biāo)渠道績效評價一般有定性和定量兩種方法 定性評價方法主要用于評價 分銷渠道成員協(xié)作的程度 分銷渠道成員矛盾沖突的程度 所需信息的可獲得程度 定量評價方法主要用于評價 每單元的分銷成本 履行訂單的出錯率 商品的破損率等 評價分銷渠道績效沒有通用標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo) 運營環(huán)境 顧客的特殊需求等設(shè)計適合自己的標(biāo)準(zhǔn) 第三節(jié)供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理 一 標(biāo)桿管理標(biāo)桿法 Benchmarking 是以定量方法分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀 并加以比較 標(biāo)桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準(zhǔn) 以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)的對象 迎頭趕上 并進(jìn)而超過之 績效標(biāo)桿法認(rèn)為傳統(tǒng)的建立績效目標(biāo)的方法是不全面的 標(biāo)桿法對那些沒有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)是非常有用的 行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)也應(yīng)該經(jīng)常性地開展標(biāo)桿活動 在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中 標(biāo)桿法得到了越來越多的應(yīng)用 標(biāo)桿法廣泛用于建立績效標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計績效過程 確定度量方法及管理目標(biāo)上 標(biāo)桿的內(nèi)涵和分類標(biāo)桿的內(nèi)涵可以概括為 以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準(zhǔn) 將本企業(yè)的產(chǎn)品 服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量評價和比較 分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效達(dá)到優(yōu)秀水平的原因 在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略 績效標(biāo)桿一般分為以下三種 第一種是戰(zhàn)略性標(biāo)桿 它包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較 第二種是操作性標(biāo)桿 操作性標(biāo)桿以職能性活動的各個方面為重點 找出有效的方法 以便在各種職能上都能取得最好成績 第三種是支持活動性標(biāo)桿 企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益 通過支持活動性標(biāo)桿控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升 二 標(biāo)桿管理的實施步驟1 明確標(biāo)桿的內(nèi)容2 選擇標(biāo)桿企業(yè) 或部門 3 收集資料和數(shù)據(jù)4 分析差距5 制定績效目標(biāo)6 綜合與交流7 標(biāo)桿管理的成熟運用 三 供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理自1981年美國施樂公司首創(chuàng)標(biāo)桿管理制度以來 標(biāo)桿管理受到人們的廣泛關(guān)注 標(biāo)桿管理不僅僅在傳統(tǒng)企業(yè) 在供應(yīng)鏈的構(gòu)建或再建中的作用也日趨明顯 可以說供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理是一種新型的標(biāo)桿管理方法 它是將標(biāo)桿管理的思想 工作方法貫穿于從供應(yīng)商 制造商 分銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應(yīng)鏈過程 四 標(biāo)桿管理的效益分析作為管理者在做出標(biāo)桿管理制度決策時 須考慮采用標(biāo)桿管理后的收益是否大于投入成本 作為管理者只有在對其欲采取的標(biāo)桿管理做過成本效益評價 且確定其效益將大于成本時 才能實施標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理的效益評價指標(biāo)有 1 量化指標(biāo) 2 非量化指標(biāo) 3 成本評價指標(biāo) 第四節(jié)供應(yīng)鏈績效報告 一 供應(yīng)鏈績效報告的作用與基本要求績效報告是供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部管理控制過程中的重要項目 應(yīng)該定期 按月或季度 編制績效報告 以報告供應(yīng)鏈整體 供應(yīng)鏈企業(yè)及企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)營績效 主要作用 使供應(yīng)鏈各企業(yè)了解供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈各企業(yè)的工作概況和成果 使供應(yīng)鏈企業(yè)各部門了解本部門的工作概況及成果 使各級管理人員能了解下屬工作的概況及成果 績效報告可以作為組織上下階層有效的溝通工具 要求 最高管理層需要了解整個供應(yīng)鏈及本企業(yè)全面營運狀況 績效報告應(yīng)包括供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)的績效 本企業(yè)各部門的匯總總績效 并標(biāo)明重大的特殊事情 應(yīng)有詳細(xì)的附表以供跟蹤查核 中級管理層較最高管理層更注重例行性營運的控制 故其所需績效報告除包含匯總性信息外 另應(yīng)提供例行性營運的詳細(xì)信息 基層管理者完全以日常作業(yè)的協(xié)調(diào)與控制為主要任務(wù) 所用績效報告應(yīng)詳細(xì) 易懂 且范圍僅限于各管理者的負(fù)責(zé)范圍 除滿足上述使用者的需求外 為了使績效報告成為有效的溝通工具 尚需考慮供應(yīng)鏈各企業(yè)的特性以及信息和管理控制方面的要求 二 供應(yīng)鏈績效報告的設(shè)計與編制績效報告必須依據(jù)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)的環(huán)境 組織 管理需求等方面的不同而有不同的設(shè)計 供應(yīng)鏈績效報告在設(shè)計與編制時必須符合下列原則 1 配合組織構(gòu)架2 重點例外報告3 內(nèi)容力求簡明相關(guān)4 區(qū)分可控和不可控項目5 報表格式的設(shè)計6 適時提供績效報告7 協(xié)助決策的工具而非批評他人的依據(jù) 三 供應(yīng)鏈績效報告的追蹤與考核追蹤考核秩序首先要求有關(guān)部門就重大差異的形成原因 必要對策 改善期限等提出書面報告 召集有關(guān)部門人員開會 以便協(xié)調(diào)所應(yīng)采用的措施 根據(jù)所制訂的期限評估績效的改善情形 然后進(jìn)行檢查 檢查的范圍除不利差異之外 也應(yīng)涵蓋重大的有利差異 并分析形成原因 還應(yīng)做好以下工作 1 研究分析原來制訂的目標(biāo)是否太低 制訂適宜的目標(biāo) 2 加強(qiáng)鼓勵績效優(yōu)秀的部門 3 績效良好的部門人員能否教育或協(xié)助其他部門人員等 第五節(jié)我國供應(yīng)鏈績效水平評價參考模型 SCPR1 0 介紹 SCPR1 0是中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會經(jīng)過對SCOR等各類國際供應(yīng)鏈績效管理模型的研究 結(jié)合上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司對青島啤酒等大型國企供應(yīng)鏈管理績效管理的業(yè)務(wù)實踐 由上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司起草 武漢大學(xué)等知名供應(yīng)鏈研究機(jī)構(gòu)參與修訂 歷時1年 最終完成中國第一個自主的 具有知識產(chǎn)權(quán)的 以供應(yīng)鏈反應(yīng)為核心的績效管理模型 SCPR的推出 能夠協(xié)助各方科學(xué) 定量地評估企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績效 為相關(guān)各方科學(xué)判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平提供可信的依據(jù) 既可以用于企業(yè)自測 也可用于第三方的評估 SCPR的指標(biāo)構(gòu)成SCPR共包括5個一級指標(biāo) 18個二級指標(biāo) 45個三級指標(biāo) 1 訂單反應(yīng)能力 2 客戶滿意度指標(biāo)客戶滿意度指標(biāo)包括4個二級指標(biāo) 10個三級指標(biāo) 3 業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同指標(biāo)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同指標(biāo)包括4個二級指標(biāo) 9個三級指標(biāo) 4 節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標(biāo)