人力資源管理課件第二章.doc

第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括目標(biāo)和方法兩個因素，是企業(yè)在追求長遠(yuǎn)目標(biāo)是，因應(yīng)其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。一個戰(zhàn)略管理者有四個主要任務(wù)： ；（1）制定目標(biāo)；（2）規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的行動方案；（3）推行戰(zhàn)略，將方案付諸實施；（4）收取回饋資訊去監(jiān)察行動的進(jìn)展，進(jìn)行戰(zhàn)略性控制。戰(zhàn)略在企業(yè)的全部工作中占據(jù)中心和支配地位，他是從思維到行為的過程，包括戰(zhàn)略選擇策略制訂，組織設(shè)計、計劃實施等環(huán)節(jié)。1、由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出的決策2、涉及企業(yè)資源的調(diào)研和使用3、涉及企業(yè)內(nèi)部的各項職能和經(jīng)營事業(yè)4、對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響5、指向不確定的未來6、受外部環(huán)境的制約二、戰(zhàn)略觀念1、系統(tǒng)總體觀念 2、有限的合理性觀念3、資源有限的觀念 4、權(quán)變的觀念合理性的決策標(biāo)準(zhǔn) “有限理性”原理是赫伯特西蒙的現(xiàn)代決策理論的重要基石之一，也是對經(jīng)濟(jì)學(xué)的一項重大貢獻(xiàn)。新古典經(jīng)濟(jì)理論假定決策者是“完全理性”的，認(rèn)為決策者趨向于采取最優(yōu)策略，以最小代價取得最大收益。西蒙對此進(jìn)行了批評，他認(rèn)為事實上這是做不到的，應(yīng)該用“管理人”假設(shè)代替“理性人”假設(shè)。在西蒙的研究中有一個著名的有關(guān)“螞蟻”的比喻。一只螞蟻在沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲折的軌跡不表示螞蟻認(rèn)知能力的復(fù)雜性，只是說明海岸的復(fù)雜。它們知道蟻巢的大概方向，但具體的走路的路線卻是無法預(yù)料的，而且他們的視野也是有限的。其實人和螞蟻是一樣的，對外界的認(rèn)識能力是有限的，對于外界的很多事情無法做出全面地了解。人的行為的復(fù)雜性只是反映了所處環(huán)境的復(fù)雜性。西蒙以螞蟻喻人，認(rèn)為人的認(rèn)知能力也是單純的， 人的行為的復(fù)雜性也不過是反映了其所處環(huán)境的復(fù)雜性，在這樣的環(huán)境中，人不可能做出最優(yōu)的決策。由于現(xiàn)實生活中很少具備完全理性的假定前提，人們常需要一定程度的主觀判斷，進(jìn)行決策。也就是說，個人或企業(yè)的決策都是在有限度的理性條件下進(jìn)行的。完全的理性導(dǎo)致決策人尋求最佳措施，而有限度的理性導(dǎo)致他尋求符合要求的或令人滿意的措施。 信息的不完全性 信息可以幫助我們對備選方案進(jìn)行選擇，所以在選擇方案時要做到絕對合理，就需要對各種備選方案可能的結(jié)果具備完整的知識，但實際上我們在此方面的知識經(jīng)常只能是部分和片面的，人們很難得到關(guān)于某一件事情的全面的知識，而且有時候得到的知識還是虛假的或者錯誤的。 預(yù)測的困難性 因為結(jié)果是未來的，還沒發(fā)生的，所以在對他們進(jìn)行評價的時候不能夠說正確與否，對方案的判斷只能夠是想象力和經(jīng)驗的結(jié)果。價值判斷更是不完整和不可預(yù)測的。這使我們的預(yù)測只不過是一種對未來的期待，實際情況到底怎樣，我們還沒法預(yù)料。 窮盡可行性的困難性 只有人們把所有的方案都找出來，才能做出科學(xué)合理的“最優(yōu)的方案”，絕對的合理性要求在可能發(fā)生的所有替代方案中選擇，但是沒有人能夠把所有的候選方案都找出來，尤其是對企業(yè)中一些較為復(fù)雜的事務(wù)的決策，涉及的面很廣，信息多，還遠(yuǎn)達(dá)不到將所有可能的結(jié)果和途徑都考慮到的地步。 有時候決策者自己也存在知識和計算能力方面的局限性，各種環(huán)境都在不斷的變化，他們還要在缺乏完全信息的情況下進(jìn)行決策，因此，在西蒙看來，“最優(yōu)化”的概念只有在純數(shù)學(xué)和抽象的概念中存在，在現(xiàn)實生活中是不存在的。按照滿意的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策顯然比按照最優(yōu)化原則更為合理，因為它在滿足要求的情況下，極大地減少搜尋成本、計算成本，簡化了決策程序。因此，滿意標(biāo)準(zhǔn)是絕大多數(shù)的決策所遵循的基本原則。而且，基于人和組織不可能全知全能的這個前提，西蒙提出了“管理人”假設(shè)，這種假設(shè)不同于以往管理科學(xué)和行為科學(xué)理論中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。 他認(rèn)為“管理人”是在有限合理性的基礎(chǔ)上，不考慮一切可能的復(fù)雜情況，只考慮與問題有關(guān)的情況，采用“令人滿意”的決策準(zhǔn)則，從而可以作出令人滿意的決策。可以說，管理人擁有“知識”的程度決定著其決策和行動合理性和滿意化的程度。這些觀點為我們今天走進(jìn)管理知識的大門提供了一個堅實的臺階?！傲钊藵M意”的理論準(zhǔn)則應(yīng)用到企業(yè)決策中，就是追求適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~而不是最大的市場份額，取得適度的利潤而不是最大的利潤，制定適當(dāng)?shù)氖袌鰞r格而不是最高的價格等，這種滿意的決策結(jié)果才是可行的。 人們在作決策時，不能堅持要求最理想的解答，常常滿足于“足夠好的”或者“令人滿意的”決策，從某種意義上來說，一切的決策都是某種折衷，最終的方案都不是盡善盡美的，只是在一定的條件下最好的。彼得斯說：“西蒙所說的最滿意的決策原則是符合實際的。因為在決策中，如果不顧條件地盲目追求最好，最后可能連好都找不到?！比绻髽I(yè)非要想找到最優(yōu)的決策方案，那會花費(fèi)很大的成本，是得不償失的。為了在滿意的基礎(chǔ)上保證盡可能大的合理性，就應(yīng)該通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，使組織內(nèi)信息處理單純化，以盡量克服個人認(rèn)知能力的局限性。 西蒙將組織劃分為三個層次：最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運(yùn)輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，并監(jiān)控其活動。自動化和信息技術(shù)的應(yīng)用，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。同時決策者也要提高處理信息的能力和行動的合理性，這種改變可以采用各種決策技術(shù)（包括傳統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代技術(shù)）。換個概念說，是我們需要提升自己的知識和能力，因為知識可以看作是處理信息的手段。西蒙承認(rèn)技術(shù)就是知識，是如何制造東西的知識，是如何去做工作的知識。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：主要用在多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù)范疇，以及企業(yè)資源的分配和整合?？傮w戰(zhàn)略為長期戰(zhàn)略或宏觀戰(zhàn)略，其內(nèi)容較為概括，其成效也難以評鑒。 事業(yè)戰(zhàn)略：事業(yè)戰(zhàn)略主要用以整合事業(yè)單位的功能，使各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時，亦能發(fā)揮獨特的競爭優(yōu)勢。一般是中期性的，三至五年的規(guī)劃。 職能戰(zhàn)略：主要用于整合各職能單位內(nèi)的活動，使其發(fā)揮最大的效力，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是短期的，一般是指一年內(nèi)的計劃，內(nèi)容具體清晰。二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型 1、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 哈佛大學(xué)的波特在競爭戰(zhàn)略一書中提出，一個企業(yè)在嚴(yán)酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨特性”和“顧客價值”。為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競爭戰(zhàn)略中的一種： （1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在采取這種戰(zhàn)略時，力求在生產(chǎn)經(jīng)營活動中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、減少費(fèi)用，使自己的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品成本低，因爾可以用低的價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略尤其適合于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定大產(chǎn)業(yè)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基礎(chǔ)上降低成本。20世紀(jì)70年代由于“經(jīng)驗曲線”理論的流行，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不可忽視，但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。 （2）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手產(chǎn)品，保持獨特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，即競爭對手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競爭對手產(chǎn)品所不具有的獨特功能。也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目的，以優(yōu)秀品質(zhì)勝過競爭對手的產(chǎn)品 差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。 差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨特性。1思維差異 企業(yè)不隨流俗，進(jìn)行逆向思維，找準(zhǔn)市場的“空白點”，并及時去填補(bǔ)，贏得消費(fèi)者的青睞。2功能差異 功能效用是滿足消費(fèi)者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費(fèi)者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標(biāo)顧客群。 3質(zhì)量差異 質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費(fèi)者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。 4品牌差異 品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務(wù)，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。（3）市場焦點戰(zhàn)略。 這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指集中精力于某一個較小狹窄的市場細(xì)分中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補(bǔ)他人產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競爭而求得生存和發(fā)展。 與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。 采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。 有兩種表現(xiàn)形式： 成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢； 差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨特的差異化。2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。（1）成長戰(zhàn)略。企業(yè)在采取成長略時，可以根據(jù)其其具體情況選擇以下三種不同的成長戰(zhàn)略。 集中式成長戰(zhàn)略。即在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或者開發(fā)與原產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系列。采用各種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機(jī)。當(dāng)公司的產(chǎn)品形成規(guī)模，創(chuàng)出名牌后，又改為“多次女”政策，在電視機(jī)的基礎(chǔ)上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其它家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動通信電話等等。 縱向整合式成長戰(zhàn)略。即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飼料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工業(yè)和銷售，甚至餐飲，正大集團(tuán)就是成功運(yùn)用了這種成長戰(zhàn)略。 多元化成長戰(zhàn)略。即企業(yè)在原來產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或者不密切相關(guān)的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成“多角化經(jīng)營”的格局。例如，三九集團(tuán)的迅速發(fā)展，就在于采用了多元化成長戰(zhàn)略，從30萬元起家，從一個僅僅生產(chǎn)胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。（2）維持戰(zhàn)略 當(dāng)市場相對穩(wěn)定，且被幾家競爭企業(yè)分割經(jīng)營時，處于其間的企業(yè)常常采取維持戰(zhàn)略，即堅守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止企業(yè)利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進(jìn)入市場。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，經(jīng)營目標(biāo)不再是高速發(fā)展，而是維護(hù)已有的市場地盤，盡可能大的獲取收益和投資回報。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠感 、維護(hù)名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨特功能、挖掘潛在的顧客等。（3）收縮戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機(jī)時，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢，克服危機(jī)，爭取柳暗花明，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略方法包括 轉(zhuǎn)向。即放棄當(dāng)前經(jīng)營的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營的領(lǐng)域。 轉(zhuǎn)移。即以呈頹勢的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展相對落后的地區(qū)，本地的“瘦狗產(chǎn)品”可能在其他地方就成了“明星產(chǎn)品”。 破產(chǎn)。通過清算破產(chǎn)徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，避免進(jìn)一步損失，或者是為了“斷其一指而保留全身”。 移交。即將企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營管理權(quán)的移交場通過兼并、合資，托管、租賃等方式完成。（4）重組戰(zhàn)略 。這是指企業(yè)同意過資產(chǎn)重組的方式去尋求發(fā)展戰(zhàn)略，常見的資產(chǎn)重組方式有： 兼并。即一家企業(yè)收買另一家企業(yè)被收買企業(yè)的法人主體被撤銷，整體并入收買企業(yè)。例如，康佳公司就是通過對全國數(shù)十家電視機(jī)生產(chǎn)廠家的兼并，在短短幾年里就迅速發(fā)展成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。 聯(lián)合。即兩家以上的企業(yè)合并在一起，組成新的企業(yè)，原企業(yè)法人主體撤銷，全部并入新的企業(yè)。近年來，世界大型企業(yè)紛紛掀起股份聯(lián)合的浪潮，如波音與麥道，克萊斯勒與大眾等。 收購。即一家企業(yè)被另一家企業(yè)的股權(quán)進(jìn)行收買，直至達(dá)到控股，從而控制被收購企業(yè)。這既可以通過股市對上市公司進(jìn)行收購，也可以通過接觸和說服大股東出讓股權(quán)從而控制非上市公司。3、企業(yè)文化戰(zhàn)略 密執(zhí)安大學(xué)奎因認(rèn)為：企業(yè)文化可以根據(jù)兩個軸向而分成四大類，（如下圖） （1）發(fā)展式企業(yè)文化。特點是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)松散，運(yùn)作上非條規(guī)化。 （2）市場式企業(yè)文化。特點是強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。 （3）家庭式企業(yè)文化。特點是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)象一個大家庭，員工象一個了大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。 （4）官僚式企業(yè)文化。特點是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。以上是對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，每個企業(yè)的戰(zhàn)略實際上都是經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用，這三個方面都將影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的選擇和制定第二節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析一、人力資源戰(zhàn)略的定義與作用 參照美國人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克的定義，人力資源戰(zhàn)略是一種程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的各種活動能夠有效地互相配合。 作用： 1、人力資源戰(zhàn)略可以提高企業(yè)的績效，幫助組織根據(jù)組織目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境的變化建立并完善人力資源開發(fā)與管理的策略與方法，從而實施對企業(yè)績效有益的活動來為企業(yè)成功作出貢獻(xiàn)。 可以擴(kuò)展人力資本。人力資本是企業(yè)的全部價值，它由企業(yè)中的人他們所擁有并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。 3、人力資源戰(zhàn)略還可以保證有效的成本系統(tǒng)。在企業(yè)的實際人力資源工作中，存在著投入成本與產(chǎn)生價值之間的矛盾，行政管理和事務(wù)管理需要投入大量的人力資源成本，但并不能創(chuàng)造出最大的價值，而人力資源戰(zhàn)略相對于需要投入的人力資源成本較少，卻能產(chǎn)生高附加值。 不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導(dǎo)方針，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。只有當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的獨特作用，從而最終達(dá)到提高企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目的，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。二、人力資源戰(zhàn)略理念 人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，用以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，所以必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合，才能發(fā)揮最大效用。 1、軟性的人力資源戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略認(rèn)為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應(yīng)珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。 2、硬性的人力資源戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略則認(rèn)為員工和企業(yè)其他資源一樣，都應(yīng)盡量有效益及節(jié)約地運(yùn)用。 兩種不同觀點不但影響到員工所得到的待遇，而且代表著兩種不同的勞動關(guān)系。特別要指出的是，同一種人力資源戰(zhàn)略有時可包含兩種觀點在內(nèi)，管理者要留意戰(zhàn)略所帶出的信念，是否跟管理層擬傳達(dá)給員工的觀點一致。三、人力資源戰(zhàn)略的分類 1、康乃爾大學(xué)的分類 根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種： （1）誘引戰(zhàn)略。 使用誘引戰(zhàn)略的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略常以價廉取勝。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，而生產(chǎn)技術(shù)一般較為穩(wěn)定。因此，企業(yè)為創(chuàng)造和培養(yǎng)員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴(yán)格控制。所要求員工的是在指定工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定和一致的表現(xiàn)，而不在乎創(chuàng)新或謀求指定工作范圍以外的突破。 這種戰(zhàn)略主要是通過豐厚的新酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業(yè)在實行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時，往往要嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的也通常是技能高度專業(yè)化的員工，招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低，管理上則采取以單純的以交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。 （2）投資戰(zhàn)略。 采用投資戰(zhàn)略的企業(yè)，其內(nèi)在環(huán)境與以誘引戰(zhàn)略為主的企業(yè)大不相同，此類企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜，因此，為了適應(yīng)市場的變化和生產(chǎn)技術(shù)的演變，這些企業(yè)經(jīng)常處于一個不斷成長和創(chuàng)新的環(huán)境中。 這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。 這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。在這方面，管理人員擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任，確保員工得到所需的資源，培訓(xùn)和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的就是要與員工建立長期的工作關(guān)系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。美國來典型的投資策略企業(yè)。 （3）參與戰(zhàn)略。 采用參與戰(zhàn)略的企業(yè)，其特點在于將很多企業(yè)決策權(quán)一下放至最低層，使大多數(shù)員工能參與決策，使他們有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性。這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)利，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上也較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊工作等，日本企業(yè)開創(chuàng)的QC小組就是這種人力資源戰(zhàn)略的典型。 2、史戴斯和頓菲的分類 人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： 家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)戰(zhàn)略式和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。（如下圖）史戴斯和頓菲的人力資源戰(zhàn)略分類（1）家長式人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，其主要特點是： 集中控制人事的管理； 強(qiáng)調(diào)秩序、先例和一致性； 進(jìn)行組織和方法研究； 硬性的內(nèi)部任免制度； 強(qiáng)調(diào)操作和督導(dǎo)； 人力資源管理的基礎(chǔ)是獎勵和協(xié)議。（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適用環(huán)境的變化，企業(yè)采取漸進(jìn)變革式和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是： 注重發(fā)展個人和團(tuán)隊； 盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘； 大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃； 運(yùn)用內(nèi)在激勵多于外在激勵； 優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展； 強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化； 注重績效管理。（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略 這種企業(yè)面對的局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負(fù)責(zé)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點是： 非常注重業(yè)績和績效管理； 強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查； 注重物質(zhì)獎勵； 內(nèi)部和外部招聘并重； 進(jìn)行正規(guī)的技能培訓(xùn)； 有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題； 非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機(jī)時，全面變革急不可待，在這種經(jīng)濟(jì)情況下沒有時間讓員工較大范圍的參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)部分員工的利益而不能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強(qiáng)制高壓式和指令式的管理，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。與這種徹底變革相配合的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是： 進(jìn)行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革； 調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員，縮減開支； 從外部招聘管理骨干； 對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”； 打破傳統(tǒng)習(xí)慣，屏棄舊的組織文化； 建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合 人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持、才能發(fā)揮最大效用。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的整合有以下形式： 配合式。人力資源戰(zhàn)略完全根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要而制定，人力資源管理者并不參與總體戰(zhàn)略的制定。 互動式。人力資源規(guī)劃和企業(yè)總體規(guī)劃之間有雙向的溝通，人力資源管理一方面促進(jìn)總體戰(zhàn)略的制定，另一方面亦回應(yīng)總體戰(zhàn)略的需要。 完全整合式。人力資源管理者積極參與企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定，參與形式包括正式和非正式兩方面。一、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合 人力資源是職能戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大的效用。 根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略于人力資源戰(zhàn)略可以有以下配合方式： 1、采用成本領(lǐng)先的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場也較成熟，因此，企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性工作通常是高度分工和嚴(yán)格控制。企業(yè)追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)，如果員工經(jīng)常去缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本等構(gòu)成嚴(yán)重影響。 所以，采用官僚式企業(yè)文化，誘引式人力資源戰(zhàn)略相配合。 2、采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般比較復(fù)雜，處在不斷成長創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工的獨立思考和創(chuàng)新工作的能力，員工的工作內(nèi)容比較模糊，無常規(guī)做法，非重復(fù)性并具有一定的風(fēng)險。企業(yè)的任務(wù)就是為員工卡的一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。 因此，采取發(fā)展式企業(yè)文化，投資式人力資源戰(zhàn)略相配合。 3、采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與競爭，通過授權(quán)，鼓勵員工參與決策和通過團(tuán)隊建設(shè)讓員工自主決策。如日本企業(yè)就廣泛采取的這種戰(zhàn)略配合。 因此，采取家族式企業(yè)文化，參與式人力資源戰(zhàn)略相配合。二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合 根據(jù)馮布龍.蒂契和迪維納的研究（戰(zhàn)略性人力資源管理，1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有較大影響，尤其是在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認(rèn)為，人力資源管理的這些方面應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相互配合，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下：1、集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合 企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工們選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個系統(tǒng)。2、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合 采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多的實行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，其人員的挑選、招聘和績效考核較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。3、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合 采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用下列事業(yè)單位和事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理作為發(fā)展使戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，還較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對員工的績效考評主要是看員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主觀客觀評價標(biāo)準(zhǔn)并用，獎酬的基礎(chǔ)主要是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。 總之，由于人力資源是管理中的首要因素，人力資源管理越來越成為企業(yè)決策層考慮的重點，人力資源管理戰(zhàn)略也就不僅成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中必不可少的組成部分，甚至成為其中最關(guān)鍵的部分。國際大企業(yè)在我國京、滬、穗等地的分公司都設(shè)置了直接向總裁報告的人力資源總監(jiān)。為了使他們專心于人力資源戰(zhàn)略管理，屬于日常人力資源管理活動，如招聘、評估、培訓(xùn)等功能，分包給外界專門的咨詢機(jī)構(gòu)去完成，已經(jīng)成為普遍的現(xiàn)象，并且有蔓延擴(kuò)展之勢。第四節(jié) 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的定義和作用 （1）人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是要確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)和措施，以保證組織對人力資源能如期實現(xiàn)。目標(biāo)要明確，措施要具體。 （2）人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體規(guī)劃的重要組成部分，它必須以整體規(guī)劃目標(biāo)為依據(jù)來確定人力資源規(guī)劃目標(biāo)。2、人力資源規(guī)劃的作用 （1）有利于制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。一個組織的高層管理者在制定其戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃及其在選擇決策方案時，總是要考慮到本身的資源，特別是人力資源的情況。如果有有了人力資源規(guī)劃，這有助于高層領(lǐng)導(dǎo)了解本組織目前各種人才余缺情況以及在一定時間內(nèi)由內(nèi)部抽調(diào)、培訓(xùn)和對外招聘的可能性。這就有助于高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)的決策和戰(zhàn)略規(guī)劃。 （2）有利于改變組織內(nèi)部人力分配不合理的狀態(tài)。規(guī)劃的制定是建立在對現(xiàn)有人力資源狀況的分析及對未來人力資源狀況的預(yù)測基礎(chǔ)上，著眼于發(fā)掘人力資源的潛力，其改善方案不受現(xiàn)有條件的限制，視野開闊，謀求改進(jìn)每一年結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)，使現(xiàn)有的人力資源發(fā)揮最大的作用。 （3）為組織的發(fā)展提供了人力保證。根據(jù)目標(biāo)規(guī)劃的任務(wù)，作出了規(guī)劃組織在未來需要什么人才、需要多少、哪些崗位，一旦需要就能及時找。這樣，人力資源規(guī)劃就把人力資源的發(fā)展與組織經(jīng)營的發(fā)展盡力地結(jié)合起來，為組織發(fā)展提供適量、優(yōu)質(zhì)的人力保證。 （4）有利于指導(dǎo)職業(yè)轉(zhuǎn)移。職業(yè)轉(zhuǎn)移是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。由于科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，勞動轉(zhuǎn)移的廣度、深度都是過去所無法預(yù)見的。因此，在制定人力資源規(guī)劃時，要分析勞動力轉(zhuǎn)移的趨勢，及早研究對策，進(jìn)行規(guī)劃，否則，就會造成勞動力不能及時地轉(zhuǎn)移，長期窩工。（二）人力資源規(guī)劃的層次 人力資源規(guī)劃可以按照規(guī)劃的用途與時間幅度分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)層。 戰(zhàn)略層：一般為5或5年以上，是長期規(guī)劃，包括對企業(yè)外部環(huán)境的分析，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測未來企業(yè)對人力資源的需求，估計遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。由于規(guī)劃的時間幅度大，預(yù)測的準(zhǔn)確性就比較有限。戰(zhàn)略層人力資源規(guī)劃對細(xì)節(jié)的要求較低。 戰(zhàn)術(shù)層：時間跨度一般為2-5年，屬于中長期規(guī)劃，包括企業(yè)現(xiàn)有員工的數(shù)量、素質(zhì)情況，是對企業(yè)人力資源需求與供給量的預(yù)測，內(nèi)外部供給情況并確定凈需求量。戰(zhàn)術(shù)層規(guī)劃可以對一些細(xì)節(jié)討論的詳細(xì)一些。 作業(yè)層人力資源規(guī)劃是對一系列操作實務(wù)的規(guī)劃，是短期的規(guī)劃，包括了人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變革、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系等操作的具體行動方案，對細(xì)節(jié)要求最高。（三）外部一致性和內(nèi)部一致性 外部一致性是指人力資源規(guī)劃應(yīng)該成為整個企業(yè)總體規(guī)劃的一個組成部分。企業(yè)經(jīng)營活動本身是一個系統(tǒng)，這項活動看似獨立，但實際上時刻都在相互作用和相互聯(lián)系。企業(yè)確定進(jìn)入還是退出一個行業(yè)，建立新工廠還是收購一家公司，都對企業(yè)的人力資源有極大的影響。只有將人力資源的規(guī)劃視為企業(yè)整體規(guī)劃的組成部分而不是一個獨立的部分，人力資源規(guī)劃才能真正實現(xiàn)其目標(biāo)。 內(nèi)部一致性是指招募、選拔、任用、培訓(xùn)及績效評估等人員計劃的設(shè)計應(yīng)該是彼此配合的，即人力資源系統(tǒng)內(nèi)部的幾個組件應(yīng)該是相互協(xié)調(diào)的。作為人力資源規(guī)劃，其目的在于協(xié)調(diào)一致。各項人力資源活動本身是一個獨立的部分，但又彼此相互依賴，沒有做好招工工作，以后的選拔、任用就會出問題；選拔出好人才沒有安置在適合的崗位上同樣也不能達(dá)到人力資源的合理配置。因此，人力資源規(guī)劃要保證各項活動的銜接和配合，實現(xiàn)內(nèi)部的一致性。人力資源規(guī)劃必須同時具有外部一致性和內(nèi)部一致性，兩者具其一都不是完整的規(guī)劃，只有在內(nèi)部、外部活動組成的網(wǎng)絡(luò)中保持與有關(guān)部門活動的一致才能更好地對人力資源管理進(jìn)行規(guī)劃。圖：人力資源規(guī)劃的內(nèi)部活動與外部活動的一致性三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力 供求平衡計劃 人力資源招聘計劃 人員培訓(xùn)發(fā)展計劃 人力資源職業(yè)生涯管理 人力資源的評價、控制和調(diào)節(jié)影響人力資源規(guī)劃的因素 組織管理者的管理理念 組織目標(biāo)的變化 組織形式的變化 員工素質(zhì)的變化 宏觀人事政策的變化 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展情況 勞動力市場的變化人力資源規(guī)劃模型四、資源規(guī)劃程序 預(yù)測 制作目標(biāo)樹 實施 控制與分析五、人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求的影響因素 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 技術(shù)水平 國家對人力資源需求的總體發(fā)展規(guī)劃（二）人力資源需求的預(yù)測方法 德爾菲法調(diào)查表預(yù)測項目:XX公司專業(yè)技術(shù)職位X與Y的合理人才數(shù)量比上次(第X次)的調(diào)查結(jié)果為(1)X職位不需設(shè)置.因為(2)1:0.5因為(3)1:1因為(4)1:1.5因為(5)1:3因為中間值1:1四分位點1:0.5-1:1.5極端值1:3,回答X職位不需要的占5%.您的新估計:請說明理由:2、回歸分析法（1）一元線性回歸求得:a=465.98;b=12.55則未來第三年所需人數(shù)為Y=465.98+12.55(10+3)=630（2）多元回歸分析3、轉(zhuǎn)換比率分析法經(jīng)營活動=人力資源數(shù)量人均生產(chǎn)率六、人力資源供給預(yù)測（一）影響人力資源供給的因素 薪酬的因素 非薪酬的因素 工作因素 勞動者自身因素（二）人力資源供給的來源 企業(yè)外部人力資源供給的來源 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的來源（三）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法 技能清單 管理人員置換圖 人力資源接續(xù)計劃 馬爾可夫分析馬爾可夫分析七、人力資源規(guī)劃的制定 分析 決策 編制人力資源管理系統(tǒng)由以下六個部分組成： 1、日常辦公系統(tǒng)，包括人事檔案管理、工資管理、人事費(fèi)用管理、員工招聘管理；員工甄選評估管理，員工錄用管理、考勤管理、考核管理、員工培訓(xùn)管理、獎懲管理等 2、人力資源測評，高層管理人員測評、能力評估等 3、心理測驗，包括個性測驗、智力測驗、氣質(zhì)測驗等 4、管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查、人力資源管理診斷等 5、職務(wù)分析 6、其他事務(wù)，包括福利管理、退休管理、離職管理、會議管理、安全衛(wèi)生管理、臨時工管理等等。二、人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要組成部分，而信息是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，因此建立人力資源喜喜管理系統(tǒng)就十分必要。人力資源系系統(tǒng)就是組織對人力資源方面的信息進(jìn)行收集、加工、貯存處利用的全過程。 一個組織和企業(yè)，無論是否使用計算機(jī)，都存在一個人力資源管理的信息系統(tǒng)。小型組織多使用人工的檔案管理和索引卡片系統(tǒng)，而在大型組織中，全國各地資源信息的計算存取是必須的，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息時代的到來，無論大型還是小型企業(yè)都會利用計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來建立包括人力資源在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)。一、人力資源信息系統(tǒng)建立步驟 一般分為五個階段： 1、系統(tǒng)要求階段：包括人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析，建立信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、所需資源以及信息系統(tǒng)的建立方法、限制條件等。 2系統(tǒng)分析階段。它包括系統(tǒng)調(diào)查、需求分析、系統(tǒng)邏輯設(shè)計等工作。通常要對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在問題，為系統(tǒng)邏輯設(shè)計提供依據(jù)。 3、系統(tǒng)設(shè)計階段。它是根據(jù)新系統(tǒng)的邏輯模型，根據(jù)選定的計算機(jī)系統(tǒng)的限制，構(gòu)造新系統(tǒng)的物理模型。主要內(nèi)容就是對人力資源的人事檔案、工資福利等信息進(jìn)行數(shù)據(jù)庫設(shè)計以及處理功能、代碼、輸入輸出等設(shè)計。 4、系統(tǒng)實施階段。他是將系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果轉(zhuǎn)換成為計算機(jī)系統(tǒng)中可運(yùn)行的信息系統(tǒng)。主要任務(wù)是程序設(shè)計與調(diào)試，人員培訓(xùn)，系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等。 5、系統(tǒng)評價與維護(hù)。系統(tǒng)轉(zhuǎn)化并投入正式運(yùn)行時應(yīng)進(jìn)行一次評價，對系統(tǒng)的工作質(zhì)量和效益情況進(jìn)行評判，看其是否達(dá)到系統(tǒng)要求階段提出的目標(biāo)。另外，系統(tǒng)維護(hù)是指運(yùn)行的系統(tǒng)不能滿足要求