沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析.doc

沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析 “沃爾瑪現(xiàn)象”可以從流通革命（零售時代）、沃爾瑪分店擴張及其經濟影響三個方面來加以剖析。分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突主導了經濟發(fā)展進程，造成流通產業(yè)擴張的歷史必然性。沃爾瑪在流通擴張的產業(yè)空間下，在品牌、統(tǒng)一經營模式和現(xiàn)代信息技術等方面打造核心競爭力，對分店進行“復制/粘貼”和“選擇性干預”，成功地實現(xiàn)了規(guī)模擴大。沃爾瑪?shù)倪M入沖擊了當?shù)厣虡I(yè)，但推動了零售生產率的提高和整個經濟中產業(yè)結構的優(yōu)化調整，改善了消費者福利，總體效應是正面的。 在中國2004年底全面開放零售業(yè)的新形勢下，研究當前世界經濟產業(yè)結構演進中的流通產業(yè)擴張以及世界頭號零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的快速增長，找出其中的經濟邏輯，對于未來的流通理論及中國流通企業(yè)發(fā)展對策研究具有重要啟示。鑒于此，我本著理論聯(lián)系實際的分析原則，把本文分為四個部分：第一部分討論分工（交換）經濟中流通產業(yè)擴張的歷史必然性，以及當前的“零售時代”趨勢和頗受關注的沃爾瑪增長；第二部分討論現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模理論的局限和沃爾瑪分店擴張的核心競爭力基礎，主要集中于沃爾瑪?shù)钠放拼蛟?、企業(yè)制度建設和信息技術投入三個方面；第三部分討論沃爾瑪擴張的經濟影響；第四部分是結論與啟示。 一、流通擴張、零售時代與沃爾瑪增長 分工（專業(yè)化利益）與交換（交易成本）之間的兩難沖突以及相關組織制度的演進構成了整個社會經濟發(fā)展的主線：交易成本越低，分工就發(fā)展得越快，專業(yè)化利益也就越大；但分工越發(fā)展，交易成本就越高，從而分工受到限制（楊小凱, 1991, 1998; 楊小凱和J. Borland, 1991）。因此，隨著分工細化、交易增加和經濟增長，交易部門或流通產業(yè)必然呈歷史擴張趨勢，專業(yè)化于交易活動的流通企業(yè)的產生和發(fā)展正在于其解除分工經濟“交易成本約束”的作用（李陳華、文啟湘, 2004）。這種觀點反映了馬克思（1867中文版1975）“流通制約生產”的深刻洞見，在D. North等人的經驗研究中已得到證實。J. Wallis和North（1986）在考察1870-1970年間的美國經濟時發(fā)現(xiàn)，經濟中交易成本總量占GDP的比重由最初的25增加到100年后的45，至今，在美國和世界上其他高收入國家，這一比例已超過50；B. Dollery和W. Leong（1998）測算了澳大利亞交易部門占國民經濟比重的變化，發(fā)現(xiàn)這一比重由1911年的32增加到1991年的60。其實他們所說的交易部門（Transaction Sector）與流通產業(yè)的范疇是非常接近的，只不過在國外很少有人使用流通這一術語。 流通產業(yè)擴張是現(xiàn)代分工（交換）經濟發(fā)展的必然結果。 在世界經濟產業(yè)結構的演進歷程中，按營業(yè)額算，全球性的大企業(yè)集團1920年代在冶金產業(yè)，1950年代在汽車產業(yè)，1980年代在石油化工產業(yè)，1990年代末在多媒體產業(yè)。但是自1970年代末以來，長期被認為是傳統(tǒng)產業(yè)的流通產業(yè)，充分利用現(xiàn)代信息技術改造傳統(tǒng)的交易模式，獲得了前所未有的發(fā)展，掀起了一場流通革命，在21世紀的未來20年里，零售業(yè)將成為世界經濟中的頭號產業(yè)（E. Colla和M. Dupuis, 2002）。根據(jù)2003年的營業(yè)額，在2004年財富世界500強排名中，流通企業(yè)（包括批發(fā)、零售、專賣、貿易、貨運）有77家，占15.4；總營業(yè)額為23167億美元，占500強企業(yè)總營業(yè)額148640億美元的15.6。從典型的流通企業(yè)（排除貿易、貨運等，只算批發(fā)、零售和專賣）批發(fā)零售企業(yè)來看，根據(jù)2003年的營業(yè)額，進入2004年財富世界500強的就有58家（占11.6），平均排名第232位；總營業(yè)額為18658億美元，占500強企業(yè)總營業(yè)額的12.6；平均營業(yè)額為322億美元，比500強企業(yè)平均營業(yè)額297億美元高出8.4。其中，沃爾瑪排在首位（其實沃爾瑪在前兩年就榮登榜首了），營業(yè)額2630億美元；家樂福（Carrefour）排名第22位，營業(yè)額798億美元，已成為法國的第三大公司，僅次于道達爾（Total）公司和AXA公司；皇家阿霍德（Royal Ahold）排名第37位，營業(yè)額635億美元，已成為荷蘭的第二大公司，僅次于荷蘭國際集團（ING Group）。另外，美國的麥克森（McKesson）、家居百貨（Home Depot）、卡迪娜保健（Cardinal Health）、克羅格（Kroger）、美國人伯根（AmerisourceBergen）、塔吉特（Target）、價格成本（Costco Wholesale）、西爾斯羅巴克（Sears Roebuck），以及德國的麥德?。∕etro）、英國的特斯科（Tesco）都位居世界500強的前100位，詳見附表1。 近20年來的流通擴張不僅體現(xiàn)于量的增大，而且還體現(xiàn)于質的提升。隨著以計算機為主導的信息技術革命和零售業(yè)的擴張，零售商在終端價格上的操作能力越來越大，商品價格中必然含有“流通價值”，如在時間、地點、商品分類、信息、環(huán)境、氣氛、服務等方面的效用（B. Bluestone等, 1981; R. Betancourt和D. Gautschi, 1993; L. Nakamura, 1998）。事實上，流通是否創(chuàng)造價值早已不是要爭論的問題，學術界已普遍接受了零售生產率的概念，并認為零售生產率可以用商品在零售領域里的每小時（指勞動時間，下同）價值增加來衡量（D. Achabal等, 1985）。零售生產率近20年來增長迅速。以美國為例，在19771995年的近20年間，美國各類普通商品店（miscellaneous general merchandise stores）的勞動生產率年均增長6.6，其中1986年和1993年最高分別增長了20.5和17.5，人均產出年均增長6.5，總產出年均增長6.5（M. Dumas, 1997），詳見表1。 另外，根據(jù)美國勞動統(tǒng)計局1987年修訂的產業(yè)分類標準，M. Sieling等人（2001）測算了19871999年間美國整個零售貿易行業(yè)的生產率變化，結果顯示，整個零售貿易業(yè)的生產率年均增長2，零售產出年均增長3.4，勞動時間年均增長1.4，在1995年以后增長更快。并且，Sieling等人的研究還發(fā)現(xiàn)，普通商品店（general merchandise store，沃爾瑪就屬于這一類）生產率的增長明顯高于零售貿易業(yè)的總體水平，詳見表2。 最后，零售商還通過自有品牌來表達其日益增強的經濟地位和經濟力量，至20世紀90年代中期，零售品牌的市場份額在瑞典已高達45，在英國為37，在加拿大和美國較低，但也有22和12（S. Dhar和J. Stephen, 1997）。 表1 美國各類普通商品店生產率及相關指數(shù)的歷史變化：1977-1995 1987100 年 份 每小時產出（勞動生產率） 人均產出 產 出 勞動時間 人 數(shù) 1977 52.8 55.8 51.5 97.4 92.3 1978 60.5 62.1 56.7 93.7 91.4 1979 66.0 64.8 56.5 85.6 87.3 1980 69.3 69.1 54.1 78.0 78.3 1981 65.7 66.6 53.7 81.7 80.6 1982 60.9 62.4 50.9 83.6 81.6 1983 72.0 73.1 58.6 81.4 80.2 1984 78.6 76.8 66.4 84.5 86.5 1985 80.9 80.8 76.1 94.0 94.2 1986 97.5 97.5 89.6 91.9 91.9 1987 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 1988 100.8 100.7 105.5 104.7 104.8 1989 109.8 110.9 115.6 105.3 104.2 1990 116.4 118.2 122.1 104.9 103.3 1991 121.8 126.9 130.8 107.4 103.0 1992 136.1 141.8 143.0 105.0 100.9 1993 159.9 166.5 154.0 96.3 92.5 1994 161.6 168.7 156.0 96.5 92.5 1995 165.9 171.9 158.8 95.7 92.4 平均每年變化率（） 1977-1995 6.6 6.5 6.5 -0.1 0.0 資料來源：Dumas, Mark W. “Productivity trends in two retail trade industries, 198795.” Monthly Labor Review, July 1997, 120(7), pp. 35-39。注：各類普通商品店包括主營服裝、谷物（dry goods）、五金、家具、食品雜貨等少量其他商品的商店。 表2 美國零售貿易業(yè)、普通商品店的每小時產出、總產出和工作時間的增長：1987-1999 （） 每小時產出（勞動生產率） 產出 工作時間 期 間 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 1987-99 1990-95 1995-99 年 均 增長率 零售貿易業(yè) 2.0 1.6 3.1 3.4 2.8 4.9 1.4 1.2 1.7 普通商品店 4.0 4.1 5.9 5.6 6.2 6.6 1.5 2.0 0.7 資料來源：Sieling, Mark, Brian Friedman, and Mark Dumas. “Labor Productivity in the Retail Trade Industry, 198799.” Monthly Labor Review, December 2001, 124(12), pp. 3-14. 在全球性的流通產業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長。沃爾瑪自1962年成立以來，其規(guī)模增長的速度令人吃驚，年營業(yè)額從最初的100萬美元，增加到2003年的2630億美元，年均增長35；1990年超過西爾斯（Sears），成為美國第一大零售商；1991年開始國際擴張，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國等國家開設分店；1992年美國總統(tǒng)布什親自飛往本維爾頓，授予沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓（Sam Walton）“總統(tǒng)自由獎章”（美國最高的平民獎項），使平民出身的沃爾頓成為“美國夢的縮影”；1997年成為美國第一大私人雇主；2001年以年營業(yè)額2198億美元超過通用汽車公司（General Motors）、?？松梨谑凸荆‥xxon Mobil），成為2002年財富世界500強中最大的企業(yè)，并在2002、2003年分別以2465、2630億美元的營業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2003、2004年財富世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化詳見表3）。 至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；雇員人數(shù)150多萬，其中在美國國內有120多萬，國外有30多萬（包括在中國的2萬多）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在財富2003、2004評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一，并且沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。在中國，沃爾瑪進入時間只有短短8年，但在“中國最受贊賞的公司”調查評選中也從2003年的第25位上升到2004年的第8位。 沃爾瑪驚人的增長速度、經營業(yè)績不僅讓同行競爭者望塵莫及，而且也讓生產領域里的制造業(yè)巨頭刮目相看；不僅讓“流通企業(yè)做不大”的說法感到難堪，而且也挑戰(zhàn)了當前主流的企業(yè)規(guī)模理論。企業(yè)規(guī)模增大不總是聯(lián)系于垂直一體化，也不止是停留于市場與企業(yè)的邊界劃分；分店擴張也是（流通）企業(yè)規(guī)模增大的一種有效形式。 表3 沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化 （億美元） 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營業(yè)額 0.01 673 825 948 1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業(yè)規(guī)模理論與沃爾瑪分店擴張的核心競爭力基礎 對于企業(yè)規(guī)模擴大來說，產業(yè)擴張并不是一個充分條件，流通產業(yè)擴張并不必然導致流通企業(yè)（沃爾瑪）規(guī)模增大，因為多個小企業(yè)可以實現(xiàn)一個大企業(yè)的同樣作用，并且對于大企業(yè)來說，其規(guī)模效率還會受到成本和需求的約束。這便涉及著名的T. Lewis（1983）疑問：如果大企業(yè)能像小企業(yè)一樣恰當?shù)乩蒙a要素，那么它為什么不能做小企業(yè)所能做的一切，甚至做的更好呢？因為它至少可以把自己“復制”成與市場上有效經營的小企業(yè)完全相同的小企業(yè)集合。 O. Williamson（1985, 2002）的回答是，大企業(yè)若復制成一群小企業(yè)集合必然要輔之以“選擇性干預”（總部只在預期凈收益為正時才對分部進行干預），但這種“選擇性干預”實際上不可行，因為隨著企業(yè)規(guī)模增大，科層內的縱向和橫向關系將更加復雜，信息傳遞的扭曲程度也越來越大， 再加上個人機會主義行為動機（如會計造假）、官僚主義無能、個人激勵弱化、內部游說的危害等，共同造成了企業(yè)內部管理控制的低效率，Williamson稱之為“控制損失（control loss）”。P. Milgrom和J. Roberts（1990）正式分析了企業(yè)內部上下級之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本中央權力的成本，包括掌權者出于自利動機而濫用權力的成本，以及組織中其他人出于自利而勸說掌權者過度地或錯誤地使用權力而造成的影響成本，并認為這一中央權力的成本最終限制了企業(yè)規(guī)模，從而支持了Williamson的“復制/選擇性干預不可能定理”。 然而，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論都是基于對生產企業(yè)（或制造企業(yè)）的考察，其結論對流通企業(yè)并不完全合適，流通企業(yè)與生產企業(yè)具有不同的經濟性質：生產企業(yè)專職于生產，謀求生產的專業(yè)化利益；流通企業(yè)專職于交易，謀求交易的專業(yè)化利益。生產企業(yè)所從事的生產活動屬于“互補活動”需要相互協(xié)調的活動，各個階段或各道工序都具有一定程度的技術獨特性和信息私有性，并且必須在時間和空間上要相互協(xié)調，隨著企業(yè)規(guī)模增大、縱向分工加深，這種信息私有程度和協(xié)調要求將急劇提高，各個階段的相互外部性也急劇增加。流通企業(yè)所從事的交易活動屬于“類似活動”需要相同能力的活動，在單店（商場）內部，各個柜臺和服務區(qū)之間的活動并沒有時序上和技術上的聯(lián)系，因而很少存在相互外部性，家電賣區(qū)生意好壞對食品賣區(qū)的業(yè)務幾乎沒有影響。 因此，組織成本和大規(guī)模不經濟對生產企業(yè)的約束比對流通企業(yè)的約束更強，對流通企業(yè)規(guī)模而言，其約束更多地來自需求方面，即本地市場規(guī)模和條件，如人口、地域、購買力、政府政策等。經濟性質的差異導致生產企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于垂直一體化，涉及市場與企業(yè)間的替代選擇， 而流通企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于分店擴張，涉及分店的“復制”和“選擇性干預”，因為流通企業(yè)可以通過分店形式沖破本地市場的商圈約束?！皬椭啤焙汀斑x擇性干預”對生產企業(yè)只是一種理論假說，而對流通企業(yè)卻更加具有現(xiàn)實意義，當前國際零售巨頭的全球擴張都是采用分店擴張模式，沃爾瑪是這種情況的典型。沃爾瑪?shù)姆值陻U張在形式上與Williamson等人的“復制”之說幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對其分店卻一直保持著有效的干預，與“選擇性干預不可能定理”明顯不一致。對于流通企業(yè)的分店擴張，傳統(tǒng)的以及當前流行的以規(guī)模不經濟為核心的分析方法顯得力不從心，以至于S. Canback（2002, 2003）仍然在說，“在美國，沒有哪個工商組織擁有百萬以上的雇員”，盡管他采用了最前沿的Williamson交易成本分析框架。其實，沃爾瑪早在1999年雇員人數(shù)就達114萬，現(xiàn)已超過150萬。 沃爾瑪分店擴張的經濟基礎不僅在于它利用了一個巨大的流通產業(yè)發(fā)展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，這種核心競爭力是沃爾瑪進行分店“復制”和“選擇性干預”的堅實基礎，主要體現(xiàn)于品牌、統(tǒng)一經營模式（企業(yè)制度）和信息控制技術三個方面。 首先是品牌基礎。品牌的前身只不過是人們?yōu)榱嗣魑接挟a權而在自己的財物（牛、羊、農具等）上烙下的特殊標記，只是交換經濟的發(fā)展使得標記轉變?yōu)橐环N經濟承諾和信號：產品質量有問題可以按標記找賣主索賠；賣主以其特有標記與競爭者的產品相區(qū)分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后續(xù)交易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經濟，使交換經濟中的個人（或組織）有激勵在標記上連續(xù)“投資”，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用于明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。品牌的產生、發(fā)展及品牌所隱含的規(guī)模經濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際大型流通企業(yè)無一不是在利用它們強大的流通品牌進行全球擴張。沃爾瑪深刻地理解并非常注重品牌建設，始終把顧客利益放在第一位，山姆沃爾頓對員工的兩條教訓“顧客永遠是對的；如果顧客錯了，請參看第一條”，以及沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策，已經譽滿全球。另外，沃爾瑪還通過公益事業(yè)贊助來強化品牌，進入中國的短短8年來累計慈善捐獻就超過960萬元人民幣，并于2004年6月榮獲由光明日報頒發(fā)的首屆光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。沃爾瑪自身的品牌建設以及大量的新聞傳媒渲染，都有助于沃爾瑪形成強大的流通品牌、進行分店擴張。 其次是統(tǒng)一經營模式（企業(yè)制度）基礎。統(tǒng)一經營模式或經營管理制度是沃爾瑪進行分店“復制”的基本內容。其實，制度只不過是約束和激勵人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習慣，但制度的核心要素是人。對于企業(yè)組織來說，其制度效率主要在于對員工的管理和激勵，激勵效率可以綜合反映企業(yè)經營管理水平。在公司創(chuàng)立初期（20世紀60年代），山姆沃爾頓總認為工資作為主要成本與“天天低價”政策必然存在沖突，結果導致了工會罷工和勞資關系惡化的緊張局面。20世紀70年代，沃爾瑪開始著手使雇傭觀念轉向合伙觀念，并付諸實踐：員工平均每年分享的利潤總額接近1億美元；讓員工可以通過工資扣除的方式以低于市值15的價格購買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤、進貨、銷售和減價情況；董事長100地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權；盡量從內部提拔管理人員，沃爾瑪管理人員中有60以上的人都是從鐘點工做起的，2000年成為公司總裁的李斯科特（Lee Scott）此前在沃爾瑪已效力了22年。沃爾瑪?shù)暮献餍云髽I(yè)文化使整個公司的管理成本維持在總銷售額的2左右，而行業(yè)平均水平為5；商品損耗率維持在1.2左右，而行業(yè)平均水平為35。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作“第一線顧客”的文化理念是分不開的。當然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當完善，如上下級決策權力分配、采購、物流、財務、服務等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進貨成本只占商品總成本的3，而行業(yè)平均水平為4.55；由配送中心供貨的比例達85，而行業(yè)平均水平只有5060；平均補貨時間只有2天，而行業(yè)平均水平為5天。這些制度和經營模式都是可以“復制”的，并且這種“復制”不僅適合于增設新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事實上，全球各地的沃爾瑪分店在經營理念、經營口號、管理制度甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統(tǒng)一的，沃爾瑪?shù)姆值陻U張更像是一個“復制/粘貼”的過程。 最后是信息技術基礎。如Williamson所說，“復制”必然要輔之以“選擇性干預”，現(xiàn)代化的信息技術是沃爾瑪實行“選擇性干預”、保持分店擴張效率的有力手段，因為它擴展了人類的理性程度，使遠距離控制的效率大大提高。盡管H. Simon（1957）的“有限理性”概念已經被經濟學家們普遍接受，但理性與有限理性只是一個程度問題。事實上，信息技術提高了人類決策的理性水平，可以看作是人腦的擴展和延伸。在前計算機時代，任何個人每天做幾萬次復雜計算都是難以想象的，或者說是超出“理性能力”的；但現(xiàn)在人們只要用手指輕輕點擊一下鼠標，計算機便可以在一秒鐘之內完成這項工作，甚至是人腦100年都不能完成的工作也變得如此簡單。沃爾瑪在技術開發(fā)和利用上一直領先于同行競爭者，1970年建立了第一家配送中心；1974年開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制；1983年在所有連鎖商店都采用條形碼掃描系統(tǒng)；1984年花4億美元委托休斯公司發(fā)射了私人商用衛(wèi)星，后來又投入7億多美元，最終建成了全球性的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)；2004年與麻省理工學院聯(lián)合開發(fā)了RFID技術（一種裝有無線頻率發(fā)射器的芯片，可自動提供產品的詳細信息而無需人工介入），計劃于2005年開始全面推廣，這種技術將有可能取代當前的條形碼技術。難怪有觀察家說沃爾瑪比美國航天航空管理局（NASA）在信息技術上的投資還要多（E. Colla和M. Dupuis, 2002）。沃爾瑪?shù)娜蚍值陻U張與它的信息技術投入是分不開的。利用現(xiàn)代信息工具，公司老總坐在辦公室里就可以即時掌握世界各個國家、各個地區(qū)、各個城市甚至各個分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級向他們的上級或總部匯報工作、提供當?shù)厥袌鲂畔⒁餐瑯雍唵巍⒀杆?；上下級之間的溝通、公司的例行會議也大都在網(wǎng)上進行。沃爾瑪利用它的衛(wèi)星數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以在1小時之內對全球近5000家分店中每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。現(xiàn)代信息技術使公司總部對下屬機構的監(jiān)控不但范圍擴大、成本降低，而且及時性、準確性也大大提高了，或者說，企業(yè)內部的“控制損失”大大減少了，“選擇性干預”成為可能。現(xiàn)代化的信息控制技術是沃爾瑪對分店實行“選擇性干預”、保持擴張效率的有力工具。 沃爾瑪充分利用了流通擴張的產業(yè)發(fā)展空間，加強品牌和經營管理制度建設，憑借現(xiàn)代信息技術有力武器，成功地實現(xiàn)了分店“復制”與“選擇性干預”的結合，成為世界500強的老大。沃爾瑪?shù)某晒确从沉耸澜缃洕l(fā)展進程中產業(yè)結構演變出零售時代的歷史必然性，也反映了一個優(yōu)秀零售企業(yè)超常成長的特殊的企業(yè)理論內涵。 三、沃爾瑪?shù)慕洕绊?沃爾瑪對所到之處的當?shù)亟洕a生重大影響，這種影響不僅表現(xiàn)在零售業(yè)，而且波及制造業(yè)、餐飲業(yè)以及人口、就業(yè)、消費甚至當?shù)厣虡I(yè)文化，這主要緣于沃爾瑪快速的分店擴張和始終如一的“天天低價”政策，尤其是后者。在地域擴張的過程中，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策使當?shù)氐男∩虡I(yè)破產、大商業(yè)被迫降價，導致許多中小商業(yè)聯(lián)合起來抵制沃爾瑪，他們成立抵制委員會、印發(fā)傳單、動用媒體、誹謗甚至以“不正當競爭”向法院提起訴訟，最后連美國國會都迫于輿論而成立專家組調查沃爾瑪和其他一些大零售商對當?shù)亟洕挠绊憽?在德國，沃爾瑪1999年曾被指控低價傾銷，德國卡特爾局為此檢查了沃爾瑪?shù)?0種優(yōu)惠商品，但發(fā)現(xiàn)其中50種商品的售價高于進價（另外30種還需進一步調查），并且還有“不小的空間”，這讓德國的同行競爭者無可奈何。在墨西哥，政府當局于2004年9月中止了沃爾瑪在古城Teotihuacan的金字塔附近的分店工程，原因是它會“毀壞當?shù)匮永m(xù)了幾百年的生活方式，有傷墨西哥文化的根本?！逼鋵崳譅柆敺值旯こ淘谀鞲缡茏璧母驹虿⒉辉谟谒鼈α四鞲缥幕?，而在于它巨大的競爭挑戰(zhàn)，這只來自美國本頓維爾（Bentonville）的“怪獸”可能會“殺死當?shù)匦∩痰辏╢amily-owned enterprises）”。 另外，沃爾瑪?shù)膰H并購也咄咄逼人：1994年在加拿大收購了122家Woolco商店；1999年在英國收購了英國第三大零售商ASDA集團； 現(xiàn)在又準備收購日本第三大零售商、2004財富世界500強排名第294位的大榮集團（Daiei）和家樂福的日本分店。 沃爾瑪?shù)母偁幪魬?zhàn)不僅針對同行零售競爭者，它越過中間商而與制造商直接交易的單環(huán)節(jié)交易制度對傳統(tǒng)經銷商也產生巨大沖擊。在沃爾瑪1980年代末推行單環(huán)節(jié)交易制度時就曾遭到傳統(tǒng)經銷商的強烈抵制，后者組成了由24個團體結成的對抗沃爾瑪?shù)慕M織CASE（the Coalition Of American to Save the Economy），該組織一邊向社會宣傳流通中介的重要性，一邊進行院外活動，1992年9月，該組織的成員甚至為此訪問了135名參眾議員。但沃爾瑪最終獲得了勝利，也由此獲得了巨大利益，單環(huán)節(jié)交易制度使沃爾瑪可以把采購價降低26，大約相當于代理商傭金數(shù)額。直接的經濟利益使當前的大型國際零售商大都效仿沃爾瑪?shù)淖龇?，采取單環(huán)節(jié)直接交易制度，不僅對當?shù)氐耐瑯I(yè)零售商形成了巨大挑戰(zhàn)，也沖擊了當?shù)氐膫鹘y(tǒng)批發(fā)商。 如果從本地商業(yè)利益的立場出發(fā)，可能會得出沃爾瑪?shù)慕洕傮w為負的結論，因為沃爾瑪?shù)倪M入對當?shù)亓闶叟l(fā)業(yè)形成了巨大的競爭挑戰(zhàn)，一些同行競爭者被迫關門或被沃爾瑪吞并。比如，美國密蘇里（Missouri）大學的L. Franz和E. Robb（1989）利用當?shù)財?shù)據(jù)分析了沃爾瑪效應，得出結論：沃爾瑪?shù)倪M入及其零售商圈的擴展對當?shù)卦S多商業(yè)產生了明顯的負面影響，許多城鎮(zhèn)里的零售店在沃爾瑪進入之后都被迫關了門。又如，美國衣阿華（Iowa）州立大學的K. Stone（1992, 1995）利用當?shù)財?shù)據(jù)分析沃爾瑪進入的影響，得出與Franz等人類似的結論：沃爾瑪?shù)倪M入使競爭者（尤其凱瑪特K-mart和塔吉特這樣的折扣商店）受到巨大沖擊，使經營商品與沃爾瑪錯開的零售商、餐館、加油站和專賣店得到好處，但沃爾瑪對當?shù)卦斐傻目傮w經濟影響是負面的。在中國，幾年前就有學者把沃爾瑪?shù)葒H流通巨頭的進入比作是“狼來了”，顯然也是從本地商業(yè)利益出發(fā)，著眼于沃爾瑪對中國商業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)。 然而，我不能茍同沃爾瑪?shù)慕洕绊懣傮w為負的觀點，即便站在本地（國）商業(yè)利益和經濟利益的立場上考慮也是如此。我們應該用長遠、全局的眼光來看待沃爾瑪效應，從而得出一個更客觀的結論。首先，沃爾瑪作為全球零售業(yè)的領頭羊，其本身就是推動零售生產率的主力軍。許多現(xiàn)代化的交易技術、流通模式和營銷理念都來自沃爾瑪?shù)膭?chuàng)造，沃爾瑪在配送中心、條形碼、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等方面都是同行中的領先者，這些新型技術的采用和推廣顯然有助于整個流通產業(yè)的效率提高。B. Johnson（2002）的研究表明，在19871999年間，美國普通商品零售生產率增長的50都要歸功于沃爾瑪?shù)耐苿印Ｔ谶@種意義上，我們很難區(qū)分是零售時代造就了沃爾瑪還是沃爾瑪推動了零售時代趨勢，其實，流通革命、流通產業(yè)擴張、流通效率提高與沃爾瑪快速增長是共生的。 其次，沃爾瑪先進的管理模式、物流技術和服務理念等一直是全球零售企業(yè)效仿的范本，不論是出于效率目標而主動地學習，還是出于競爭壓力而被動地接受，沃爾瑪成功的經驗都給當?shù)厣虡I(yè)企業(yè)改善經營創(chuàng)造了一個良好的機會。更重要的是，沃爾瑪?shù)母偁幨勾龠M了當?shù)厣虡I(yè)結構的優(yōu)化和調整，讓零售市場上的優(yōu)勝劣汰機制發(fā)揮更大的作用，經不起沖擊而倒閉的零售商本來就該被市場淘汰出局，沃爾瑪?shù)牡絹碇徊贿^是主持“經濟公正”，糾正扭曲的資源配置格局，提高整個行業(yè)的平均效率。尤其是在商業(yè)競爭激烈、人口密度大的地區(qū)，沃爾瑪?shù)呢撁嬗绊懖⒉伙@著，相反卻在總體上改善了當?shù)氐纳虡I(yè)結構、提高了當?shù)氐牧闶凵a率（N. Barnes等, 1996）。 再次，沃爾瑪憑借其供應鏈主導地位，把競爭從流通領域有效地傳到生產領域，推動整個經濟中的生產效率提高和產業(yè)結構優(yōu)化。生產競爭和產業(yè)結構調整的最終動力在于消費者需要和消費者選擇，但如果沒有零售商的有效傳遞，幾乎所有的終端消費信息都無法在生產領域得到充分反映。沃爾瑪強大的經濟實力和談判能力、“天天低價”的銷售政策以及“為消費者向生產者要錢”的采購標準，給生產者（供貨商）形成了巨大的成本壓力，有利于制造商改善經營、降低成本、提高效率。許多最初抵制沃爾瑪?shù)纳a者最終都與沃爾瑪簽訂了供貨合同或“產銷聯(lián)盟”，因為它們有一個很大的市場份額要靠沃爾瑪去實現(xiàn)，如山姆沃爾頓1980年代末與保潔公司談判時所說：“如果我不賣你的產品，你將失去所有市場份額的25。”再者，供貨商通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星信息系統(tǒng)可以即時、準確、全面地了解本公司的產品在各家沃爾瑪商店的銷售和庫存情況，制定更富有針對性的生產計劃，從而降低成本、提高效率，這是它們低價供貨的一個交換條件（E. Tibi和A. du Brusle, 1998）。沃爾瑪正是憑借其在規(guī)模和技術上的重磅談判砝碼，奪取供應鏈上的主導地位，把銷售終端的競爭有效地傳遞到生產領域，促進生產者之間的供貨競爭、成本競爭，讓優(yōu)勝劣汰的市場機制能在生產領域也充分發(fā)揮作用，推動產業(yè)結構的優(yōu)化和調整，從而推動整個經濟中生產率的提高。 最后，從福利經濟學的角度講，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策和“顧客滿意”的服務宗旨充分代表了廣大消費者的利益，迎合