如何領(lǐng)導(dǎo)別人和服務(wù)別人.doc

是什么趕走了高潛質(zhì)人才 如今，幾乎每家企業(yè)都有自己的新星人才培養(yǎng)計劃，因為高績效人才能對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻并不多。本文作者開展的一項有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的研究表明，企業(yè)高潛質(zhì)人才在內(nèi)部變動工作后，近40%最終都不成功。 在過去6年中，作者所在的咨詢機構(gòu)對全球100多家企業(yè)的2萬多名被稱為“新星人才”的員工進行了調(diào)查，了解他們對其雇主的看法、企業(yè)對他們的管理方式，以及他們對經(jīng)濟形勢變化的反應(yīng)。從這些調(diào)查中，作者發(fā)現(xiàn)了一個普遍的事實：大多數(shù)管理團隊在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時，都犯有嚴(yán)重錯誤。本文對六種最常見的錯誤進行了深入分析，并通過借鑒一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯誤。 錯誤1：認(rèn)為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè) 如果成長中的高潛質(zhì)人才得不到令人興奮的工作、足夠的認(rèn)可，以及有機會過上富足生活，他們很快就會感到失意。這時候，企業(yè)管理層能做的就是經(jīng)常了解他們的工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業(yè)心。例如，殼牌公司專門任命了職業(yè)發(fā)展專員，負責(zé)定期與成長中的領(lǐng)導(dǎo)者溝通，評估他們的敬業(yè)度，幫助他們設(shè)定切實的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并保證他們獲得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機會。 錯誤2：把當(dāng)前高績效等同于日后潛質(zhì) 低績效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必正確。作者的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。所以，企業(yè)應(yīng)該從能力、敬業(yè)度和志向這三個方面對高潛質(zhì)人才進行檢驗。在這三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終取得成功的可能性。 錯誤3：將管理新星人才的責(zé)任下放 這樣做只會限制優(yōu)秀人才獲得各種發(fā)展機會，同時還會鼓勵各業(yè)務(wù)部門囤積人才。管理層應(yīng)該在企業(yè)層面管理高潛質(zhì)員工的數(shù)量和質(zhì)量。強生公司的LeAD培訓(xùn)項目就很好地促進了員工的個人發(fā)展。強生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己將優(yōu)秀人才視為組織的重要資產(chǎn)，讓高管層對他們加以培養(yǎng)，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時，他們?yōu)楣咀龀鲐暙I的能力和意愿就會大大增強。 錯誤4：過多地呵護新星人才 由于擔(dān)心有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬旁谛聧徫簧鲜?，企業(yè)的人力資源高管和一線經(jīng)理都會竭力把這些人安排到帶有培訓(xùn)性質(zhì)的崗位上，既能讓他們得到鍛煉，又不會有什么失敗的風(fēng)險。然而，這樣做反而會阻礙這些員工的發(fā)展。實際上，最有效的人才培養(yǎng)計劃應(yīng)該是把優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。 錯誤5：指望明星員工與企業(yè)“共度時艱” 在“共度時艱”方面，明星員工通常很難達到公司的期望。決定這些人敬業(yè)度的一個關(guān)鍵因素是，他們是否感到自己得到了認(rèn)可而這種認(rèn)可主要通過報酬來體現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)該給予這類員工不同于一般員工的薪酬和認(rèn)可。 錯誤6：沒有把明星員工與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 研究表明，高潛質(zhì)人才對管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓他們了解企業(yè)的未來戰(zhàn)略，同時強調(diào)他們在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略中要發(fā)揮的作用。公司應(yīng)該給高潛質(zhì)人才提供機會，讓他們和公司高管一起參加關(guān)于重大戰(zhàn)略問題的會議，以團隊形式幫助解決問題。 最有才華的員工可以對整個公司產(chǎn)生深遠的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓螅拍茏屗麄冋嬲a(chǎn)生價值。 如何領(lǐng)導(dǎo)別人和服務(wù)別人 我們更多地通過看領(lǐng)導(dǎo)們做什么事情而不是通過他們說什么來衡量領(lǐng)導(dǎo)們的效率。但是在我讀完了王牌餐館的老板阿力 威茲維格 (Ari Weinzweig)的如何做一位更好的領(lǐng)導(dǎo)者（ Being a Better Leader）后，我們可以加入另一個衡量指標(biāo)通過他們寫了什么來衡量。 阿力是我的一位老朋友，也是我在美國密西根州的安娜堡一同居住的同伴，所以我曾密切地關(guān)注過他和他的業(yè)務(wù)合作伙伴薩吉諾（Paul Saginaw）如何建立他們的Zingermans，他們不僅把Zingermans建成一個完整的與食物相關(guān)的社區(qū)業(yè)務(wù)，而且他們還將其建成一個具有國際烹飪感覺的餐館。 在阿力的新書中，我喜歡關(guān)于管理和領(lǐng)導(dǎo)系列中的第二點就是絕對實用。阿力知道建立一個企業(yè)需要什么，也知道如何領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)這是兩個不同的技能。阿力自己承認(rèn)，他在前進的道路上犯了一些錯誤，如何做一位更好的領(lǐng)導(dǎo)者談到了以豐富所有利益相關(guān)者包括客戶、員工和企業(yè)主的生活的方式領(lǐng)導(dǎo)人們意味著什么這一核心問題。 這本書的主題主要是阿力承諾的他所謂的“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”，實際上它的意思是要將組織的利益放在第一位。正如他在一次采訪中向我解釋的：“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是我們所有領(lǐng)導(dǎo)工作的核心。它從一開始就清楚地表明我們作為領(lǐng)導(dǎo)的頭號責(zé)任就是為組織機構(gòu)服務(wù)，而不是組織機構(gòu)為我們服務(wù)。它確定了我們整個組織機構(gòu)都想要的基調(diào)即服務(wù)和給予而不是期望短期內(nèi)獲得某種東西”。 在這本書中，阿力詳細地闡述了“合作伙伴如何為管理層服務(wù)，管理層如何為一線員工服務(wù)和一線員工如何為我們的顧客服務(wù)，這意味著能量有效地流入我們的客戶，而不是從內(nèi)部流向組織結(jié)構(gòu)圖的頂端”。 這本書中我最喜歡的部分要屬配方的那一部分。恪守本分，阿力是很多有關(guān)食物的書籍的作者，所以他對領(lǐng)導(dǎo)方式采用配方的方法也是很自然的事情。（談到食物，本書確實包括一些真正的食譜。） 關(guān)于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)我有兩個重點要分享。盡管它看起來可能平淡無奇，但提供這樣的服務(wù)的責(zé)任落在了領(lǐng)導(dǎo)者身上。他或她必須為組織機構(gòu)提供愿景、領(lǐng)導(dǎo)員工、有道德地管理、學(xué)習(xí)并且教導(dǎo)員工、培訓(xùn)他人并且說“謝謝”。 這個框架抓住了Zingermans成功的實質(zhì)以一個愿景開始，然后不斷地通過個人和員工的改進加以鞏固提升。并且不要忘記承認(rèn)那些幫助企業(yè)成功的人所做出的努力。 本書中的另一個重要原則就是所謂的不同職位的職責(zé)契約，契約中為管理者和員工分配角色。一個領(lǐng)導(dǎo)者必須制定并以文件的形式規(guī)定業(yè)績預(yù)期、提供資源、認(rèn)可和獎勵業(yè)績并創(chuàng)造一個人們有足夠的自主權(quán)可以更有效地工作的環(huán)境。反過來，員工們同意兌現(xiàn)預(yù)期或者通過“協(xié)商協(xié)議”來更改目標(biāo)。 但是以下是與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)概念相關(guān)的阿力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一些私人的東西。他在他的餐館的角色就是“倒水”。正如他所說的：“在Roadhouse（他的餐廳）剛剛開業(yè)的早期我真的是在幫忙的。我很快意識到積極地幫助員工是一種很好的方式，自己親自動手又不妨礙別人，與客戶互動，了解我們的食物和服務(wù)質(zhì)量，悄悄地培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，并且收集了很多關(guān)于市場上正在發(fā)生什么事情的信息”。 這同時也為員工們發(fā)送了一個強大的信號：沒有任何工作是低于一個人應(yīng)得的工資水平的。畢竟，如果合伙人是一個“倒水男”，每一個人都會盡力做出他或她的貢獻。這就是一個領(lǐng)導(dǎo)者成功所需要的東西。 做水一樣的領(lǐng)導(dǎo)者 作者：CLAIRE LIU 來源：原創(chuàng) 發(fā)表時間：2007-05-22 人氣數(shù)：32614 評論數(shù)：94 收藏數(shù)： 59 轉(zhuǎn)發(fā)到： 更多 轉(zhuǎn)發(fā)到：新浪微博 開心網(wǎng) 人人網(wǎng) QQ空間 百度空間 Google Buzz 白社會 豆瓣 Myspace 搜狐微博 你可以在十升的容器里，裝上十一、二升的土、沙子或米。但是，無論用什么樣的容器裝水，你都無法讓水高出容器的邊沿，因為水滿則溢。所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度?！币馑际撬鰸M則止，有如君子處事有度，講究分寸。經(jīng)營企業(yè)的態(tài)度就如同水的智慧，過猶不及。韋爾奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最經(jīng)典例子：根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把員工劃分為三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%，給予前兩部分員工適當(dāng)?shù)莫剟睿詈蟮?0%則遭到淘汰的命運。雖然“末位淘汰制”因為過于嚴(yán)苛受到爭議，但韋爾奇堅持認(rèn)為：這樣做的目的，只是使資源配置更合理而已。在資金和精力有限的前提下，只有將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失，才能獲得最大化的收益。 在推行“末位淘汰制”的問題上，韋爾奇顯得非常冷酷，堅持以鐵腕推行，最終，得以在公司內(nèi)部形成了人人自危、人人爭先的局面。事實證明，“末位淘汰制”在通用電氣公司的發(fā)展史上起到了重大作用，韋爾奇也被列為世界最偉大CEO之一。而美國大型零售企業(yè)凱馬特的失敗，則是對“度”把握失控的典型案例。曾經(jīng)聲名顯赫的凱馬特，堪稱業(yè)界的“教父”級企業(yè)。上個世紀(jì)七十至八十年代位居美國零售業(yè)榜首，創(chuàng)造了世界最大的連鎖超市和最大的零售企業(yè)。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過了2,000家，網(wǎng)點覆蓋了美國50個州。在當(dāng)時而言，凱馬特已經(jīng)足夠大了，水幾乎滿了。但CEO約瑟夫安東尼尼并不滿足，認(rèn)為只有不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，才能保持自己獨有的強勢地位。為了使自己成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”，凱馬特放棄了自己的核心競爭力折扣營銷，試圖通過收購不同的企業(yè)，向不同領(lǐng)域的擴張變得更加強大。但最終由于跨越的領(lǐng)域過多過寬，競爭優(yōu)勢無法延伸，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業(yè)，都因為虧損而不得不忍痛賣掉。就在凱馬特四處擴張的時候，沃爾瑪已經(jīng)悄悄趕上，取代了凱馬特成為美國零售業(yè)的霸主。雄風(fēng)不再的凱馬特試圖通過價格戰(zhàn)與沃爾瑪一爭高下，但最終只落得破產(chǎn)的結(jié)局。比爾蓋茨說，對于成功的企業(yè)和企業(yè)家而言，最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自于自身。管理者的心態(tài)對企業(yè)未來成敗具有關(guān)鍵的決定作用，保持水一樣的平和心態(tài)，知止為安，處事有度，才能使企業(yè)長盛不衰。剛?cè)岵I(lǐng)導(dǎo)力 出色的領(lǐng)導(dǎo)者兼具爬行動物強硬的一面和哺乳動物溫情的一面。領(lǐng)導(dǎo)力具有兩面性，既有爬行動物的一面，也有哺乳動物的一面。爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者對工作中的人和事往往不帶感情因素，善于分析，并且非常挑剔。與之相比，哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者往往會積極參與各項事務(wù)，感情豐富，并且善于培養(yǎng)下屬。出色的領(lǐng)導(dǎo)者可以在這兩種特質(zhì)之間取得平衡。作者：B. Joseph White,Yaron Prywes 來源：世界經(jīng)理人雜志 發(fā)表時間：2008-03-14 人氣數(shù)：46689 評論數(shù)：54 收藏數(shù)： 75 轉(zhuǎn)發(fā)到： 更多 轉(zhuǎn)發(fā)到：新浪微博 開心網(wǎng) 人人網(wǎng) QQ空間 百度空間 Google Buzz 白社會 豆瓣 Myspace 搜狐微博 領(lǐng)導(dǎo)力具有兩面性，既有爬行動物的一面，也有哺乳動物的一面。要想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須兼具爬行動物的強硬和哺乳動物的溫情。 本質(zhì)上，爬行動物是冷血生物，它們的體溫取決于周圍環(huán)境的溫度，身體表面披有一層鱗片或角質(zhì)板。哺乳動物則是溫血生物，它們的體溫相對穩(wěn)定，也更加暖和，與周圍環(huán)境的溫度沒多大關(guān)聯(lián)，身體表面披有一層毛發(fā)。 那么，具有爬行動物或哺乳動物特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的呢？ 通常，爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者對工作中的人和事往往不帶感情因素，善于分析，并且非常挑剔。與之相比，哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者往往會積極參與各項事務(wù)，感情豐富，并且善于培養(yǎng)下屬。通常，爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者善于競爭，追求控制權(quán)，哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者則善于合作，尋求意見的統(tǒng)一。爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于通過合同和正式程序達成協(xié)議，哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于通過非正式的協(xié)議和雙方之間的互諒互解。 南非圣公會首位非裔大主教圖圖（Desmond Tutu）是一位出色的哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者。信徒們對他崇拜有加，他也向信徒們?nèi)霾嘏涂鞓?。美國最大的公寓房地產(chǎn)投資信托公司Equity Residential的現(xiàn)任CEO尼澤卡特（David Neithercut）則是爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者。他具有敏銳的財務(wù)頭腦，能夠迅速做出判斷。由他掌管資產(chǎn)負債表，任何細節(jié)都逃不過他的雙眼。 領(lǐng)導(dǎo)者必須具有爬行動物的特質(zhì)，因為企業(yè)處在一個充滿競爭的環(huán)境中，時刻面臨生存的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者也必須具有哺乳動物的特質(zhì)，因為企業(yè)是由人組成的，他們掌握著組織需要的知識，并且渴望激情、挑戰(zhàn)、成就和被認(rèn)可。 康明斯發(fā)動機公司（Cummins Engine）前董事長兼CEO沙馳（Henry Schacht）是一位具備這兩種特質(zhì)的出色領(lǐng)導(dǎo)者。他為公司制定了一套引人注目的競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求對康明斯公司進行重大變革。他精通數(shù)字，并能與公司里的每個人進行很好的交流。他性格堅定、沉穩(wěn)，并仔細關(guān)注他所遇到的每個人。 沙馳具有超強的調(diào)節(jié)能力，他能夠在了解到公司市場份額前一周出現(xiàn)下滑之后，仍然鎮(zhèn)定自如地歡迎新員工，與實力強大但心存不滿的經(jīng)銷商進行會談，并解雇公司高管而這一切都會在他享用午餐前完成。 如果你與沙馳會面，他會讓你覺得自己是存在這世界上惟一的人。沒有什么比與你會面更重要了，而不管剛剛與他人會談過程中發(fā)生過什么或即將會發(fā)生什么。 出色的領(lǐng)導(dǎo)者同時具備爬行動物強硬的一面和哺乳動物溫情的一面，然后他們會增加一項技能：進行變革的能力。 爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點 領(lǐng)導(dǎo)者必須強硬，有時甚至冷血。 如果你不得不選擇為軟弱或強硬的企業(yè)老板服務(wù)，你一般會選擇后者。在充滿競爭的環(huán)境中，強硬領(lǐng)導(dǎo)者可以為我們提供生存的機會，而由懦弱的老板領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)注定會失敗。 領(lǐng)導(dǎo)者除了必須強硬，還必須不時向他人展示自己的強硬，包括強硬的意志、強硬的管理方式，以及強硬的情感。 為什么領(lǐng)導(dǎo)者必須強硬？ 至少有四種原因： 第一，只有強硬才能生存下來。 在充滿威脅的環(huán)境中，所有企業(yè)都面臨生存的挑戰(zhàn)。很少企業(yè)能長青百年以上。只有最老練的領(lǐng)導(dǎo)者才能在日復(fù)一日的失敗威脅中生存下來。 在康明斯發(fā)動機公司，員工每天要生產(chǎn)將近500臺重型發(fā)動機。他們每天為公司創(chuàng)造600萬美元的收入。員工視康明斯為一家大型、實力超強、能夠永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。而公司前董事長米勒（Irwin Miller）卻有獨到見解：“有時我為公司得到大量的發(fā)動機訂單驚詫不已，而且我會想這些訂單有可能很快就會消失?！边@才是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的健康心態(tài)，因為成功有可能轉(zhuǎn)眼即逝。 第二，強硬有助于贏得權(quán)威和信任。 每個崗位都伴有一定的權(quán)威。但如果領(lǐng)導(dǎo)者不愿意行使權(quán)威，權(quán)威就毫無價值。領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備自信地，而不是粗魯?shù)匦惺箼?quán)力，以維護其權(quán)威和獲得的信任。 第三，強硬有助于任務(wù)的完成。 領(lǐng)導(dǎo)者要想借助其他人出色地完成任務(wù)，關(guān)鍵在于設(shè)定期限，并要求嚴(yán)格執(zhí)行，而不是一味接受對方說“不”。 你可能想像不到出色的領(lǐng)導(dǎo)者有多固執(zhí)和一根筋。員工們希望老板忘記某條指令，但數(shù)月之后老板仍會記得詢問他們進展如何。 第四，強硬有助于確保強勢管理。 對成功的領(lǐng)導(dǎo)者而言，意志堅定、嚴(yán)苛管理是至關(guān)重要的。很多領(lǐng)導(dǎo)者之所以失敗，往往就是因為他們沒有制定和控制好財務(wù)預(yù)算，他們對員工的不良行為和馬虎大意視而不見，他們無法使企業(yè)準(zhǔn)時運作。 當(dāng)郭士納（Lou Gerstner）接任困境中的IBM的CEO一職時，他的理念令公司上下震驚不已：IBM不需要愿景，只需要更好的執(zhí)行。最終，他提升了公司的執(zhí)行力，設(shè)立了新的愿景，并創(chuàng)造了一個全新的IBM。 怎樣才稱得上是強硬的領(lǐng)導(dǎo)者？ 強硬的領(lǐng)導(dǎo)力包括三個維度，它們分別是意志、情感、管理。 強硬的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強硬的意志。強硬的意志意味著對成就和勝利的渴求，也意味著客觀地看待世界，而無論得到的消息有多糟糕。強硬的領(lǐng)導(dǎo)者在打擊面前往往毫無懼色。 強硬的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強硬的情感穩(wěn)重、果斷、無情，但不失人性。強硬的情感意味著果敢，也意味著尊重他人，但絕不附和大眾。 強硬的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強硬的管理風(fēng)格，例如，密切關(guān)注宏觀大局和微觀細節(jié)，關(guān)注客戶、顧客和下屬，發(fā)現(xiàn)需求和風(fēng)險、問題以及機遇。強硬的管理風(fēng)格意味著制定全面的執(zhí)行計劃，并且時刻關(guān)注它的進展，意味著在必要時直接、明確、堅定、毫不含糊地說“不”。 要想成為一名強硬的領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備哪些才能和天性？ 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要知道何時應(yīng)該強硬，何時應(yīng)該表現(xiàn)出溫情，對他人的體會感同身受并且給予深刻理解。 領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面展示自己的強硬：了解公司財務(wù)狀況、設(shè)定高目標(biāo)、削減（成本、不必要的運營環(huán)節(jié)等）。 對領(lǐng)導(dǎo)者而言，精于經(jīng)濟學(xué)至關(guān)重要。如果他理解供求關(guān)系、價格機制、沉沒成本、財務(wù)市場、匯率等等，就能取得意想不到的效果。這種理解能力有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地決策。 領(lǐng)導(dǎo)者也需要了解財務(wù)語言。如果你能夠計算出某一會計周期內(nèi)的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出，你就能夠?qū)ζ髽I(yè)的實際經(jīng)營績效有更深的了解。如果你看得懂資產(chǎn)負債表，你就會知道公司的財務(wù)實力到底如何。 領(lǐng)導(dǎo)者必須精通數(shù)字，而且這些數(shù)字必須是有意義的。 當(dāng)涉及到為企業(yè)設(shè)定高目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)者一定要提高對員工的期望，并傳達清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)。 質(zhì)量運動在將績效目標(biāo)“化無形為有形”方面做出了巨大的貢獻。食品配送服務(wù)公司Gordon Food Service（GFS）的質(zhì)量計劃就堪稱這方面的典范。GFS從生產(chǎn)商那采購超過1萬種的各類食品，接收并存儲它們，然后將它們銷售和運送到食品店。旗下各大分支機構(gòu)定期報告它們的財務(wù)和質(zhì)量狀況。整個公司都可以根據(jù)相關(guān)圖表了解到清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，如存貨率、安全度、及時性等。在設(shè)定清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真衡量并廣泛分享這些標(biāo)準(zhǔn)方面，GFS堪稱典范。 與外科醫(yī)生類似，管理者不得不做大量的削減性工作。不同的是，外科醫(yī)生削減人體組織，而管理者必須不時削減預(yù)算、工作崗位、供應(yīng)商數(shù)目、業(yè)務(wù)線、設(shè)施和運營環(huán)節(jié)。 在關(guān)鍵時刻，我們希望外科醫(yī)生強硬一點：專業(yè)、果斷、能干，并且能掌控整個手術(shù)室。當(dāng)不得不做出艱難的人員和資源削減決策時，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備這種特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與員工就即將采取的削減舉措進行坦誠交流，不能有所隱瞞，包括采取該舉措的原因、哪些人會受到影響、該舉措的執(zhí)行方式和時間等。在傳達壞消息時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，親自解雇那些削減名單上的直接下屬，并將必需的經(jīng)營和預(yù)算削減告知其他下屬。 當(dāng)你不得不傳達壞消息時，員工看重的是真相、情感的力量和其得到的尊重。在執(zhí)行削減舉措時，這才是強硬型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的正確方法。 哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點 爬行動物的特質(zhì)只是成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，但不是充分條件。爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者能夠使企業(yè)生存，但只有哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者才能使企業(yè)及其成員發(fā)展壯大。 為什么領(lǐng)導(dǎo)者都必須善于培養(yǎng)他人？ 成為培養(yǎng)者并不意味著你就是軟弱的。實際上，成為培養(yǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者的原因很簡單：它是培養(yǎng)杰出人才的惟一途徑。對培養(yǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者而言，培養(yǎng)杰出人才就是最好的回報。 無論是在GFS，還是西南航空美國近40年來惟一贏利的航空公司，這些企業(yè)的員工都值得組織信賴、靈活、謙遜且懂得互相尊重與寬容。既然企業(yè)有可能同時實現(xiàn)很高的經(jīng)營績效和人才培養(yǎng)績效，我們有必要滿足于更小的成就嗎？答案當(dāng)然是否定的。 最出色的領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)在于創(chuàng)造條件，使員工和企業(yè)共同成長、發(fā)展和獲得成功，而不僅僅是生存。這正是哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點。 怎樣才稱得上是培養(yǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者？ 要想成為哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者，需要在三個方面進行領(lǐng)導(dǎo)力實踐：禮貌對待員工，尊重員工；挖掘和開發(fā)員工的潛能；培養(yǎng)員工的特性，而不是教他們復(fù)制你的特性。 領(lǐng)導(dǎo)者尤其應(yīng)該禮貌地對待和尊重所有員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該理解大多數(shù)員工，特別是那些貧窮、無權(quán)無勢或異類型的員工曾經(jīng)遭遇的種種羞辱，因為正是這些不幸剝奪了他們有尊嚴(yán)地生活的權(quán)利。 看著員工，領(lǐng)導(dǎo)者會想起什么？一些領(lǐng)導(dǎo)者會想到他們領(lǐng)取的薪水和花費的間接成本。但最出色的哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者會想到他們的潛能包括幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)的潛能、解決問題的潛能，以及進行創(chuàng)新的潛能。 成為領(lǐng)導(dǎo)者可能令你自我陶醉，出人頭地的確是件樂事。但是，出色的領(lǐng)導(dǎo)者要有無私精神。美國電話電報公司（AT&T）的格林里夫（Robert Greenleaf）在其有關(guān)仆人式領(lǐng)導(dǎo)（servant leadership）的著作中對此有深刻的闡述。他寫道：“它（無私精神）始于某人希望服務(wù)他人的自然感覺，以確保他人的最高需求得到滿足?！?要想成為一名培養(yǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備哪些才能和天性？ 下面這些方法是胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解并加以運用的，這樣才能使自己在人員管理方面取得更加突出的成效。 首先，采用夢想激勵法說服他人與你合作。這有一個有名的故事。20世紀(jì)80年代喬布斯（Steve Jobs）曾說服史考利（John Sculley）放棄在百事可樂公司（PepsiCo）的光明前途，轉(zhuǎn)而擔(dān)任蘋果電腦公司（Apple Computer）的CEO。百事可樂是一家老牌的消費產(chǎn)品巨頭，史考利當(dāng)時已被內(nèi)定為該公司的董事長兼CEO。而蘋果電腦