人力資源管理完整教案(含多套試卷)_18 精品.doc

（2）績效改善的有效方法績效改善是考績和面談最為重要的目的之一，績效改善除再培訓(xùn)、懲罰、辭退外，還有主要針對因外部環(huán)境或條件所引起的低績效者的下列績效改善方法。一是正強(qiáng)化。指當(dāng)員工達(dá)到績效目標(biāo)時，立即給予肯定、認(rèn)可并表揚等正面的激勵。這種方法需要：首先根據(jù)工作分析建立一個工作行為標(biāo)準(zhǔn)體系；然后建立一個績效目標(biāo)體系，該目標(biāo)體系要求具體明確并具挑戰(zhàn)性；最后，當(dāng)員工的績效達(dá)到目標(biāo)要求時，立即實行正強(qiáng)化。二是員工幫助計劃。是指幫助員工解決工作中一些習(xí)慣性的、對績效又起主要影響作用的那些缺點，從而使他們改善績效。這種計劃具體實施時，必須得到高層管理者、部門主管和員工本人三方面的密切配合。三是員工忠告計劃。在員工經(jīng)常出現(xiàn)低績效、且正強(qiáng)化不起作用時使用。這種方法實施的一般步驟為：首先記錄并分析低績效出現(xiàn)的原因；其次主管人員向低績效者說明問題的嚴(yán)重性，并告之應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)；最后根據(jù)實際工作狀態(tài)，提建議和忠告、限期整改、停職反省，甚至解雇員工等處理方式。四是負(fù)強(qiáng)化。和第一種相反，它是員工一旦出現(xiàn)不良行為便立即給予懲罰，以防止不良行為再次發(fā)生的改善方法。使用該方法時應(yīng)注意：懲罰要有輕重之分，如可采用口頭警告、局面警告、降職、解雇；懲罰要公平及時，否則會引起員工的不滿和失去處罰本身的意義。 第六章一、名詞解釋1薪酬是指企業(yè)對其員工（包括干部）給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括員工實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報或答謝。2報酬系統(tǒng)作用模型是表示報酬、員工工作滿意感，及工作價值三者間關(guān)系的模型。該模型說明報酬高低與員工的工作滿意感及工作價值有關(guān)，因而可以通過加大報酬力度和使員工認(rèn)識到工作有價值來提高員工的工作滿意感。3薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬結(jié)構(gòu)是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關(guān)系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。4二、簡答題1薪酬管理要遵循哪些原則？薪酬管理的原則是薪酬管理中必須堅持的準(zhǔn)則。薪酬管理要遵循的原則有：補(bǔ)償原則。保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動力再生產(chǎn)的費用。公平原則?？紤]員工的績效、能力及勞動強(qiáng)度、責(zé)任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激勵性原則。薪酬能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。適度性原則。薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運行。合法性原則。薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。平衡性原則。薪酬構(gòu)成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。2薪酬管理的基本內(nèi)容包括哪些？薪酬管理的主要內(nèi)容包括：薪酬水平的確定及調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)的確定及調(diào)整、薪酬制度的設(shè)計、薪酬形式的采用、薪酬成本的控制。3簡述薪酬結(jié)構(gòu)確定方法點數(shù)法的操作過程。答：點數(shù)法是把各種因素都以點數(shù)進(jìn)行量化，然后根據(jù)每項工作獲得的點數(shù)決定其相對價值，從而確定每項工作崗位的工資。其操作過程：確定關(guān)鍵因素。一般以技能、努力、責(zé)任和工作條件作為關(guān)鍵因素。確定關(guān)鍵因素的子因素。如將技能分解為教育程度、經(jīng)驗和知識等子因素。分解關(guān)鍵因素為子因素就是從那些更具體的方面即子因素去進(jìn)一步考察和反映關(guān)鍵因素。確定各子因素的等級。一般劃分為五個等級。確定各子因素各等級的標(biāo)準(zhǔn)和點數(shù)。級別越高，點數(shù)也越高。確定各子因素的權(quán)重。根據(jù)子因素對企業(yè)重要性的不同確定權(quán)重，越重要，則權(quán)重也越大。根據(jù)子因素各等級標(biāo)準(zhǔn)確定各崗位的等級及相應(yīng)的點數(shù)，然后算得各崗位的總點數(shù)。確定點距、級距、級范圍和最低工資。畫出工資結(jié)構(gòu)圖。4影響薪酬水平確定的因素有哪些？薪酬水平是從某個角度按某種標(biāo)準(zhǔn)考察的某一領(lǐng)域內(nèi)員工薪酬的高低程度。其外部影響因素主要有：勞動力市場的供求狀況政府的政策與立法當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。 其內(nèi)部影響因素主要有： 員工勞動績效的差別：主要受員工的學(xué)歷、工齡、能力、工種等因素的影響。組織的經(jīng)濟(jì)實力，如企業(yè)在發(fā)展期，實力雄厚，因而一般采用高工資、高獎勵、高福利的薪酬系統(tǒng)；在初創(chuàng)期，則采用低工資、高獎金、低福利的薪酬系統(tǒng)。組織的分配方式與結(jié)構(gòu)。勞資雙方的談判。生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率。心理因素。5試闡述薪酬結(jié)構(gòu)確定方法中因素比較法的操作過程。因素比較法用可比較的因素來打亂工作崗位界線，并以這些因素來決定崗位的價值；另外它還運用與工作有關(guān)的因素作為制定工資的基礎(chǔ)，因而能較好地實現(xiàn)外部公平和內(nèi)部公平。其操作過程：選擇可比較的因素。通?？蛇x擇心理素質(zhì)、技能知識、生理狀態(tài)、工作條件等。結(jié)合工作分析對各類工作進(jìn)行評估。找出基準(zhǔn)崗位。基準(zhǔn)崗位是指其他崗位能與其比較并能確定相對價值的那些崗位，因而基準(zhǔn)崗位的選擇影響其他崗位與之比較的結(jié)果；作為基準(zhǔn)崗位一般要求具有這些特點：較穩(wěn)定、被大家所熟悉、在外部人力資源市場上工資有可比性、其市場流行工資率公開，并且可參照的范圍廣。將基準(zhǔn)崗位的現(xiàn)行薪酬在已選定的各可比較因素上進(jìn)行分解，得出基準(zhǔn)崗位在各比較因素上的分別工資。確定非基準(zhǔn)崗位的分別工資。將各非基準(zhǔn)崗位與基準(zhǔn)崗位在已選擇的可比較因素上一一比較（若價值高于基準(zhǔn)崗位的，則工資也高于基準(zhǔn)崗位，否則應(yīng)低），得出各非基準(zhǔn)崗位在各可比較因素上的分別工資。確定各非基準(zhǔn)崗位的工資。將各工作崗位在已選擇的可比因素上的工資相加，得出各崗位的最后工資。6試述薪酬等級制度制定的過程通常由以下七步驟組成：確定組織的付酬原則與策略；進(jìn)行職位設(shè)計與分析；開展工作評價；實施外界薪酬狀況調(diào)查分析；確定薪酬等級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)；建立薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬等級制度的運行、反饋與調(diào)整。第八章一、名詞解釋1員工多元化是指未來企業(yè)組織的員工、職業(yè)途徑、激勵系統(tǒng)、價值觀等各方面都將是多種多樣的。它包括職業(yè)途徑多元化、員工多元化和激勵系統(tǒng)多元化。2組織管理靈活化由于未來競爭加劇、員工更趨多元化，以及環(huán)境的復(fù)雜性與不可預(yù)測性，使得未來組織有必要為了滿足員工、客戶和其他重要利益相關(guān)者的各種各樣需要，而必須打破常規(guī)，采取靈活的方法。3態(tài)度維度：態(tài)度是個體對客觀事物所持有的評價以及心理和行為的傾向性。它具體由七種要素加以體現(xiàn)和判斷：計劃性、成就動機(jī)、自信心、自知力、自我激勵、冒風(fēng)險、挫折容忍力。4有效性維度：有效性是指個體迅速地、正確地完成任務(wù)的一種能力。它具體由六種要素加以體現(xiàn)和判斷：生物鐘、節(jié)時習(xí)慣、節(jié)時方法、授權(quán)、善于學(xué)習(xí)和立即行動。5情商維度：它具體由五種要素加以體現(xiàn)和判斷：認(rèn)識自己的情緒、管理自己的情緒、認(rèn)識他人的情緒、人際關(guān)系管理和為了長遠(yuǎn)目標(biāo)犧牲目前利益的認(rèn)識和態(tài)度。二、簡述題1你認(rèn)為未來人力資源部應(yīng)扮演什么樣的角色？未來戰(zhàn)略型人力資源管理是由未來人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行實施的，未來戰(zhàn)略型人力資源管理決定了未來人力資源部將充當(dāng)以下五大角色：即經(jīng)營者角色、支援者角色、監(jiān)督者角色、創(chuàng)新者角色、適應(yīng)者角色。首先，經(jīng)營者角色未來人力資源部的經(jīng)營者角色可從三個層次來體現(xiàn)：（1）戰(zhàn)略層次在戰(zhàn)略層次，人力資源部的活動集中在企業(yè)經(jīng)營的長期需要方面，比如參與企業(yè)的經(jīng)營方向、發(fā)展規(guī)劃、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化、決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。（2）管理層次管理層次意味著人力資源部進(jìn)行一些中期的人力資源管理活動以幫助經(jīng)理和員工進(jìn)一步發(fā)展和提高，比如設(shè)立人事選拔標(biāo)準(zhǔn)、制定招聘計劃、為個人制定五年報酬計劃、確立員工的職業(yè)發(fā)展途徑及員工開發(fā)計劃等。（3）操作層次操作層次意味著人力資源部進(jìn)行一些短期的日常人力資源活動。比如實施招聘計劃、設(shè)立并運作每天的控制系統(tǒng)、管理報酬項目、建立年度績效評估系統(tǒng)、貫徹員工培訓(xùn)計劃、安排員工上崗或轉(zhuǎn)崗等。其次，支援者角色支援者角色指人力資源部幫助直線經(jīng)理完成有關(guān)人員方面的任務(wù)，即為直線經(jīng)理提供服務(wù)。具體地說，支援者角色主要體現(xiàn)為：（1）滿足直線經(jīng)理人力資源方面的需求人力資源部經(jīng)理通過與直線經(jīng)理保持暢通的信息溝通渠道，傳遞直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)決策所需要的信息。（2）促進(jìn)客戶化于人力資源部來說，要樹立廣義客戶的概念，除了產(chǎn)品或服務(wù)對象外，還包括企業(yè)內(nèi)部員工；另外，人力資源部還要設(shè)法使員工清楚誰是自己的客戶。（3）制定各種標(biāo)準(zhǔn)指人力資源部制定各種標(biāo)準(zhǔn)，便于直線經(jīng)理和員工執(zhí)行。第三，監(jiān)督者角色人力資源部在嚴(yán)格按照法律辦事、制定公平的人力資源政策、嚴(yán)格監(jiān)督來規(guī)范企業(yè)員工行為，同時使員工受到公平、公正的待遇。第四，創(chuàng)新者角色人力資源部確定和開發(fā)出新的實踐、新的方法來管理員工，以適應(yīng)未來更為復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。第五，適應(yīng)者角色適應(yīng)者角色是指人力資源部有責(zé)任引導(dǎo)企業(yè)的變化，并使企業(yè)保持高度的靈活性和適應(yīng)性。2試描述未來企業(yè)家素質(zhì)的三維模型。未來企業(yè)家素質(zhì)的三維模型是指在總結(jié)前人有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究成果，并考察研究現(xiàn)代企業(yè)家的素質(zhì)的基礎(chǔ)上，提出的一套未來企業(yè)家素質(zhì)的三維模型。模型中三維分別為：態(tài)度維度（兩極為積極與消極）、有效性維度（兩極為高有效性和低有效性）、情商維度（兩極為高情商和低情商）。圖示如下：3你認(rèn)為如何全面衡量未來企業(yè)家的素質(zhì)？可以從三個維度即態(tài)度、有效性和情商，來比較客觀地衡量未來企業(yè)家的素質(zhì)。其中，態(tài)度維度分積極與消極，有效性維度分高有效性和低有效性，情商分高情商和低情商。當(dāng)三種維度均處于樂觀狀態(tài)時，則是一位成功的企業(yè)家。三個維度均可以分解為具體的組成因素。態(tài)度維度可分解為計劃性、成就動機(jī)、自信心、自知力、自我激勵、冒風(fēng)險、挫折容忍力；有效性可以分解為生物鐘、節(jié)時習(xí)慣、節(jié)時方法、授權(quán)、善于學(xué)習(xí)和立即行動；情商可以分解為認(rèn)識自己的情緒、管理自己的情緒、認(rèn)識他人的情緒、人際關(guān)系管理和為了長遠(yuǎn)目標(biāo)犧牲目前的利益。因而，以上三種維度均可以從其具體的構(gòu)成因素來進(jìn)一步衡量和判斷一位企業(yè)家在三個維度上的表現(xiàn)程度。三、理解題如何理解未來企業(yè)組織的“五化”發(fā)展趨勢？答：未來企業(yè)的五化趨勢指：網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化。（1）網(wǎng)絡(luò)化：未來組織的網(wǎng)絡(luò)化體現(xiàn)為未來組織為了更好地適應(yīng)環(huán)境，部門、群體間的邊界是“可滲透的”或“半滲透的”，而不象以前直線制組織中是封閉的。未來組織之所以具有網(wǎng)絡(luò)化特點是因為未來組織的活動以團(tuán)隊作為職能單位，而不是以個人或群體為單位。由于團(tuán)隊成員來自原不同職能單位，因而能加強(qiáng)溝通、拓寬成員視野、提高決策的合理性；可以獲得橫向的、縱向的多方面信息，并得到各部門的協(xié)作；可以更好地滿足客戶的需求，同時與供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者保持更密切的聯(lián)系。（2）扁平化扁平化指組織中的管理層次減少，而管理幅度增加。未來組織為何將進(jìn)一少扁平化其原因主要有：環(huán)境變化日趨復(fù)雜，因而要求下層有更多的決策權(quán)和解決問題的權(quán)力，以便提高企業(yè)應(yīng)時、應(yīng)勢決策的能力。信息技術(shù)的快速發(fā)展可以實現(xiàn)信息技術(shù)取代原中層管理者，以便使溝通和信息傳遞更快速、有效和經(jīng)濟(jì)。人力資源成本的上升使企業(yè)更期望重組一個少而精的人力資源隊伍，于是扁平化就成了有效的實現(xiàn)途徑。（3）靈活化未來組織的靈活化是指為了滿足員工、客戶和其他重要的利益相關(guān)者的各種各樣需要，企業(yè)必須打破常規(guī)，采取靈活的方法。未來企業(yè)組織靈活化的主要原因有嚴(yán)酷的競爭要求企業(yè)能及時、靈活地應(yīng)變所處環(huán)境的變化。來自不同國度、不同文化背景下的多元化員工要求未來企業(yè)運用靈活多樣的組織管理方式來配置、管理他們。環(huán)境的復(fù)雜性與不可預(yù)測性使未來企業(yè)的獨立性更趨下降，未來企業(yè)將與外界有著千絲萬縷的聯(lián)系，因而企業(yè)不可能用一成不變的方法去應(yīng)對這種環(huán)境，必須強(qiáng)調(diào)追求組織的靈。（4）多元化未來企業(yè)組織的多元化是指未來企業(yè)組織的員工、職業(yè)途徑、激勵系統(tǒng)、價值觀等各方面都將是多種多樣的。未來組織往多元化發(fā)展的原因主要在于：多元化的員工在其職業(yè)需求、特長、志向、價值觀等方面地不同的，因而需要對這些員工分別采取不同的職業(yè)途徑、激勵系統(tǒng)。日趨復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境需要未來企業(yè)創(chuàng)造性地看待和解決問題，而創(chuàng)造性離不開多元化的員工、職業(yè)途徑、激勵系統(tǒng)等。為了和網(wǎng)絡(luò)化、扁平化和靈活化處于協(xié)調(diào)。（5）全球化是指未來企業(yè)組織的經(jīng)營活動往往不局限于本國或某一區(qū)域，而是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行。未來企業(yè)組織之所以有全球化趨勢是因為：降低成本的需要。通過全球化經(jīng)營，未來企業(yè)可以選擇低價原材料國度組織相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)；還可以選擇低勞動力成本地區(qū)組織生產(chǎn)。因而降低成本成為全球化的最大動力。市場全球化的必然結(jié)果。市場全球化使得各國需求、生活標(biāo)準(zhǔn)越來越趨于一致，這給未來企業(yè)開展全球化經(jīng)營提供了時機(jī)。未來更為激烈的競爭使得未來企業(yè)努力提高競爭力，通過全球化可以充分運用別國的科技、廉價原材料和人力資源實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低成本生產(chǎn)產(chǎn)品，同時可以選擇消費水平較高國度以較高價格出售產(chǎn)品，最后創(chuàng)造高質(zhì)低價的競爭優(yōu)勢，如何理解未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型的人力資源管理？答：首先：未來企業(yè)組織的“五化”趨勢相應(yīng)要求未來企業(yè)組織的人力資源管理不僅為本企業(yè)自身及其員工服務(wù)，還要為投資者、客戶、社區(qū)和戰(zhàn)略伙伴服務(wù)，也就是說要從全局性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略眼光來看待未來的人力資源管理，即要樹立未來戰(zhàn)略型人力資源管理的意識。其次，未來人力資源管理的戰(zhàn)略性更重要地體現(xiàn)在未來的人力資源管理充當(dāng)了以下五個角色：戰(zhàn)略決策角色，具體表現(xiàn)在人力資源管理將參與企業(yè)重大業(yè)務(wù)決策，把企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹到人力資源管理中最后形成與企業(yè)總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的人力資源管理戰(zhàn)略，高層管理中將有分管人力資源管理的人員，以及幫助企業(yè)其他管理者創(chuàng)立企業(yè)文化和幫助員工滿足客戶的需要。戰(zhàn)略職能角色，具體表現(xiàn)為人力資源部：選擇合適的人才滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求和企業(yè)文化建設(shè)的需要；幫助設(shè)計、實施報酬系統(tǒng)以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；幫助設(shè)計、貫徹績效計劃和評估系統(tǒng)；設(shè)計并實施員工培訓(xùn)、發(fā)展、職業(yè)管理系統(tǒng)以提高員工的創(chuàng)造性；以及幫助所有管理者實施重大的、戰(zhàn)略性的人力資源管理職能。信息和解決問題角色，主要體現(xiàn)在人力資源部：幫助提供其他企業(yè)已經(jīng)實踐證明了的信息和經(jīng)驗；管理收集、分析、傳播與人力資源有關(guān)的重要信息，以幫助管理層作出正確的戰(zhàn)略計劃和各項決策；以及正確地診斷員工問題并提出可行的解決方案，比如人力資源部能分析員工士氣下降、離職率提高、不能很好地信任本職工作等問題的原因，并充分運用薪酬設(shè)計、績效考評、員工培育等人力資源管理活動來解決以上問題。管理變化的角色，這一角色就是指未來的人力資源管理要積極參與到因經(jīng)營環(huán)境變化要求對管理模式、組織結(jié)構(gòu)、方案和方法加以調(diào)整的活動中去。未來企業(yè)之所以將充當(dāng)這一角色，是因為人力資源管理幫助設(shè)計或重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)生與企業(yè)基本價值觀一致的變化，引導(dǎo)組織作適應(yīng)新環(huán)境的有益變化，盡可能地發(fā)揮員工多元化的優(yōu)勢，以及實施員工關(guān)系改進(jìn)系統(tǒng)等。綜合試題庫：第一套一、 名詞解釋（24=8分）招聘的效度 考績的信度 人力資源管理 人力資源規(guī)劃二、判斷題（1.510=15分）1在對設(shè)計工程師考績時，檢查他借閱資料文獻(xiàn)按期歸還的狀況，則說明考績的信度差。2行為錨定評分法是職務(wù)評價的一種方法。3直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當(dāng)考績的實施者。4最近某一未公開名字的公司以百萬年薪聘銷售總監(jiān)，要求血型為O型或B型，拒絕A型或AB型，因為他們認(rèn)為前者拘謹(jǐn)，后者都情緒多變，故均不適合銷售工作。則說明招聘的效度差。5人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。6可以認(rèn)為HRP是HRM的首項職能，而HRP的基礎(chǔ)是工作分析。7留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費用，因而留任率應(yīng)越高越好。8人力資源是指企業(yè)內(nèi)外能推動企業(yè)發(fā)展的具有勞動能力的人的總和，這里勞動能力包括智力和體力。9硬按“兩頭小，中間大”的正態(tài)規(guī)律來下考績結(jié)果，或來個一視同仁，都評個“中”等，這些現(xiàn)象屬于考績中的趨中（于）效應(yīng)。10錄用比為錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)，因而該比值越小，則相對來說，反映錄用者的素質(zhì)越高。三、簡答題（103=30分）1人力資源管理有哪些基本功能？2職務(wù)分析的主要內(nèi)容是什么？一般來說，職務(wù)分析包括兩方面內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為職務(wù)描述，后者稱為任職說明。職務(wù)描述具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)利、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。工作描述雖無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但通常包括以下幾個方面：工作名稱、工作活動和工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境系、聘用條件、工作點內(nèi)外的公益服務(wù)、文化設(shè)施、社會習(xí)俗等等。任職說明也即任職要求，它說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求。通常包括以下幾方面：一般要求（包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗）、生理要求（包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度）、心理要求（包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)興趣愛好、領(lǐng)導(dǎo)能力等）。3試述員工招聘的一般程序。員工招聘包括制定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應(yīng)聘人員、發(fā)出錄用通知書、評價招聘效益等活動環(huán)節(jié)。（1）制定招聘計劃根據(jù)人力資源計劃來制定，具體內(nèi)容包括：確定本次招聘目的、描述應(yīng)聘職務(wù)和人員的標(biāo)準(zhǔn)和條件、明確招聘對象的來源、確定傳播招聘信息的方式、確定招聘組織人員、確定參與面試人員、確定招聘的時間和新員工進(jìn)入組織的時間、確定招聘經(jīng)費預(yù)算等。（2）發(fā)布招聘信息是指利用各種傳播工具發(fā)布崗位信息，鼓勵和吸引人員參加應(yīng)聘。在發(fā)布招聘信息時主要應(yīng)注意信息發(fā)布的范圍、信息發(fā)布的時間、招聘對象的層次。（3）應(yīng)聘者提出申請應(yīng)聘者在獲取招聘信息后，向招聘單位提出應(yīng)聘申請。應(yīng)聘申請常有兩種：一是通過信函向招聘單位提出申請，二是直接填寫招聘單位應(yīng)聘申請表（網(wǎng)上填寫提交或到單位填寫提交）。應(yīng)聘者應(yīng)提供的資料包括：應(yīng)聘申請表、個人簡歷、各種學(xué)歷的證明包括獲得的獎勵、證明（復(fù)印件）、身份證（復(fù)印件）。（4）接待和甄別應(yīng)聘人員（也叫員工選拔過程）其實質(zhì)是在招聘中對職務(wù)申請人的選拔過程，具體又包括如下環(huán)節(jié)：審查申請表初篩與初篩者面談、測驗第二次篩選選中者與主管經(jīng)理或高級行政管理人員面談確定最后合格人選通知合格入選者作健康檢查。此階段一定要客觀與公正，盡量減少面談中各種主觀因素的干擾。（5）發(fā)出錄用通知書招聘單位與入選者正式簽訂勞動合同并向其發(fā)出上班試工通知的過程。通知中通常應(yīng)寫明入選者開始上班的時間、地點與向誰報到。（6）對招聘活動的評估對本次招聘活動作總結(jié)和評價，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標(biāo)包括招聘成本核算和錄用人員評估。當(dāng)然以上僅是員工招聘的一般程序，組織宜根據(jù)自身實際情況對其中的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行簡化，以提高招聘效率和效果。四、 計算決策題（152=30分）1某公司5年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前每人的平均工資、平均獎金、平均福利分別為1 000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月。公司計劃人力資源成本年均以5%增加。試預(yù)測該公司在5年后的人力資源數(shù)量。2某公共會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P）、經(jīng)理（M）、高級會計（S）、會計員（J）。其兩年后有關(guān)人數(shù)流動情況見下表。要求：預(yù)測2年后該公司四類人員的供給量（有關(guān)數(shù)據(jù)請直接填在表上）2年后流動可能性矩陣(%)PMSJ離職目前人數(shù)P400.8000M800.10.700.2S12000.050.80.05J160000.150.2現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣(人)PMSJ離職目前人數(shù)P40M80S120J1602年后的人數(shù)五、案例分析題（17分）小王咋辦？小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力