金地集團母子公司管控研究.doc

金地集團擴張與領(lǐng)先的奧秘金地集團母子公司管控研究作者簡介：白萬綱，上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事，母子公司管理專家金地集團初創(chuàng)于1988年，1993年開始正式經(jīng)營房地產(chǎn)。2001年4月，金地(集團)股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌上市。金地集團秉承“用心做事，誠信為人”、“以人為本，創(chuàng)新為魂”等“金地之道”的企業(yè)精神，并逐步形成了地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的核心競爭優(yōu)勢。金地集團已經(jīng)建立以上海、深圳、北京為中心的華東、華南、華北的區(qū)域擴張戰(zhàn)略格局，并已成功進入武漢市場。金地堅持以產(chǎn)品為核心，不斷為客戶創(chuàng)造價值：在深圳，開發(fā)了金地海景花園、金地翠園、金海灣花園、金地海景翠堤灣、金地香蜜山；在北京，開發(fā)了金地格林小鎮(zhèn)、金地國際花園；在上海，開發(fā)了格林春曉、格林春岸項目。截止目前，正在運作的有格林世界(上海)、未來域(上海)、格林小城(武漢)、格林小城(東莞)等幾個項目。窗體頂端窗體底端歷經(jīng)十年探索和實踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務的上市公司，同時也是中國建設系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)國家一級資質(zhì)單位。截至2006年2月，集團已擁有多家控股子公司，總資產(chǎn)62.76億元，凈資產(chǎn)25.61億元，形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務，物業(yè)服務、 地產(chǎn)中介同步發(fā)展的綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。窗體頂端窗體底端在“做中國最有價值的地產(chǎn)企業(yè)”的愿景指引下，在企業(yè)信譽和業(yè)績的基礎上，金地品牌不斷提升，連續(xù)獲得“中國發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”、“中國房地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新10強”等稱號，位列“新地產(chǎn)房地產(chǎn)上市公司10強”第三名。第一節(jié) 金地母子公司管控問題的由來繼1999年成功開發(fā)深圳金海灣項目以后，金地啟動了全國化戰(zhàn)略，在陳長春的帶領(lǐng)下，首先開始在北京開始布局。2001年成功上市后，金地的全國化戰(zhàn)略在資金的注入后進入提速階段。2001年進入上海市場，2003年在上海成立四個項目子公司。統(tǒng)稱為金地集團上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項目簽約。從2000年以來，金地從一個區(qū)域性的項目公司逐漸發(fā)展為，一個業(yè)務遍及環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團公司，區(qū)域公司從原來的公司發(fā)展為現(xiàn)在的4-6個。公司在2006年，業(yè)務觸角遍布大陸，正式進入全國性地產(chǎn)商的行列。當然，前進的過程中總有成長的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。一、如何穩(wěn)健的經(jīng)營？金地集團面對的首要問題是，作為一家上市公司，如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多項目經(jīng)營帶來企業(yè)的經(jīng)營的風險，如何保證投資者的超過10%的凈資產(chǎn)回報率。在集團的經(jīng)營過程中，如何確金地團公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團公司各職能部門代表集團公司對各子公司行使管理、監(jiān)控職能；集團如何設計一套機制，來保證集團所有的子公司都按照集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進行發(fā)展，如何通過制度和流程來有效規(guī)避拿地過程中投資決策的失誤、進行項目的成本控制和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。二、如何保證效率和速度？隨著金地集團的業(yè)務擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，這表明即使再先進的機制，在飛速發(fā)展的市場面前也會變得過時，需要進行進一步的創(chuàng)新。金地集團上海公司總經(jīng)理在2005年度集團KICK-OFF會議上一針見血地指出“在集團、子公司、項目三級組織之間的權(quán)責劃分是不明晰的”。這種職責不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導致各子公司和員工目標不明確，有些工作多部門進行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負責形成對整體公司KPI指標實現(xiàn)的短板。集團原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導致集團拿地的效率和項目開發(fā)的效率差強人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，如何保證集團運轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團在2000年以來思考的問題。三、如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值？金地一貫堅持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶價值”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)，堅持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專長之一。而隨著集團在全國的擴張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習慣等個性化因素，如何保證策劃和設計不脫離實際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價值，也是金地集團的決策者要解決的組織管理難題。第二節(jié) 金地集團母子公司管控體系設計的指導思想金地集團敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實現(xiàn)地產(chǎn)化母公司的角色的轉(zhuǎn)變，制定金地特色的“母子公司管控體系”。在規(guī)劃設計“金地集團母子管控體系”時，金地集團堅持了如下的設計思路，我們論述如下：一、現(xiàn)階段母子公司管控原則在2002-2004年金地集團“集團化研究項目”項目組提交的集團“宏觀管理體系”規(guī)劃建議的報告中，金地集團提出“及時扭轉(zhuǎn)單項目的公司管理思路，轉(zhuǎn)向母子公司管控的思路”，并提出來母子公司管控的原則。(一)安全與高效并重，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多項目遠程管理安全，即指在集團的經(jīng)營過程中，為確保母公司對重大事項的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權(quán)的思想，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司。分權(quán)不一定就高效，高效還有一個前提就是集團必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全。通過以下措施，實現(xiàn)使母公司能有效進行子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同(具體如下表3)：表1：金地集團對安全和高效思想的定位分類 解決辦法 安全 導入預算管理和年度經(jīng)營計劃，建立業(yè)績和薪酬考評和管理系統(tǒng)，并堅決貫徹實施。 完善母子公司制度與流程體系，使之科學化、精細化、規(guī)范化。 通過實施管理審計，建立母子公司常年監(jiān)控和預警體系，進行偏差分析。 集團母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預算、設計、審計單位）對子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查。 優(yōu)化母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。 加強母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責。 強化子公司的項目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績考評工作。 高效 把公司母公司從日常事務中解放出來，重點研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強母公司的預見性。 母公司與子公司之間權(quán)責劃分明確，并擴大各個子公司運營的自主權(quán)；強化集團的指揮與協(xié)調(diào)功能；充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。 母公司的職能設置有能力對子公司核心的活動 (業(yè)務運作，項目管理、融資等核心節(jié)點)進行決策和監(jiān)控。 母公司的機構(gòu)精干、高效、靈活有力。 母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。 (二)有效提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)五年戰(zhàn)略發(fā)展目標通過母子公司管控體系的設計，金地集團將保持“產(chǎn)品主義”的差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價值，保證企業(yè)“作最有價值地產(chǎn)企業(yè)”愿景得實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的五年戰(zhàn)略發(fā)展目標。(三)制度和流程的需要推動“母子公司管控體系和權(quán)責制”的研究，進一步明確金地集團母公司和各地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務流程，集團將就集團母公司和各地產(chǎn)子公司各職能邊界、各自承擔的權(quán)利、義務和責任進行說明，集團母公司和各地產(chǎn)子公司須嚴格遵守執(zhí)行，不超越工作邊界和權(quán)限去開展工作，為流程整合優(yōu)化提供依據(jù)，提高公司的效率。二、對金地母子公司管控問題的解決方法在設計“金地集團母子公司管控體系”前，金地集團對“前進中的問題”進行了認真地梳理，主要集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。對2000年執(zhí)行的“操作型的管控模式”出現(xiàn)問題的解決思路也進行明確的研究，金地集團總結(jié)如下。表2：金地集團母子公司管控中存在的主要問題序號 主要問題 造成原因 解決方法 1 母子公司戰(zhàn)略協(xié)同效率低下 集團在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同。 明確金地地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和管理提升計劃，實現(xiàn)母公司的資源配置職能。 2 母子公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。 缺乏先進母子公司管控的思路，采用的運營型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權(quán)不夠，干涉過多，不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局。 優(yōu)化母子管控模式，設計實施：金地地產(chǎn)母子公司管控體系方案，調(diào)整母子公司職能和權(quán)利劃分。 3 管理模式中個性化管理傾向較強、系統(tǒng)化制度傾向較弱，出現(xiàn)制度無法執(zhí)行到位的狀況。 母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。 制訂和完善金地地產(chǎn)的管理制度和流程體系文件。 4 母公司無法實現(xiàn)對子公司的有效控制，企業(yè)經(jīng)營安全無法有效保障。 母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務合約、營運監(jiān)控體系。 加強母子公司管控方案的實施，實施母公司預算管理和監(jiān)控職能。 5 母公司規(guī)模過大由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配。 母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設計的管理。 優(yōu)化母子人力資源； 母公司建立企業(yè)文化和品牌管理體系。 母公司建立有效的績效考核和有競爭力的薪酬體系。 6 公司核心競爭力不明顯，產(chǎn)品競爭力較弱。 對工程前期可研、營銷策劃、規(guī)劃設計的重視程度不夠。 7 人員流動率高，績效管理蒼白無力 母子公司權(quán)責體系不清晰、績效考評和薪酬體系存在缺陷。 第三節(jié) 金地進行母子公司管控體系設計的步驟一、具體包括以下幾個步驟和內(nèi)容從2000年以來，金地集團就成立專門的項目小組，研究母子公司管理的設計。金地集團在實際的設計中，總結(jié)下來大致有八個步驟，具體見下表3和圖一。表3：母子公司管控體系設計總體步驟步驟 做法 第一步 確定和分析目前金地地產(chǎn)母子公司管控中的問題，并拿出解決思路。 第二步 管控的宗旨和目標。 第三步 戰(zhàn)略選擇。 第四步 管控模式的選擇。 第五步 確定母子公司權(quán)限邊界。 第六步 確定母子公司組織架構(gòu)。 第七步 確定母子公司管控核心流程。 第八步 確定母公司和子公司部門職能設計。 母子公司管控體系設計總體步驟如下圖一：圖一：金地地產(chǎn)母子公司管控體系設計總體步驟二、分三個階段實現(xiàn)母子公司有效管控“凡事預則立，不預則廢”，金地集團意識到實現(xiàn)有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而集團在實施新的母子公司管控體系時，分三個階段實現(xiàn)母子公司有效管控。其階段劃分和重點關(guān)注內(nèi)容可以見下表4的表示：表4：母子公司實現(xiàn)有效管控階段劃分設想階段 重點關(guān)注內(nèi)容 第一階段 以母子公司管控模式為綱，加強對子公司的審計監(jiān)察工作，用以防范子公司的經(jīng)營風險； 加強集團的制度、流程建設和執(zhí)行，提高工作效率和效果； 提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設，可以選派高管參加外部管理培訓，參加行業(yè)重要研討會； 加強專業(yè)委員會建設，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。 第二階段 著力提高集團人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨當一面的全能型人才； 加強企業(yè)文化建設，尤其需要打造一個團結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團隊； 第三階段 維護所取得成果，對之進行例行性的回顧和反思，及時處理發(fā)生問題 . 逐步由制度管理過渡到文化管理。 第四節(jié) 金地地產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇影響母子公司管控體系制定金地集團的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導公司經(jīng)營和管理的全局。金地集團意識到，在制定“金地集團母子公司管控體系”，明確集團的使命、愿景、經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的市場、產(chǎn)品、拓展、競爭戰(zhàn)略是非常重要的，這是制定“金地集團母子公司管控體系”的DNA，是母子公司管控體系設計的出發(fā)點和最終歸宿。金地的發(fā)展戰(zhàn)略指出，無論房地產(chǎn)市場怎么發(fā)展，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務都是集團主業(yè)，應該實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產(chǎn)品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細分市場做深作透，實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本、效益的提升。在這種“聚集能力,集中突破”的戰(zhàn)略思想指導下，金地集團提出通過母子公司管控體系的設計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現(xiàn)可以見下表：表5：金地地產(chǎn)母子公司管控體系的戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略作法 戰(zhàn)略思想 對母子公司管控的指引 聚焦區(qū)域化 實現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項目管理 改變母公司直接參與項目開發(fā)環(huán)節(jié)。 核心競爭力培育 品牌、營銷、設計 強化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設計的核心能力上。 實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升 集團的聚焦在于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務節(jié)點的控制。 所謂母公司做精，就是母公司應該減少人員規(guī)模，強化業(yè)務（設計、工程、營銷）指導和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務的過多的干涉，管理和業(yè)務監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關(guān)鍵的業(yè)務流程重大的節(jié)點上，聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。 子公司聚焦于項目的研發(fā)和執(zhí)行上。 所謂子公司做強，是子公司應該強化設計管理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進度管理和成本控制等運營能力培養(yǎng)和聚焦上，實現(xiàn)項目運營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。 第五節(jié) 金地集團對子公司的有效管控措施在母子公司管控體系的設計上，金地集團認為首要的重點是保證“集團對子公司能夠有效管控”，集團通過這個體系，能夠有效的獲得重大關(guān)鍵節(jié)點的知情權(quán)和決策權(quán)，通過這個體系，可以使集團的職能部門對子公司對應業(yè)務進行有效管理和控制。具體來講，通過“制度和流程管控”控制產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控”來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財務管控”保證集團資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用；以及通過“人力資源管控、業(yè)務管控、成本管控和審計監(jiān)察”來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和安全。在實施上述管控的措施時，金地重點作了如下工作：一、把集團化管理形成共識通過宣導使集團明確“要從單一城市管理思路轉(zhuǎn)變到多城市的集團化管理思路”，扭轉(zhuǎn)集團集團公司扮演的角色，形成幾個中心：即投資決策的中心，管理調(diào)控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。二、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控和母子公司戰(zhàn)略協(xié)同通過建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略，做好集團整個發(fā)展戰(zhàn)略，使整個集團也就是母公司和子公司一起達成共識，同時按戰(zhàn)略、市場導向和精簡高效原則，調(diào)整完善集團組織架構(gòu)，提升管理效力與執(zhí)行力。只有達成了這樣的共識，才能夠做到母子公司遠景是一致的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。三、抓好財務控制和人力資源母子公司管控緊緊抓住財務和人力資源兩個基本點，完善核心業(yè)務管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務水平。金地集團認為，作為一家子公司，應該擁有充分的權(quán)力，這里所說的充分的權(quán)力，是指在人、財、物三個方面。對于財務方面來說，在下放充分權(quán)力的同時，應該怎樣進行有效的控制，這是母子公司在管理時要考慮的重要問題。為了實現(xiàn)公司財務的統(tǒng)一管理，集團加強了子公司的財務負責人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預決算的管理。四、做好信息共享及中央服務金地集團認識到，信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時也會使公司在經(jīng)營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關(guān)鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關(guān)鍵點。對于地產(chǎn)行業(yè)而言，關(guān)鍵點發(fā)生控制指標的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團為實現(xiàn)有效管控，而建立了非常強大的信息平臺。通過這個信息平臺，集團可以隨時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進度和銷售進度情況。五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)。金地集團認為企業(yè)文化的一致性非常重要，因而非常強調(diào)核心的價值觀，并不斷的推廣。同時推出公司員工的行為道德規(guī)范，告訴員工應該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎價值觀，公司取一個名字叫“金地之道”。六、建立績效管理體系用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，為了配合母子公司管控體系的有效實施，金地集團不遺余力地建立對公司長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略導向性的績效、薪資管理體系。綜上所述，金地集團對子公司實施的有效管控措施見下表：表6：具體對子公司的控制措施管控職能定位 管控流程 制度和流程管控 步驟 1： 完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責。 步驟 2： 建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟 3： 建立業(yè)務流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟 4： 各流程在全公司的實行。 戰(zhàn)略管控 步驟 1： 母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟 2： 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟 3： 子公司年度計劃制訂； 步驟 4： 與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟 5： 預算和審計監(jiān)控； 步驟 6： 偏差分析和績效管理會議； 步驟 7： 計劃調(diào)整和績效改進。 財務管控 步驟 1： 制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派。 步驟 2： 財務預算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心。 步驟 3： 財務匯報系統(tǒng)：建立匯報機制以便及匯集各責任中心的經(jīng)營狀況。 步驟 4： 財務控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案。 人力資源管控 步驟 1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟 2 ：子公司管理部經(jīng)理、財務部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟 3： 對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免。 步驟 4： 進行人力梯隊建設，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務輪換、設立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓等進行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。 業(yè)務管控 步驟 1： 母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點進行控制，保證在項目開發(fā)中保證實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。 步驟 2： 建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。 成本管控 步驟 1： 母公司外委預算單位進行工程預算和結(jié)算控制。 步驟 2： 母公司參與重大的招投標活動，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。 步驟 3： 子公司對一般的招投標事項在母公司進行備案。 審計監(jiān)察 步驟 1： 對子公司進行管理審計和財務審計。 步驟 2： 對子公司高層進行人事監(jiān)察。 第六節(jié) 金地集團母子公司管控體系設計的具體內(nèi)容金地集團參照國內(nèi)常見的集團母子公司管控模式，結(jié)合金地地產(chǎn)所處的階段以及業(yè)務狀況，制定與金地地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的集團管控體系。這個體系是一種機制、管理模式和支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，一種母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、運營管理。具體而言，金地集團母子公司管控體系設計的具體內(nèi)容有：“管控模式選擇”、“母子公司權(quán)限劃分”、“母子公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化”、“母子公司部門職責確定”、“母子公司崗位職責確定”和“母子公司制度和流程優(yōu)化”和“母子公司薪酬和績效考核體系設計”等七部分。一、金地集團管控模式的選擇(一)可供選擇的管控模式目前可供金地集團選擇的母子公司管控模式有“財務型管理、戰(zhàn)略型管理和操作型管理”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表7和圖二：表7：財務型、戰(zhàn)略型、運營型管理模式財務型管理 戰(zhàn)略型管理 操作型管理 集團 母公司 功能 核心功能 財務 /資產(chǎn) 財務 /資產(chǎn) 財務 /資產(chǎn) 集團規(guī)劃 集團規(guī)劃 集團規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 監(jiān)控 /投資管理 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 收購、兼并 收購、兼并 重要功能 - 公關(guān)公關(guān)- 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)- 法律法律- 審計審計 - 集團營銷 集團營銷 - 現(xiàn)金管理 現(xiàn)金管理 - - R&D - - 采購 /物流 - - 銷售網(wǎng)絡 - - 人力資源管理 權(quán)力集中程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 對子公司日常經(jīng)營的介入 弱 中等 強 (二)模式選擇的變遷金地集團根據(jù)對自身的母子公司管理現(xiàn)狀的管理診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，需要從三種模式中選擇一種，作為企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同區(qū)域、不同的管控模式。金地集團采用的管控模式經(jīng)歷了從1998年單項目的操作型管控模式到200-2004年期間跨區(qū)域的多項目的“戰(zhàn)略型偏操作型模式”的變遷。可以看出，金地集團對管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務實的，并不是一成不變的，而是適應企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。(三)2006年的管控模式2005年，金地集團產(chǎn)品層面隨著全國10余個項目的開發(fā)，為適合公司的經(jīng)營效率年的實施，集團在產(chǎn)品決策層面的權(quán)利下放非常多，管控模式也逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式”。到2006年初，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的2005年10月的再次調(diào)整和高層人事變動，金地的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對于新開拓地區(qū)，如西安項目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式。可以預測，隨著金地集團的經(jīng)營規(guī)模的不斷增長，北京、上海、深圳、武漢、西安、濟南等區(qū)域公司的成熟和壯大，集團的管控模式還將發(fā)生變化，將最終走向“財務型管控模式”二、金地集團母子公司權(quán)限劃分從2002年以來，金地集團就開始著手對母子公司之間進行相關(guān)的工作界面的詳細劃分，對母子職能產(chǎn)生的交叉區(qū)域進行明確，這些權(quán)限的實施由金地集團工作界面劃分制度和流程、金地集團管理制度和流程配合完成。我們試圖從“金地集團戰(zhàn)略流程、管理流程和業(yè)務流程”中的母子公司權(quán)限劃分的思路中，截取一部分進行表述，具體如下表8。金地集團母子公司權(quán)限劃分的原則有四條，即實現(xiàn)安全和高效的原則；有利于完成企業(yè)的經(jīng)營和管理目標；有利于培育企業(yè)的核心競爭力；有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。母公司和子公司的職責邊界定義的是“母公司和各區(qū)域子公司的權(quán)責邊界、子公司在經(jīng)營活動中需要母公司進行審批或報備的節(jié)點母公司和母公司對區(qū)域子公司的管理、業(yè)務監(jiān)控范圍”；這些節(jié)點基本明確了母子公司權(quán)限劃分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。各職能邊界的確定，對于業(yè)務流程、管理流程的整合和優(yōu)化將產(chǎn)生直接影響，同時還將理清母公司和各子公司各自承擔的責任、義務和相應的權(quán)利，大大提高公司的效率。母公司在監(jiān)控時不宜越過此權(quán)限進行過細監(jiān)管，子公司應該按照職責邊界的規(guī)定，按照公司的制度和程序，完成份內(nèi)職責，并提供相應的工作成果，配合集團的評審、審核、審批、檢查、備案。表8 金地集團母子公司權(quán)限劃分(部分示例-戰(zhàn)略及經(jīng)營)職能 母子公司權(quán)限劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃 各地產(chǎn)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及實施必須依照集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 經(jīng)營指標 地產(chǎn)子公司年度 KPI指標和年度經(jīng)營經(jīng)營指標由母公司制定并負責實施考核。 地產(chǎn)投資 各子公司的股權(quán)變更、股權(quán)投資、地產(chǎn)項目公司的注冊必須經(jīng)過母公司審批。 投資決策 地產(chǎn)項目投資評價由母公司負責組織。 年度經(jīng)營計劃 各子公司的經(jīng)營計劃必須報母公司審批。 項目開發(fā)計劃 各子公司的項目開發(fā)計劃必須報母公司審批。 土地儲備 母公司負責集團所有土地發(fā)展項目的評價、決策，及各地產(chǎn)子公司所在城市之外的城市土地發(fā)展項目的拓展。 對于各地產(chǎn)子公司所在城市的鄰近城市，母公司可以根據(jù)具體情況委托子公司代為進行土地發(fā)展項目的拓展工作。 可行性論證 各子公司的負責各自拓展投資項目的投資可行性論證的組織和報告制定工作。 三、金地集團母子公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化在理清母子公司的工作權(quán)限后，金地集團著手確定集團和子公司的組織架構(gòu)。金地集團在明確自身的組織結(jié)構(gòu)時，首先提煉集團的管理職能，并按照“管理線”、“產(chǎn)品線”、“總裁議事規(guī)則線”、“監(jiān)察線”，梳理企業(yè)的職能體系。并在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，預設企業(yè)的“玻璃墻”、“四條線”“四個組織”，即：1.玻璃墻-基于戰(zhàn)略、人力資源、財務管控建立基礎運作平臺。通過信息管理與報告體系建立信息流。通過流程管理建立管理控制點。通過信息日報建立信息對稱。2.四條線-總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。3.四個組織-管理中心、推模小組、審計與稽核小組、職能派駐。具體金地集團母子管控的實現(xiàn)方式，見圖三。金地集團確定在確定母子公司組織結(jié)構(gòu)時，明確全國統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標準，借以形成集團統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標準、制度和流程。通過不斷地調(diào)整整合，到2006年2月，金地集團母子公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖四。母公司的行政管理部、人力資源部、財務管理部、經(jīng)營管理部聯(lián)合形成集團的“管理線”，子公司的歸口管理部門是運營管理中心、行政人事部和成本管理部。母公司的技術(shù)管理部，形成集團的“產(chǎn)品線”，具體子公司的歸口部門是市場營銷部、設計工程部。母公司的財務管理部，其內(nèi)部的審計監(jiān)察模塊，形成集團的“監(jiān)察線”，對應子公司的接口部門是財務管理部。由此，金地集團形成了管理鏈的閉合，形成了有效母子管控的基本架構(gòu)。四、金地集團母子公司部門職責和邊界職能確定按照“高起點、規(guī)范化”的原則，廣泛借鑒國內(nèi)的成熟經(jīng)驗與做法，打造金地集團未來高效合理的組織結(jié)構(gòu)，并就組織結(jié)構(gòu)中諸層次的責權(quán)利界定和運作機制，以及企業(yè)經(jīng)營管理中的人事、財務、分配等重要權(quán)責的劃分做出規(guī)范說明，金地集團劃分了自身的部門職責和邊界職能，這些劃分的示例見表9、表10。表9 金地集團母子公司部門職責確定(財務管理部示例)部門 主要職責 描述 財務管理部 財務管理 年度預算規(guī)劃；定期提出預算報告、預算分析報告；項目預算的編制、實施與監(jiān)控； 審核工程款的支付等結(jié)算工作；會計事務；資金籌措；資金信息； 資金調(diào)配；資金成本；資金運作；資債管理； 投資監(jiān)控；股權(quán)融資；其他融資； 稅務風險；稅務籌劃；稅務申報；稅務關(guān)系；稅務信息。 成本 監(jiān)控目標成本的實施過程；造價評審； 成本核算方法和信息項目造價預算；成本核算方法審訂； 審計 外部審計管理審計； 財務審計； 目標審計業(yè)績審計； 成本審計；分析監(jiān)管； 預算執(zhí)行；資產(chǎn)損耗。 表10 母子公司部門邊界職能劃分(取部分作為示例)工作模塊 牽頭部門 集團各部門 子公司 工作流程說明 制度和流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理部 提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果 提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果 經(jīng)營管理部最終成文。 戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程 計劃管理 經(jīng)營管理部 提交部門經(jīng)營和管理目標 提交子公司經(jīng)營管理目標 由經(jīng)營管理部整理最終成果。 經(jīng)營計劃制度和流程 計劃督辦 經(jīng)營管理部 提交年度工作計劃和月度工作計劃。 提交子公司年度和月度工作計劃。 由經(jīng)營管理部形成各部門年度、月度工作計劃。經(jīng)營管理部監(jiān)控工作計劃完成情況。 運營管理制度和流程 考核管理 人力資源部 提交部門考核結(jié)果，提交相關(guān)財務、工程、質(zhì)量、進度等相關(guān)考核信息。 提交子公司相關(guān)考核結(jié)果，提交相關(guān)部門協(xié)作，財務、工程等相關(guān)考核信息。 成立績效考核小組，由人力資源部牽頭，經(jīng)營管理部配合。 績效考核制度和流程 品牌管理 行政管理部 行政管理部負責集團品牌的推廣。 子公司負責集團和子公司品牌推廣的實施。 集團負責制定統(tǒng)一的品牌管理規(guī)劃，子公司負責實施。 品牌管理制度和流程 預算管理 財務管理部 各部門提交年度預算和新開發(fā)項目預算成果。 子公司提交年度預算和新開發(fā)項目預算成果。 由集團財務部匯總形成集團年度預算和新開發(fā)項目預算。 預算管理制度和流程 五、金地集團母子公司崗位職責明確在金地集團母子公司部門職責確定的基礎上，將各部門的職責分解，以此形成崗位職責，并根據(jù)工作量的評估，形成定崗定編的標準。六、金地集團母子公司制度和流程再造為進一步明確金地集團集團公司和各地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務流程，為流程整合優(yōu)化提供依據(jù)，聘請深圳某管理顧問公司，金地對自身流程再造問題進行診斷、培訓，并從金地集團深圳地產(chǎn)開始制度和流程的優(yōu)化工作，2005年3月，此工作基本完成。從2005年3月到12月，金地在全國的子公司開始進行制度和流程優(yōu)化的工作。金地集團將房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務流程從最初的項目論證到最后的物業(yè)管理，分為八個階段，即：投資決策、項目策劃、設計管理、工程管理、營銷策劃、銷售管理、入伙保修、物業(yè)管理。并將這些階段中涉及的制度和流程梳理，形成了金地集團的制度和流程體系。具體的一、二級流程的分布請見表11、表12。表11：金地集團一級流程管理模塊 一級流程（母公司） 對應部門 戰(zhàn)略流程 戰(zhàn)略規(guī)劃制度和程序 集團總裁辦 經(jīng)營計劃制度和程序 運營管理制度和程序 管理流程 行政人事制度和程序 集團行政管理部、人力資源部 財務管理制度和程序 財務管理部業(yè)務流程 營銷管理管理制度和程序 經(jīng)營管理部 工程管理制度和程序 技術(shù)管理部 成本合約制度和程序 財務管理部 監(jiān)察流程 監(jiān)察審計制度和程序 財務管理部 表12：集團二級流程的分類一級流程（母公司） 二級流程（子公司） 三級流程（子公司） 營銷管理制度和程序 投資決策制度和程序 - 項目策劃制度和程序 - 營銷策劃制度和程序 - 銷售管理制度和程序 入伙管理制度和程序 - 物業(yè)管理制度和程序 - 工程管理制度和程序 項目策劃制度和程序 設計管理制度和程序 - 施工管理制度和程序 - 成本合約制度和程序 招標管理制度和程序 - 戰(zhàn)略采購制度和程序 - 我們試以營銷管理的為例，講述金地集團母子公司管控的思路。根據(jù)金地集團母子公司管控體系方案設計的思路，子公司提交的項目相關(guān)營銷信息，集團經(jīng)營管理部進行相關(guān)的審核工作，具體需要子公司提交的營銷信息如下表13。具體的流程圖請見圖五。表13 子公司提交的項目相關(guān)營銷信息提交階段 編號 提交工作成果 對應制度和流程 投資決策階段 項目策劃階段 1 項目市場調(diào)研報告 投資決策制度和流程 2 競爭項目動態(tài)跟蹤報告 銷售管理階段 3 項目銷售推廣資料 銷售管理制度和流程 4 營銷費用計劃及完成情況 5 項目銷售的動態(tài)信息 6 售后服務（或附加服務）方案 7 項目銷售總結(jié)、銷售結(jié)案報告 8 項目營銷活動相關(guān)總結(jié)、評估報告 9 公司客戶基本信息表 10 客戶關(guān)系管理方案 七、金地集團母子公司薪酬和績效考核體系設計為了鼓勵員工實現(xiàn)高的業(yè)績結(jié)果，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，幫助員工提升能力，幫助建立金地核心企業(yè)文化，在以目標為導向、以能力發(fā)展為導向、評價與考核公開、公正、公平、確保過程中有足夠溝通、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的原則指導下，金地聘請國際知名管理咨詢公司，進行了母子公司薪酬和績效考核體系的設計，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預算的實施，建立企業(yè)的各級人員的考核體系，建立了母子公司各部門的KPI指標體系，從而形成了金地集團母子公司管控的全部系統(tǒng)。第七節(jié) 結(jié)語以上就是我們對于金地集團母子公司管控研究的成果，從金地集團母子公司管控問題的提出，到集團戰(zhàn)略、管控模式選擇，以及母子管控體系的設計，基本以金地集團為藍本闡釋了地產(chǎn)行業(yè)母子公司管控的基本思路和操作手法，希望對廣大的出于不同發(fā)展階段的地產(chǎn)企業(yè)有所啟發(fā)和幫助。金地集團上海公司項目制匯報內(nèi)容預覽 上海公司項目管理實施方案 金地集團上海公司項目制匯報 發(fā)言時間：2003年4月2日9：3010：00 一、項目制方案實施的歷程 1、2003年1月20日 召開“金地集團上海公司項目制研討會” 確定項目制的基本組織架構(gòu)。2、2003年1月29日 召開領(lǐng)導辦公會 組閣兩個項目中心經(jīng)營管理班子。 3、 2003年2月14日 著手金地集團上海公司地產(chǎn)項目制試行辦法 4、2003年3月18日21日 召開“在項目制條件下項目中心與職能部門、職能部門之間流程研討會” 得出各職能部門與項目中心基本認同的出階段性成果。 5、2003年3月23日 評審通過金地集團上海公司地產(chǎn)項目制試行辦法及與之配套的業(yè)務程序文件 并予公布自2003年4月1日起實施。 項目制管理模式與框架已出爐 下一步： 有力落實與推進項目制 并建立更科學合理的考評與激勵機制 簽訂項目經(jīng)營管理目標責任書。二、項目制的目的與基本原則 目的 1、提高金地集團上海公司的房地產(chǎn)項目管理水平;2、促進房地產(chǎn)項目管理的科學化、規(guī)范化和制度化; 3、提升上海公司對單項目的執(zhí)行能力與多項目的統(tǒng)籌能力; 4、使項目中心有效地成為上海公司的利潤貢獻中心與成本控制執(zhí)行中心; 5、適金地集團上海公司在華東地區(qū)快速與平衡的擴張。基本原則 1、人員設置要高效、精簡的原則 ; 2、市場為導向、競爭為動力、客戶為驅(qū)動的原則 ; 3、重項目，強職能的原則 ; 4、各項目間資源共享的原則 ; 5、項目有效評價原則 ； 6、責、權(quán)、利一致的原則。三、項目制管理內(nèi)容與程序 1、 項目制適用的范圍獨資單獨開發(fā)或合資合作開發(fā)；并由金地集團上海公司全面負責日常經(jīng)營管理的房地產(chǎn)項目。 2、項目制的三個基本制度 項目經(jīng)理負責制項目成本核算制項目執(zhí)行能力考核制 3、項目制管理的特點 體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。 體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理（PDCA）的持續(xù)改進過程。 4、項目中心執(zhí)行的根據(jù) “項目管理目標責任書” “項目策劃書” 以企業(yè)指令形式下達的其他工作 5、項目管理的內(nèi)容包括研發(fā)階段：規(guī)劃設計和營銷策劃，主體是相關(guān)職能部門；執(zhí)行階段：目標管理與控制，主體是項目中心；結(jié)尾階段：考核評價與激勵，主體是相關(guān)職能部門。 6、項目管理的程序 A、 項目研發(fā)階段； B、選定項目管理層團隊并授權(quán)； C、項目執(zhí)行階段； D、項目中心的解散，考評兌現(xiàn)。四、項目經(jīng)理責任制 1、項目經(jīng)理 A、工作內(nèi)容與權(quán)限； B、工作范圍； C、組織關(guān)系； D、基本素質(zhì)。 2、項目經(jīng)理的責任 工作重點有： A、履行“項目管理目標責任書”中規(guī)定的任務與經(jīng)營目標； B、對項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理； C、建立、實施和控制目標管理體系； D、項目現(xiàn)場工程與銷售的管理； E、組織工程竣工驗收與移交入伙。 .職務設計及分析報告內(nèi)容預覽 工作分析 第一階段：部門職責、任務清單與崗位職責的確認 1. 填寫工作日志：各部門連續(xù)填寫10個正常工作日的工作日志，以便查清每個崗位目前所從事的所有工作和工作任務構(gòu)成，了解每個工作的不同職能的時間分配。具體填寫格式參見附表一； 2. 匯總個人工作日志：每個人匯總自己的工作日志，匯總要求和格式見附表二； 3. 各部門匯總每個員工的工作日志，建立初步的部門工作任務清單，匯總要求和格式見附表三； 4. 在匯總的部門工作任務清單基礎上，組織全部門的人進行逐項討論，以便確認：A、是否是本部門的工作，如果是，它與其他部門的哪些工作相關(guān)；如果不是，那么它應當屬于哪個部門； B、在匯總的工作任務清單中，有沒有重疊或遺漏的，如果有，進行補充和修改； C、考慮企業(yè)發(fā)展要求，討論是否有目前尚未開展的工作，如果有，需進行補充； 5. 整理清單結(jié)構(gòu)：各部門對清單進行整理，按邏輯關(guān)系和工作任務的同類性歸類，其結(jié)構(gòu)為： 第一級：部門的主體功能； 第二級：反映部門主體功能的職責； 第三級：把任務清單歸并在相應的職責內(nèi)。 6. 各相關(guān)部門對工作任務清單進行集體討論，目的是解決工作任務交叉、遺漏和界定不清的問題，同時確認相關(guān)工作或任務的銜接點，以便確認和區(qū)分部門職責； 7. 將工作任務清單交上級主管領(lǐng)導審核確認后，提交專家組進行評審，對于不合格的部門，需返回修改。 8. 部門職責的確認：將部門任務清單中的第一級和第二級提出，形成部門的基本職責； 9. 各部門在確認的部門職責基礎上，進行權(quán)限劃分，具體做法為：對每一項工作職責進行判斷，凡有以下情況者，必須列入部門職責權(quán)限表（見附表四），并賦予相應的權(quán)限： A、 需要做出決策（決定）的； B、 具有關(guān)鍵責任判斷點的； C、 具有需要控制環(huán)節(jié)的； D、 與其他部門重要工作任務相關(guān)的等。各部門確定自己部門的崗位設置和人員編制，畫出部門結(jié)構(gòu)圖，并將工作任務清單中的每一項具體工作任務劃歸各個工作崗位，形成工作任務分配表（參見指導材料）；完成部門結(jié)構(gòu)設計，并畫出結(jié)構(gòu)圖，如： .金地集團人力資源考察札記組織架構(gòu)環(huán)渤海灣（北京）、長三角（上海）、珠三角（深圳）以及策略性發(fā)展城市（武漢，已買地）形成區(qū)域性公司u 業(yè)務構(gòu)成：地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、置業(yè)（房屋銷售、中介、二三級市場）u 集團總部構(gòu)成：1)人力資源部：負責人力資源管理、內(nèi)刊、企業(yè)文化、品牌管理、對外媒介2)財務管理部：負責集團統(tǒng)一的財務管理、成本控制、資金管理、內(nèi)部審計3)企業(yè)發(fā)展部：負責企業(yè)融資、資本市場管理、投資者關(guān)系管理4)行政管理部：負責日常行政事務、法律、客戶關(guān)系、計劃督辦與管理5)經(jīng)營管理部：負責公司戰(zhàn)略、地產(chǎn)子公司經(jīng)營管理、模式的推廣6)技術(shù)管理部：分為產(chǎn)品研發(fā)與工程管理，主要負責建筑規(guī)劃設計工作；人力資源部與項目公司人力資源部職責關(guān)系u 集團人力資源部：6-8人（人力資源管理職能部分）另外，金地的內(nèi)刊編輯部、公關(guān)及品牌管理職能也包含在人力資源部，人力資源部總經(jīng)理助理兼內(nèi)刊主編，還有編輯1名，金地的品牌管理人員據(jù)說是從萬科總部招過來的。u 集團總部的人力資源部對分公司人力資源部的管理力度與萬科相比弱很多，分公司用人不需經(jīng)過總部，分公司定期向總部人力資源部報表。但從去年開始學習萬科，對分公司的管理有所加強。人員招聘管理u 采用多種招聘方式：網(wǎng)上招聘（無憂工作網(wǎng)與中華英才網(wǎng)）、獵頭、校園招聘、報刊招聘、企業(yè)內(nèi)部公告等形式u 每年錄用應屆畢業(yè)生，由公司全面培養(yǎng)（去年錄用近60人）u 集團對外地項目采取先新設分公司或辦事處，選派3-4人核心團隊，研究區(qū)域市場并負責找項目和開發(fā)，其他人員基本從本地招聘（因地區(qū)差異、內(nèi)部資源調(diào)動等原因而影響），分公司總經(jīng)理可以決定分公司的組織和人員的招聘錄用。人員培訓與開發(fā)u 集團注重從公司內(nèi)部培養(yǎng)選拔員工；u 集團根據(jù)中層、高層經(jīng)理人員的不同情況制訂了個性化方案（一般為二年發(fā)展規(guī)劃）；u 集團對于普通員工從新畢業(yè)或新入職開始，進行“新秀計劃”與“在崗培訓”相結(jié)合的培養(yǎng)。u 2002年聘請國際知名的翰威特咨詢公司建立了高層領(lǐng)導者的勝任素質(zhì)模型，用于高層管理人員的培養(yǎng)和提升，公司高管普遍對此認同。今年，公司內(nèi)部正在組織建立中層經(jīng)理的素質(zhì)模型?？冃Ч芾韚 2002年聘請翰威特咨詢公司進行公司績效管理體系的規(guī)劃，采用了平衡計分卡的形式進行績效管理；u 公司對部分經(jīng)理采用了360度評估，評估結(jié)果影響聘用和發(fā)展；u 集團下屬各分公司，只有總經(jīng)理助理以上人員才由集團總部進行考核；u 績效管理分為：季度檢查、半年評估，年度評估，主要針對勝任考核、能力考核；薪酬福利u 金地集團2003年聘請國際知名的惠悅咨詢公司進行金地薪酬體系的設計，計劃在集團統(tǒng)一推行。（作者單位：北京萬通人力資源部）上海公司項目管理實施方案 金地集團上海公司項目制匯報 發(fā)言時間：2003年4月2日9：3010：00 一、項目制方案實施的歷程 1、 2003年1月20日 召開“金地集團上海公司項目制研討會” 確定項目制的基本組織架構(gòu) 。 2、2003年1月29日 召開領(lǐng)導辦公會 組閣兩個項目中心經(jīng)營管理班子。 3、 2003年2月14日 著手金地集團上海公司地產(chǎn)項目制試行辦法4、2003年3月18日21日 召開“在項目制條件下項目中心與職能部門、職能部門之間流程研討會” 得出各職能部門與項目中心基本認同的出階段性成果。5、2003年3月23日 評審通過