外資企業(yè)人力資源管理模式研究.doc

華 東 師 范 大 學畢業(yè)論文外資企業(yè)人力資源管理模式研究學院：上海企業(yè)管理進修學院專業(yè)：人力資源管理年級：15年春本科學號：11151833021056姓名：孫 芳指導老師：聶磊摘 要進入中國的外資企業(yè),多數都取得了成功,對中國經濟增長作出了貢獻。隨著我國市場經濟體制的建立和完善,我國勞動力的配置也在發(fā)生質的變化,但我國其他類型企業(yè)的人員流動過于頻繁,人才流失嚴重,這在很大程度上影響著企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。因此,借鑒外資企業(yè)的人力資源管理模式,防止人才流失,留住優(yōu)秀人才,成為中國企業(yè)增加競爭優(yōu)勢的必然選擇?！娟P鍵詞】： 外資企業(yè) 人力資源管理模式 人本管理1. 人力資源管理模式的定義.41.1人力資源管理模式需要的因素.41.1.1戰(zhàn)略.41.1.2 所有權.51.1.3 規(guī)模.5 1.1.4 文化.61.1.5 行業(yè).61.1.6 生命周期.61.1.7 人才市場.72. 各國人力資源管理模式.8 2.1美國人力資源管理模式.8 2.2日本人力資源管理模式.92.3德國人力資源管理模式.102.4中國人力資源管理模式.103. 外資企業(yè)人力資源管理的現狀與存在問題.124. 改善人力資源管理的意義和策略.14致謝.15參考文獻.161. 什么是人力資源管理模式什么是人力資源管理的模式呢？目前還很難找到一種明確的解釋，但是從國內最近幾年發(fā)表的相關文獻中，主要有多種觀點。 第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統(tǒng)整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰(zhàn)略方面、直線管理與關鍵杠桿等4個方面。 第二種觀點認為，人力資源管理模式是基于不同組織在人力資源管理模式變量上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統(tǒng)的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。 第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統(tǒng)。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發(fā)展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。1.1人力資源管理模式選擇的因素根據權變理論，并不存在一種普遍適用的管理實踐，企業(yè)的管理必須和周圍環(huán)境相匹配。權變理論的要素是，第一，組織沒有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，企業(yè)最好的管理方式取決于企業(yè)經營所依賴的環(huán)境特點（Garbraith,1973）。也即，沒有一種適用于多種企業(yè)的方法，一切以條件為轉移。因此，人力資源管理模式的選擇必須綜合考慮影響人力資源管理效果的相關變量，并把它作為人力資源管理模式選擇的基本依據。 因此，我們認為，影響企業(yè)對于人力資源管理模式選擇的因素是多方面的，例如企業(yè)戰(zhàn)略、所有權、生命周期、信息結構、規(guī)模、文化、行業(yè)特征、勞動力市場、法律等等因素，下面將影響人力資源管理模式選擇的主要因素進行探討與分析。 1.1.1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是決定企業(yè)長期目標，以及為實現目標所取采取的所需資源的配置及行為方案。戰(zhàn)略不僅僅是一種計劃，而且戰(zhàn)略同時也是一種模式、是一種定位、是一種觀念也是一種策略。 人力資源管理必須以戰(zhàn)略為導向，并且運用整合和調整的方式，做到以下三個確保：（1）人力資源管理規(guī)劃與組織經營的戰(zhàn)略性需求相匹配。（2）人力資源政策與組織內水平職能要求及垂直層級結構保持一致性。（3）人力資源管理實踐與組織的外部環(huán)境與未來變化相一致。 因此，人力資源管理模式選擇必須根據企業(yè)獨特的戰(zhàn)略而決定，如果人力資源管理模式不與戰(zhàn)略相契合，人力資源管理模式則不但不會對企業(yè)的績效有所貢獻，甚至可能會對企業(yè)績效產生負面影響。在此觀點為下，一些學者相繼對企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理模式的匹配進行了探索，他們或是根據自己的企業(yè)經營戰(zhàn)略分類，或是借助于波特等戰(zhàn)略管理專家的企業(yè)戰(zhàn)略分類，提出了多個人力資源管理實踐與企業(yè)經營戰(zhàn)略匹配的模型。 由此我們認為，一方面企業(yè)的戰(zhàn)略直接影響著人力資源管理模式的選擇。人力資源管理模式的變化跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。另一方面，人力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要保證。企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施和企業(yè)目標的最終實現需要選擇與之相匹配的人力資源管理模式的支持，人力資源管理模式是戰(zhàn)略制定和實行的有力工具和手段。 1.1.2所有權 國有企業(yè)和非國有企業(yè)面臨的制度環(huán)境的強弱不一，根據制度學派的理論，制度的干預會影響人力資源管理的實踐，因此國有企業(yè)和非國有企業(yè)的人力資源管理模式也會有所區(qū)別。 改革開放前，我國國有企業(yè)人事管理制度的特點是由國家統(tǒng)一調配的用工制度、終身雇傭、由企業(yè)全面負責的福利和醫(yī)療。隨著近年來西方人力資源管理理論在中國的引進，我國企業(yè)正逐步擺脫過去以“鐵飯碗”式的人事管理實踐，然而，管理活動具有歷史依賴性，“過去在很大程度上形成了現在；新的形式和實踐是建立在過去要素的基礎上又與其合二為一的”。我國國有企業(yè)面臨著“組織慣性”，舊的人事管理思想仍然牢牢占據著一部分人的頭腦，起著不可忽視的作用?！霸趪鵂I企業(yè)長久的體制下，員工期望工作有保障，希望工作有“鐵飯碗”的性質，傾向經濟平等主義，認為高層員工與低層員工的薪酬不宜相差太多。 國有企業(yè)和非國有企業(yè)相比，國有企業(yè)將會采用更多的內部化的人力資源管理模式，比如在晉升方面，國有企業(yè)主要是依賴企業(yè)的內部勞動力市場；在薪酬方面，國有企業(yè)中員工的工資有一定的平均主義的傾向。研究表明，傳統(tǒng)國有企業(yè)主要采用降低成本導向的控制型人力資源管理模式，外資企業(yè)主要采用提高員工承諾導向的承諾型人力資源管理模式，民營企業(yè)主要采用介于降低成本導向的控制型與提高員工承諾導向承諾型之間的混合型人力資源管理模式。由此可見,所有權是影響我們進行人力資源管理模式選擇的一個重要因素。 1.1.3規(guī)模 企業(yè)規(guī)模，通常指的是企業(yè)人數的多少或是其資產額的大小。當企業(yè)規(guī)模比較小時，企業(yè)人數相對來說較少，企業(yè)內部結構比較簡單，企業(yè)風險規(guī)避能力不足，資金有限，規(guī)章制度和經營方針也還沒有成形。隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)開始擴展主營業(yè)務，實行多元化生產，組織層級逐漸增多，企業(yè)開始制定較為完善的、全面的、正式的人力資源制度并予以制度化，從而使得人力資源管理有章可循。 一般來說,企業(yè)在采取任何正式和系統(tǒng)的人力資源管理模式之前，必須確認是否達到了合理的規(guī)模經濟范圍，而只有企業(yè)規(guī)模比較大，采取內部型人力資源管理模式才具有一定的規(guī)模經濟.所以,從經濟角度上看企業(yè)規(guī)模是影響人力資源管理模式選擇的一個重要因素。 1.1.4文化 根據制度學派的理論，文化作為獨特的非正式制度，對企業(yè)的人力資源管理的實踐起著重要的影響作用，不同的文化背景下企業(yè)的人力資源管理模式有著顯著的區(qū)別。 中國傳統(tǒng)文化是以儒家思想為基本價值取向，主要內容包括強調道德倫理、家長制觀念、強調中庸之道和以人為本等。這樣的傳統(tǒng)文化對我國人力資源管理工作的影響是深刻的。第一，將人的道德性看作人的存在價值的主要標識，“德不稱其任，其禍必酷”；第二，家長制觀念帶來家長式領導；第三，強調中庸之道，即注重人際關系的和諧；第四，與西方相比，我國古代就追求“天人合一，以人為本”。 美國是一個市場經濟較為成熟和完備的國家，美國文化的特點是崇尚法治，而非人治，鼓勵個人奮斗，強調個人主義，強調科學的和定量分析，因此美國人力資源管理工作具有典型的市場化配置特征。這使得美國人力資源管理模式呈現法治化、規(guī)范化、技術化的特征。 由于人在一定程度上是文化的產物，因此，我們不難由此推斷，文化是影響企業(yè)選擇人力資源管理模式的核心因素之一。 1.1.5行業(yè) 行業(yè)是企業(yè)選擇不同人力資源管理模式的外部因素之一。例如,在服務業(yè)中，在服務過程中，顧客始終處于服務的中心角色，同時也需要顧客與員工共同合作，因而在績效考核時，有時會把顧客看作是員工的一部分，作為績效考核的輸入來源。 1.1.6生命周期 盡管企業(yè)千差萬別、形態(tài)各異， 但無論是自然生物系統(tǒng)或是社會組織，都會經歷從小到大、從年輕到成熟的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的生命周期階段中，人力資源管理模式也不盡相同。 例如，企業(yè)在創(chuàng)辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而企業(yè)能夠存活下來的最重要資源之一就是人才，因而，企業(yè)人力資源管理工作的重點在于吸引人才。在這一時期，由于企業(yè)的資金有限，管理幅度小，企業(yè)一般不設有專門的人力資源管理部門，依靠企業(yè)創(chuàng)立者的企業(yè)家精神和未來共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源管理工作如培訓、人力資源計劃、工作分析等一般也都沒有正規(guī)開展，表現出極強的隨意性、跳躍性和非系統(tǒng)性。 在成長期，企業(yè)的經濟實力得到增強，市場份額逐漸提高，企業(yè)人員不斷增多，原來創(chuàng)初期不成體系的人力資源管理工作容易使得企業(yè)出現混亂。不成規(guī)矩，無以成方圓，在這一時期，企業(yè)人力資源管理工作的重點在于建立和健全各項人力資源管理制度，使得人力資源管理實踐的各項活動招聘、培訓、考核、薪酬管理的正規(guī)化和制度化，確保各項工作有序進行。 由此可見，企業(yè)的生命周期是影響我們進行人力資源管理模式選擇的關鍵因素之一。 1.1.7人才市場 當人才市場供大于求時，企業(yè)可供挑選的員工比較多，因此，企業(yè)會運用復雜的、正式的招聘程序（比如運用筆試、個性測試、面試、評價中心等）精心挑選員工，同時提高甄選標準，通過高標準的選拔程序篩選員工。在薪酬方面，企業(yè)無需花費太多的薪酬便可以吸引到企業(yè)所需要人才，員工的薪酬較低。在培訓方面，由于招聘的挑選程序嚴格，員工進入企業(yè)之后就可馬上工作，企業(yè)給予員工的培訓較少，培訓內容一般是針對企業(yè)崗位所需要的特殊知識。 同樣，當人才市場供小于求時，在招聘方面，企業(yè)招聘合適的員工難度加大，因此，企業(yè)會在招聘方面花費更多地成本，比如為企業(yè)做宣傳，或是跨地區(qū)進行更廣泛的搜尋等，來挑選員工，同時，與人才市場供大于求不同的是，企業(yè)的招聘門檻降低；在培訓方面，由于招聘的標準不高，由于招聘標準不高，員工進入企業(yè)之后，企業(yè)需要安排廣泛的培訓以提高員工的知識、技術與能力；在薪酬方面，由于市場人才緊缺時，所采取的措施是運用提高工資、福利和工作條件去吸引員工。為了留住員工，企業(yè)向員工提出長期雇傭的條件吸引員工，以期提高員工的忠誠度。 由此可見，外部人才市場是影響我們進行人力資源管理模式選擇的重要因素之一。2 . 各國人力資源管理模式21美國的人力資源管理模式（一）人力資源的市場化配置 作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發(fā)達，企業(yè)組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業(yè)流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。 （二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化 美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。 （三）奉行能力主義的人員使用方式 美國企業(yè)重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。 （四）激勵方式以物質激勵為主 員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻。缺點為： 在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩余的生產能力，導致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。 （五）員工工資水平的市場化決定 美國企業(yè)通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資制” （六）“專才型”培訓制度 美國企業(yè)實行的是“專業(yè)化人才”培訓制度。 二、美國企業(yè)人力資源管理的新特點 （一）注重企業(yè)文化建設 （二）學習型組織的發(fā)展 1990 年美國的彼得.圣吉出版了第五項修煉學習型組織的藝術與實務一書，這是一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機，認為其最根本的癥結在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產生的行動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態(tài)，是一種“學習型組織”，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創(chuàng)造是每個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團他學習，系統(tǒng)思考。 在學習型組織理論的推動下，美國企業(yè)界近年掀起了一場新的企業(yè)管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐步向學習型組織發(fā)展。 （三）企業(yè)組織結構再造 企業(yè)重建是由美國人邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在1993年出版的企業(yè)重建一書中提出的。 為適應信息社會的要求，要進行企業(yè)重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系轉變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資源、財務、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建包含6個大原則： 1工作設計整體化 2流程管理自主化 3信息處理基層化 4部門活動平行化 5組織形式扁平化 6注意力分布外向化 長期以來，西方企業(yè)一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大規(guī)模生產的情況下，確實有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時代的到來，要求企業(yè)更具有靈活性和市場應變能力。顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的奔馳汽車公司，IBM公司，美國通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。 企業(yè)的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統(tǒng)的嚴格的組織約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。 2.2 日本的人力資源管理模式一、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點 （一）濃厚的日本文化色彩 1.日本的文化來源于三個方面：神道、佛學、儒學。其中，儒學對日本文化有著非常重要的影響。 2.日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業(yè)的貢獻。日本企業(yè)信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀。 3.日本企業(yè)重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業(yè)常用“社訓”、“社歌”、“社徽”等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。 （二）終身雇傭制 終身雇傭制是在日本社會傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在特定的歷史條件下形成的。 終身制的積極作用主要表現在： （三）年功序列制 1根據年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。 2在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。 3工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差別。 4年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。 （四）企業(yè)內工會 日本的企業(yè)工會對建立和諧的勞資關系，促進企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。 （五）“通才型”的培訓制度 日本企業(yè)的員工培訓的特點主要是： 1人人參加的企業(yè)培訓 2精神培養(yǎng)與技能培訓相結合 3挖掘員工潛能，協(xié)助員工成長 4采取“職務輪換方法”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。 二、日本人力資源管理的新特點 （一）以終身制為基礎，采用多種形式的雇傭方式 （二）奉行業(yè)績主義，推行職務能力工資制 日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉變，其核心是職能資格制度。 實行“基本工資加期間業(yè) 績工資“。 （三）員工教育和培訓注重適應企業(yè)的發(fā)展和國際化趨勢 隨著信息產業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓適應信息化要求的高級管理人員和技術人員。日本企業(yè)著重 培養(yǎng)“經濟型”、“未來型”、和“國際型”人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動化系統(tǒng)的天空開發(fā)和自動化技術教育成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓的熱門課題。 2.3 德國的人力資源管理一、嚴格選拔和使用人員 德國企業(yè)一向力求人員少、素質高。不論管理人員還是工人都有必須完全符合崗位要求求的條件， 并經過嚴格的考試合格才被企業(yè)聘用。員工進入企業(yè)后，建立人事檔案，有嚴格的工作績效考評體系。 德國基本上由專家來管理企業(yè)，只受過高等教育和有學位的人才能擔任高級職務。德國企業(yè)內部組織結 構嚴密，技術人員與管理人員界線分明。 二、“雙軌制”職業(yè)教育 德國政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來認識，實行所謂的“雙軌制”職業(yè)教育，即在企業(yè)里學習 實際操作和在職業(yè)學校里學習理論知識平行進行。把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。企業(yè)對在職員工的 “再教育”涉及的內容很廣，形式多樣。 三、能力主義的獎酬制度和完善的保險福利體系 在工資和獎勵方面，采取與美國類似的能力主義的職務工資制，員工工資收入由固定工資、獎勵 工資和津貼三大部分組成。而且，德國企業(yè)中，職工的保險和福利的社會化程度很高。 四、以嚴密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關系 德國企業(yè)的勞資協(xié)調體制是以勞資協(xié)議為核心的。勞資雙方的代表，有權在不受國家干預的情況下，締結勞資協(xié)議。勞資協(xié)議具有法律約束力，當雙方發(fā)生重大矛盾或沖突時，運用以雙方妥協(xié)為主要特征的一套協(xié)調機制。 職工參與決定是德勞資關系中的又一大特色。目前，職工參與決策體制主要體現在以下幾方面： 1董事會須有工人參與 2聯(lián)合管理 3工會。充當勞資雙方之間的協(xié)調角色 2.4 我國人力資源管理模式的發(fā)展（一）人力資源3P管理模式 2001年中國勞動保障科學研究院的林澤炎博士在其專著3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案中首次從人力資源核心技術的角度出發(fā)，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)。頓時洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業(yè)得到了較大地推廣，表現出相當的生命力。根據林澤炎博士的研究，他認為就我國現狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現出來的規(guī)范化技術，并且由于我國企業(yè)目前的人員素質和物質條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進行全面、規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以走出國內企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個步驟是：以崗位分析為基礎工具，明確員工的崗位職責；根據員工的崗位職責，設計出績效考核的指標、方案和工具；根據績效考核結果，設計工資福利乃至獎金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實質是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結果，并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。 （二）人力資源4P管理模式 人力資源4P管理模式就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里“人”和“崗位” 為兩個立足點，進行素質管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。 隨著我國經濟的全球化以及現代信息網絡技術和知識經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內外環(huán)境發(fā)生了重大變動，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創(chuàng)造顧客需求；二是企業(yè)核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發(fā)展趨勢都使得人力資源的價值性、獨特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動性”戰(zhàn)略資產，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實現人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進一步轉化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實現過程統(tǒng)一為員工價值、顧客價值和股東價值的實現過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內核的“一個中心、兩個基本點、四大匹配”。具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲??；所謂兩個基本點是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個基本點；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點，實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。 （三）人力資源5P管理模式 鄭曉明博士在現代企業(yè)人力資源管理導論一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業(yè)建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。 一個企業(yè)的正常運作，需要各種資源按照一定的結構和流程構成的系統(tǒng)正常運行。因此，企業(yè)的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業(yè)的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持，如何構建系統(tǒng)的人力資源管理體系成為一個重要的戰(zhàn)略性任務。 現代人力資源管理的基本任務是：根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。企業(yè)人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業(yè)提供更大的價值增殖的人力資源業(yè)務活動。3. 外資企業(yè)人力資源管理的現狀與存在問題人力資源管理缺乏長遠性和部署性。許多外資企業(yè)在進行工作計劃時，只把目標放在短期的銷售額和贏利上，而忽視長遠計劃。正是因為這個原因，導致對企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會使得許多人才在外企進行短時期的工作，而無法晉升為長期的更高層次的工作崗位。1. 跨文化人力資源管理出現問題（1）中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突。中國傳統(tǒng)管理主要是民主集中制，領導者多把權利掌握在自己的手中而不輕易下放，而國外管理更偏向于個人負責能力，而非群體決策。（2）不同背景的員工制度上和價值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個共同的環(huán)境中工作規(guī)范各自的標準不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。給工作和交流上都帶來諸多的不便和不和諧，這將會使企業(yè)的導向力和凝聚力不能得到充分的發(fā)揮。同時，也會使員工的凝聚力和責任感降低。2. 員工的心理預期得不到滿足來到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢、權”的態(tài)度。他們希望自己所付出的勞動能夠換回價值基本相等的回報。同時，員工希望通過企業(yè)的發(fā)展來達到自己的預期目標。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現象多有發(fā)生，這就給員工造成了心理上的一定負擔，當他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r，很容易就會另謀高就。3 .不合理的人力資源配置，導致大量的人才嚴重流失人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。在外資企業(yè)，往往會出現許多大材小用的情況。外資企業(yè)在招聘的時候非常注重應聘者的學歷和能力。但往往招聘進入企業(yè)后，由于崗位需求和職位變動等多種原因，使得這些員工沒有機會發(fā)揮自己的能力。這就造成了把高學歷的人放在低價值的職位上的現象。此外，由于外資企業(yè)競爭激烈，高一級別的領導者多會有壓制自己員工的現象，這不僅體現在向他們傳授知識上，也體現在為他們創(chuàng)造工作，晉升等機會上。這必然會造成大量人力資源的流失。4.目標激勵不切實際目標是一指向燈，為員工指明方向，指導和鞭策員工，希望他們通過努力而達到的成就和結果。合適的目標能激發(fā)人的動力和潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。5.收入分配機制不合理“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應當倡導的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中卻很難落實。一是企業(yè)實施定崗定薪，崗位一旦確定，相應的收入基本確定，但如何評價在崗人員是否稱職，卻缺乏相應的考核標準和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務上升，意味著肩負起更重的責任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術人才的積極性受挫。6.培訓機制不合理培訓是一種精神激勵方式。當今寧波外企對于企業(yè)培訓只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進行無區(qū)別的培訓，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。7.加班加點現象嚴重在外企工作的員工加班加點是家常便飯，有時有加班工資，但更多時候，是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時間內完成任務，所以，他們必須通過加班加點來完成工作超額的部分，屬于自愿，并非公司強行要求。8. 缺乏有效的個體激勵機制在不少外資企業(yè)里普遍存兩方面的問題.一方面,大多數企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務,為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬或者剝奪員工公休假的權利,造成員工內動力不足,積極性不高.另一方面,在激勵手段的運用上,通常通過加薪的方法,沒有考慮員工的精神等高層次需求。9. 專業(yè)人員流失較為嚴重受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠、交通不便、加班加點、人際關系出現問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。10. 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，不透明的選人機制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。4. 改善人力資源管理的意義和策略1. 轉向重視人力資本的投資