NIKE的營銷策略

NIKE 運動鞋的營銷策略運動鞋的營銷策略 耐克簡介耐克簡介 NIKE 英文原意指希臘勝利女神 NIKE 是全球著名的體育用品品牌 中文譯為耐克 該公 司總部位于美國俄勒岡州 Beaverton 該公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬象 服裝 鞋類 運動器 材等等 NIKE 這個名字 在西方人的眼光里很是吉利 易讀易記 很能叫得響 耐克商標(biāo)象 征著希臘勝利女神翅膀的羽毛 代表著速度 同時也代表著動感和輕柔 耐克公司的耐克 商標(biāo) 圖案是個小鉤子 造型簡潔有力 急如閃電 一看就讓人想到使用耐克體育用品后 所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力 首次以 耐克 命名的運動鞋 鞋底有方形凸粒以增強(qiáng)穩(wěn)定性 鞋身的兩旁有刀形的彎勾 象征女神的翅膀 耐克的歷史耐克的歷史 1962 年 一個名為菲爾 奈特 Phil Knight 的商學(xué)院研究生 在無意中聽到 俄勒岡期刊 Oregon Journal 的人員 正在辯論日本的尼康相機(jī)有一天會不會取代昂貴的德國造萊卡 Leicas 相機(jī) 當(dāng)下靈光一閃 寫了一份論文 身為俄勒岡大學(xué)中距離賽跑的選手 菲 爾 奈特認(rèn)為 如果擅長低價生產(chǎn)的日本制造商 可以生產(chǎn)出品質(zhì)優(yōu)良的跑步鞋 利用此 一價格優(yōu)勢 就可以開辟出一個新的市場 進(jìn)而與歐洲的制鞋商 如阿迪達(dá)斯 Adidas 與彪 馬 Puma 等一較高下 盡管奈特畢業(yè)之后就到了一家公司擔(dān)任會計工作 但是在 1963 年夏 天 他還是去了一趟日本 與生產(chǎn)虎牌 Onitsuka Tiger 運動鞋的鬼冢 Onitsuka 公司的經(jīng)理 見面 當(dāng)他看到這些便宜又輕便 而且與歐洲品牌質(zhì)量不相上下的運動鞋時 奈特當(dāng)即受 到鼓動 一些樣品帶回家鄉(xiāng) 并出示給他的同學(xué) 同時也是運動教練的比爾 鮑爾曼 BillBowerman 看 這些樣品給這位傳奇性的俄勒岡教練留下相當(dāng)深刻的印象 他因而同意 出資 500 美元 成為合伙人 這兩個人后來與鬼冢公司簽約 以 藍(lán)帶體育用品公司 Blue RibbonSports 簡稱 BRS 的名義 買進(jìn) 1 千雙虎牌鞋 他們把鞋子放在汽車后面的行 李箱 運到運動大會的現(xiàn)場出售 結(jié)果 奈特在短短的一年之內(nèi)就賣出了 8 千美元的鞋子 他隨后即辭去工作 并進(jìn)口了更多的鞋子 奈特雇用了幾個銷售人員 他們都是志趣相投 的賽跑選手 BRS 公司剛好給了他們這個工作機(jī)會 讓他們可以有不錯的收入 同時也享 受跑步的樂趣 1966 年 原本就一直在嘗試用各種不同方法制作更輕便鞋子的鮑爾曼 寄給鬼冢公司一雙 自己設(shè)計的鞋子 里面的鞋幫是一個軟尼龍的 而非傳統(tǒng)的皮革 這雙鞋叫做 Cortez 雖 然一開始遭到阿迪達(dá)斯業(yè)務(wù)代表的奚落與嘲笑 卻在田徑比賽中風(fēng)行一時 成為虎牌旗下 最暢銷的鞋款 到了 1969 年 BRS 已經(jīng)賣出了超過 100 萬美元的鞋子 但是 由于長期過 度依賴日本鬼冢公司 他們也開始擔(dān)心雙方的關(guān)系恐怕生變 后來 這種擔(dān)心果然成真 日本方面開始尋找更大的批發(fā)商 并威脅要中止合作關(guān)系 奈特被迫選擇 或者賣掉他的 股份 并面對法律問題 或并另覓他法來生產(chǎn)鞋子 因此 帶著他的幾個員工 這些員工 已經(jīng)開始開發(fā)設(shè)計出一條不同的生產(chǎn)線 奈特認(rèn)為單打獨斗的時候到了 他決定要接受更 大的挑戰(zhàn) 因為違約 切斷了與鬼冢公司的合作關(guān)系之后 他找到一家位于愛塞特 Exeter 的工廠 并與日本的一家貿(mào)易公司口商巖井 Nissho Iwai 合作 該公司向他們提供信用融資 開始以一個新的名稱與商標(biāo)銷售鞋子 在員工約翰遜 Johnson 的一場夢境中 希臘勝利女 神的形象浮觀 因此 他們?nèi)×?Nike 耐克 這個名字 古希臘勝利女神 即名為 Nike 而當(dāng)?shù)氐囊粋€女學(xué)生凱洛琳 戴維森 CarolineDavidson 只收取 35 美元的費用 為他們設(shè) 計了一個胖胖的勾勾符號 成為耐克的新標(biāo)志 這個標(biāo)志一開始不太討人喜歡 因為它不 像阿迪達(dá)斯鞋子上的條紋 具有支撐腳底足弓的修飾作用 也不像彪馬的標(biāo)志可以修飾支 撐足部的圓形部位 只有純粹的裝飾功能 但是 這個 Swoosh 指 嗖的飛過去 也就是耐克的綽號 卻成為全世界最知名的標(biāo)志 而且對于耐克公司的成功 居功至偉 1980 年 NIKE 進(jìn)入中國 在北京設(shè)立了第一個 NIKE 生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)代表處 之后 NIKE 秉承 Local for Local 在哪里 為哪里 的觀念 不僅將先進(jìn)技術(shù)引入中國 而且全心致力于本 地人才 生產(chǎn)技術(shù) 銷售觀念的培養(yǎng) 取之本地 用之本地 在中國取得了飛速進(jìn)展 1 宏觀環(huán)境 1 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下 各個行業(yè)的消費市場都在擴(kuò)大 北美自有貿(mào)易協(xié)議和 WTO 也為 對外貿(mào)易提供了良好的保障 但在經(jīng)濟(jì)全球化的同時 也出現(xiàn)了區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)集團(tuán) 如歐 盟等 對于成員國以外的貿(mào)易對象設(shè)置了各種貿(mào)易壁壘 阻礙了耐克公司進(jìn)一步拓展市場 如今 耐克公司將大部分生產(chǎn)都放到了發(fā)展中國家 但是發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不穩(wěn)定 不定期的經(jīng)濟(jì)危機(jī) 對于耐克公司的生產(chǎn)和銷售也造成很大的影響 還有一些發(fā)展中國家 的運動鞋市場尚未全部開放 一些國家仍對進(jìn)入本國的外國公司運動鞋產(chǎn)品實行配額制度 從美國自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來看 90 年代前后 美國經(jīng)濟(jì)開始擺脫滯漲 出現(xiàn)了良好的 增長勢頭 但 06 年以后出現(xiàn)的金融危機(jī)使美國經(jīng)濟(jì)又遭重創(chuàng) 美國本土的市場必定萎縮 2 人口環(huán)境 近幾年來全球的人口結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化 人口增長的幅度趨緩 人口老齡化的現(xiàn)象越 來越嚴(yán)重 而耐克的主要消費人群仍然是青少年 因此耐克所面臨的市場正在陷入緊縮的 形勢 發(fā)展中國家隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展 人口素質(zhì)不斷提高 文化教育水平的提升使人們的思維方式 也產(chǎn)生了很大的改變 大批新興發(fā)展中國家的人們對品牌運動鞋產(chǎn)生了興趣 3 社會文化環(huán)境 由于社會生產(chǎn)力發(fā)展 各國人民對于服飾的追求趨于時尚化 健康化 越來越多的女性 也愿意選擇運動類服飾作為日常的服飾 經(jīng)濟(jì)全球化也帶來了文化傳播 西方發(fā)達(dá)國家 的文流入發(fā)展中國家 發(fā)展中國家的人民受到了很大影響 對于品牌 時尚有了更大的需 求 耐克作為歐美運動品牌的代表 受到了大量發(fā)展中國家人民的追捧 4 科學(xué)技術(shù) 環(huán)境 第三次產(chǎn)業(yè)革命后 世界進(jìn)入了以科學(xué)技術(shù)為主導(dǎo)的知識經(jīng)濟(jì)時代 各個行業(yè)的技 術(shù)都是日新月異的 作為一個以運動鞋為主要產(chǎn)品的企業(yè) 鞋的原料 外形及舒適性是至 關(guān)重要的 如今的人造皮革技術(shù)在運動鞋生產(chǎn)上被大量應(yīng)用 不僅降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本 也能保證鞋子的舒適性 2 微觀環(huán)境 1 企業(yè)自身 a 耐克公司較早進(jìn)入運動鞋生產(chǎn)領(lǐng)域 占領(lǐng)了一定的市場先機(jī) 為其發(fā)展奠定了基礎(chǔ) b 耐克的營銷部門也能根據(jù)市場的動態(tài)及時調(diào)整營銷戰(zhàn)略 c 耐克的產(chǎn)品也趨于多元化 對于不同的顧客群體 能夠開發(fā)不同的產(chǎn)品 滿足了不同人 群的消費需求 d 耐克自身的生產(chǎn)技術(shù)在同行業(yè)中也處于先進(jìn)地位 2 供應(yīng)商 a 目前耐克的原料來源于發(fā)展中國家 組裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)也主要集中在勞動力較為低廉的東 亞 東南亞地區(qū) 這使耐克的生產(chǎn)成本降低 因此在價格上能有更強(qiáng)的競爭力 b 但是部分發(fā)達(dá)國家對這些國家的貿(mào)易壁壘導(dǎo)致產(chǎn)品銷售在歐美地區(qū)出現(xiàn)了一定的困難 3 顧客 隨著社會觀念的變化 耐克的顧客群也在發(fā)生著變化 越來越多的女性成為了耐克的消 費者 4 競爭者 a 運動鞋市場的競爭非常激烈 各個運動品牌都亮出了自己的時尚新奇品牌概念來吸引不 同人群的顧客 目前耐克的主要競爭對手有阿迪達(dá)斯 在歐美占有很大的市場份額 b 在中國市場 也受到了中國本土運動品牌的沖擊 環(huán)境分析與營銷策略 1 行業(yè)構(gòu)成的分析 近幾年可以說是國內(nèi)運動鞋行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)國爭霸時期 一些企業(yè)通過早年的原始積累以后 紛紛轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場 通過幾年的發(fā)展 目前國內(nèi)運動鞋行業(yè)體現(xiàn)為 以 Adidas 和 Nike 為主 的外國名牌位居塔尖 李寧 安踏等則處于中高檔 而特步 愛樂 恩東等 晉江產(chǎn) 品 牌幾乎囊括了整個中檔 耐克公司的產(chǎn)品線將耐克公司分為運動鞋 運動服飾和運動配件 三個業(yè)務(wù)單位 根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù) 運動鞋業(yè)務(wù)在整個公司生產(chǎn)規(guī)模中大約占 59 運動服飾 大約占 34 運動配件約占 7 耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計與技術(shù) 高價位的 高品質(zhì)產(chǎn)品 耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計 2000 年占據(jù)了超過 39 的美國運 動鞋市場 幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍 2 行業(yè)增長 2008 年對國內(nèi)運動品牌來說是揚(yáng)眉吐氣的一年 李寧 旗下李寧品牌銷售收入 63 54 億元 占比 95 0 其他品牌收入 3 36 億元 占比 5 0 包括 AIGLE Z DO 紅雙喜和 Lotto 其 中李寧牌鞋類 29 18 億元 占總收入的 43 6 服裝類 30 98 億元 占比 46 3 配件 3 39 億元 占比 5 1 2008 年整體銷售毛利率為 48 1 比上年提升 0 2 個百分點 安踏 2008 年安踏品牌毛利率增長 6 5 個百分點 至 40 從產(chǎn)品銷售情況來看 鞋類產(chǎn)品上升 46 8 至 2680 萬雙 平均售價 批發(fā)價 從 88 元增至 94 元 同比增長 6 8 服裝產(chǎn)品 銷量上升 43 7 至 3390 萬件 平均售價則由 53 6 元漲至 58 6 元 上升 6 3 而耐克公 司最大的競爭對手為 Adidas 耐克的經(jīng)營策略耐克的經(jīng)營策略 1 自成名牌 2 模仿 跨領(lǐng)域 品牌經(jīng)營和技術(shù)開道 前三項都是從阿迪達(dá)斯學(xué)到的 在與阿迪達(dá)斯競爭的過程中 耐克把生產(chǎn)過程包給成本低 廉的廠商去做 自己主要做鞋型設(shè)計和開發(fā) 同時把設(shè)計成果轉(zhuǎn)移到其他的鞋型領(lǐng)域 這 一點后來被認(rèn)為是耐克超越阿迪達(dá)斯的關(guān)鍵 即用產(chǎn)品技術(shù)的演化來進(jìn)入到更多的市場 預(yù)先獲得最有潛力的產(chǎn)品組合 3 高效的管理團(tuán)隊 耐克建立了高效的高層團(tuán)隊 分配切實的工作 在越來越強(qiáng)調(diào)個人奮斗與才能的今天 我 們 這個詞兒 已被許多公司拋在一邊 而耐克卻一直強(qiáng)調(diào)這個集合詞帶來的強(qiáng)大凝聚力 和感召力 使用 我們 來取代 我 的措詞 即使是離職到其他鞋業(yè)公司的前耐克員工 也仍然保持耐克人這種敬業(yè)精神 以忘我的工作而成為公司十分器重的 工作狂 每 6 個月 耐克的管理隊伍要聚會討論策略 這個大吵大鬧的聚會以 針鋒相對 著稱 耐克總是鼓勵對抗 甚至是慫恿對抗 而且每個人和其他人一樣 接受別人的大聲指責(zé) 4 創(chuàng)造祥和的工作環(huán)境 耐克企業(yè)的所在地 就像校園一樣 有森林 慢跑小徑 湖泊 足球場 耐克希望創(chuàng)造出 一個祥和的工作環(huán)境 認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了 工作時間應(yīng)像在家一樣自由 那就像是 在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作 同事們在一起痛快地喝酒 滔滔不絕地談?wù)擉w育 并 自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物 在耐克公司工作的市場營銷人員和廣告專家們 對環(huán)境很滿意甚至迷戀 他們通常大都是 一群在這個行業(yè)中對他們的業(yè)務(wù)知識頗為積極 對古往今來的社會文化頗有研究的杰出工 作者 他們不僅擁有扎實的經(jīng)濟(jì)學(xué) 統(tǒng)計學(xué) 心理學(xué)的專業(yè)基礎(chǔ)知識 他們還要對社會學(xué) 有所了解 他們不光要了解現(xiàn)代人們的生活時尚 還要對他們上一代人的生活習(xí)慣以及言 談方式都有一些了解才夠 耐克的營銷人員把這兩者巧妙地結(jié)合起來 應(yīng)用在很少有人能 夠做到的所謂耐克 柏拉圖式的市場營銷 上面 換言之 耐克人將這些素質(zhì)與能力成功 的轉(zhuǎn)入到耐克既抽象又具體的營銷工作中了 對待業(yè)務(wù)專業(yè)知識耐克人成功的做到了 繼 承與發(fā)展 他們都秉承了專業(yè)知識的優(yōu)良傳統(tǒng) 同時 在耐克公司他們又是一群最熱衷于 看雜書的員工 可謂是行家與雜家的結(jié)合體 耐克發(fā)現(xiàn)通過注入新的靈感來源它仍然可以保持住眾多的核心品牌特性 耐克的設(shè)計師們 都十分滿意于他們工作上的好處 耐克有九千多種不同的款式服裝 九百多種不同樣式的 運動鞋 都是出自這些設(shè)計師們的手筆 數(shù)量如此繁多 你不能不佩服他們豐富的想象力 他們可以夢想天馬行空 可是誰又沒有夢呢 假使一個人沒有夢了 那他就什么都沒有了 耐克人一直以來所引以為豪 而且值得欣慰的一點就是他們擁有一張 做夢許可證 5 對每位新員工的要求 為了做到并保持這種強(qiáng)有力的發(fā)展態(tài)勢 耐克對每一個新進(jìn)員工都提出了如下要求 知道 變通并且虛心接受意見 保持強(qiáng)壯的體格和不屈不撓的個性 敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn) 接受耐克 是個大公司的事實并將自身融入公司 耐克絕不要像其他大公司一樣沒有效率 利用公司 現(xiàn)有的各種條件不斷想出新點子 拿出勇氣去克服一切困難 同時又絕不能自高自大 謙 卑的態(tài)度是任何時候都需要的 必須牢記這一點 冠軍頭銜不會從天而降 只有奮斗 才 能在這塊土地上求得生存 在一個耐克的教育培訓(xùn)課程上經(jīng)理強(qiáng)調(diào)說 自大 自以為是和 官僚 只有這三件事才可以打敗這家公司 6 耐克虛擬經(jīng)營 耐克公司不需要購進(jìn)原材料 不需要龐大的運輸車隊 沒有廠房 生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些 實 的東西 其自身價值就在于它非凡的品牌 卓越的設(shè)計能力 合理的市場定位以及 廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)等 虛 的東西 它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應(yīng)商 按照耐 克總部的設(shè)計和要求生產(chǎn)耐克運動鞋 并可以根據(jù)市場環(huán)境和公司的商業(yè)戰(zhàn)略需要轉(zhuǎn)換生 產(chǎn)基地 由于耐克公司在生產(chǎn)經(jīng)營上廣泛采取虛擬經(jīng)營方式 從而本部人員相當(dāng)精簡而又 有活力 這樣避免了很多生產(chǎn)問題的拖累 使公司能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷等 方面的問題 及時收集市場信息 及時將它反映在產(chǎn)品設(shè)計上 然后快速由世界各地的簽 約廠商生產(chǎn)出來滿足需求 耐克的競爭者耐克的競爭者 1 競爭者組成 1 總體市場 作為運動品牌 不論耐克這樣的國際知名品牌還是李寧 安踏這樣的本土品牌 都是朝著 專業(yè)化 多元化發(fā)展的 這些品牌不單涉及運動鞋 運動服飾 更包括周邊產(chǎn)品 例如包 運動器材等等 經(jīng)過調(diào)查資料顯示 各大品牌的銷售市場占有率如下 在總體市場上我們可以看出 耐克的市場份額一直處于首位 但是和阿迪達(dá)斯的差距并不 很大 一直處于緊咬的狀態(tài) 他們分別扮演了市場領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的角色 而李寧 安踏 有相較其他品牌多的市場份額 但是與第一集團(tuán)耐克 阿迪達(dá)斯相差甚遠(yuǎn) 所以他們扮演 的市場追隨者的角色 而其他這一部分 雖然份額最大 但是被將近 200 多家的品牌瓜分 而其中不乏有耐克和阿迪達(dá)斯旗下收購來的品牌 所以說這 200 多家是作為市場利基者出 現(xiàn)的 細(xì)分市場了解了企業(yè)所在的市場位置 還要明確 到底在哪個細(xì)分市場上有優(yōu)勢而 在哪些細(xì)分市場上我們有不足之處 首先從地域來看 由于各個品牌起源不同 所以在各 個地區(qū)的受歡迎程度和銷售額都會有所不同 以阿迪達(dá)斯為例 它是發(fā)源于德國的品牌 所以更加了解 歐洲消費者的需求 并且在歐洲的發(fā)展時間較長所以說他在歐洲的銷售額要 遠(yuǎn)高于其他地區(qū) 同理本土品牌李寧等在中國區(qū)的銷售業(yè)績也要比其他地區(qū)高 而耐克就 在于它的老家美國地區(qū)了 2 競爭者分析 之前分析了競爭者的市場地位 主要有 挑戰(zhàn)者 阿迪達(dá)斯 追隨者以李寧為例 利基 者為剩下的市場占有率較低的品牌 但是有一個不得不提的問題就是盜版 這些市場上 壞 的競爭者 a 挑戰(zhàn)者 首先來看阿迪達(dá)斯 阿迪達(dá)斯作為從科技研發(fā)能力 營銷能力 資金能力 創(chuàng)新能力都和 耐克有的一拼的品牌 它的目標(biāo)就是挑戰(zhàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者 耐克 增加自己的市場份額和利 潤 以擠占對手的市場份額 其中風(fēng)險大潛在收益也大 b 追隨者 李寧公司一直力圖 以高端體育用品市場帶動大眾化產(chǎn)品的消費 并以創(chuàng)造成為 全球領(lǐng) 先的體育用品品牌公司 為愿景 作為市場追隨者 它的屬于距離跟隨這樣的情況 李寧 力求模仿耐克這樣的國際大牌的經(jīng)營理念 但是在包裝 廣告和價格上又和耐克有一定的 差異 c 壞 競爭者 在這里不得不說一個問題就是盜版 這些商家不遵循市場規(guī)則 翻版耐克和阿迪達(dá)斯等知 名品牌的款式 打著一樣的或是及其相似的牌子 以非常低的價格賣出 給這般廠家?guī)?了不小的沖擊 同時也對正版商家的信譽(yù)造成了損害 市場營銷策略市場營銷策略 耐克的分銷策略耐克的分銷策略 耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計與技術(shù) 高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品 耐克憑借豐富的 產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計 2000 年占據(jù)了超過 39 的美國運動鞋市場 幾乎是阿迪達(dá)斯市 場份額的兩倍 而全世界運動商品市場的營業(yè)總額有近一半來自于北美市場 體育用品專 賣店 如高爾夫職業(yè)選手用品專賣店 百貨商店 集中銷售最新樣式的耐克產(chǎn)品 大眾體 育用品商店 供應(yīng)許多不同樣式的耐克 耐克產(chǎn)品零售商店 設(shè)在大城市中的耐克城 供 應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品 重點是銷售最新款式 工廠的門市零售店 銷售的大多是二手貨和存 貨 在 2003 財務(wù)年度 耐克有 91 的美國鞋類都以這種方式出貨 2002 財務(wù)年度為 92 2001 財務(wù)年度為 86 現(xiàn)在 耐克有三種銷售渠道 零售商 耐克城以及電子商務(wù) 耐克城建立于 20 世紀(jì) 90 年代 展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列 在主干道上做廣告 電子商務(wù)始于 90 年代的 N 耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品 電子商務(wù)策略 使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關(guān)系 耐克的產(chǎn)品策略耐克的產(chǎn)品策略 耐克對市場變化感知一向敏銳 創(chuàng)新是企業(yè)成功的關(guān)鍵 企業(yè)經(jīng)營的最佳策略就是搶在別 人之前淘汰自己的產(chǎn)品 這種把創(chuàng)新理論運用到市場營銷中的新做法 包括營銷觀念的創(chuàng) 新 營銷產(chǎn)品的創(chuàng)新 營銷組織的創(chuàng)新和營銷技術(shù)的創(chuàng)新 要做到這一點 市場營銷人員 就必須隨時保持思維模式的彈性 讓自己成為 新思維的開創(chuàng) 1 重視研制和推廣新產(chǎn)品 耐克認(rèn)為 商海不會風(fēng)平浪靜 處處有暗礁險灘 想要繼續(xù)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位 必須具有 三個前提 第一 i 拓展整個市場的需求 第二 經(jīng)由良好的防衛(wèi)或攻擊行為來保護(hù)現(xiàn)有 的市場占有率 第三 設(shè)法拓展市場占有率 甚至在市場規(guī)模尚未擴(kuò)大之時 在產(chǎn)品開發(fā) 上 耐克首先必須根據(jù)顧客的需要決定新產(chǎn)品的功能 品質(zhì) 商標(biāo) 包裝 服務(wù)等 給顧 客提供包括產(chǎn)品實體 產(chǎn)品核心和產(chǎn)品衍生三個層次上的整體產(chǎn)品 其次要密切關(guān)注產(chǎn)品 生命周期發(fā)展的不同階段 選擇能適當(dāng)發(fā)揮自己比較優(yōu)勢的階段進(jìn)行生產(chǎn)并不斷創(chuàng)新 此 外 耐克還通過市場調(diào)查 市場細(xì)分 市場定位等各種渠道來提高產(chǎn)品的競爭 耐克將其 自身的市場觀念分析總結(jié)為以下三種基本形態(tài) 第一 低成本的制造商 耐克實行低成本的虛擬化生產(chǎn)方式 在生產(chǎn)原材料和勞動力價格 十分低廉的第三世界國家進(jìn)行產(chǎn)品制造 以達(dá)到耐克降低成本 提高其產(chǎn)品競爭力的目的 外包 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源 從而達(dá)到降低成本 提高效率 充 分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式 對實行外包的 耐克來講 不僅要做到現(xiàn)有核心能力的整合 更重要的是還要做到如何鞏固和提升自己的 核心能力 如果耐克忽視了本身核心能力的培養(yǎng) 那么實施外包只是在培養(yǎng)潛在的競爭對 手 而使自己失去未來的發(fā)展機(jī)會 發(fā)展核心競爭力應(yīng)考慮兩個方面的問題 即核心技術(shù) 的發(fā)展和作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)與激勵問題 耐克的聰明之處正在于此 雖然 是模仿競爭對手起家 但是它比被模范者做得更好 更系統(tǒng)化 第二 技術(shù)產(chǎn)品的制造 耐克公司憑借其獨有的運動產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制作工藝 在市場上 擁有運動員這個特殊的顧客群體 使得耐克產(chǎn)品成為眾多國家體育代表的指定穿著的運動 品牌 第三 高價值的制造 耐克公司推出的絕大多數(shù)運動產(chǎn)品都是質(zhì)優(yōu)價也高 不斷開 發(fā)新品 耐克 市場領(lǐng)先 2 多樣化產(chǎn)品組合 耐克的實踐證明 耐克公司是迄今最成功的公司之一 它采取具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合策 略 創(chuàng)造更多的市場變化 耐克產(chǎn)品組合策略 即 產(chǎn)品多樣化 所謂產(chǎn)品組合策略 就 是從原先只生產(chǎn) 運動鞋 這一單一品種系列 改為同時生產(chǎn)童鞋 休閑鞋 工作鞋和運 動鞋等多個品種的系列產(chǎn)品 以適應(yīng)不同年齡層次 不同消費能力 不同興趣愛好的顧客 的需求 此舉反應(yīng)熱烈 因此又一次搶占了市場 銷售額直線飛升 當(dāng)年銷售額比上一年 增加 51 純利潤猛增 96 將球鞋文化發(fā)展到極致 涉及時尚 運動 休閑等多個領(lǐng)域 nike 系列產(chǎn)品走在鞋生產(chǎn)技術(shù)的前沿 Flight Force Uptempo 三個籃球鞋系列 Total 90 Mercurial Vapor 兩個足球鞋系列 Air Max 360 Air Max Shox 等跑鞋系列 Air Zoom Vapor 網(wǎng)球鞋系列 Dunk Low Mid Air Force 1 Low Mid Hi Premium Terminator Hi Low Cortez 復(fù)古鞋系列以及 Dunk SB 板鞋系列 3 延伸產(chǎn)品品牌 耐克認(rèn)為 品牌延伸是企業(yè)在經(jīng)營過程中 將現(xiàn)有名牌轉(zhuǎn)移使用在計劃推出的新產(chǎn)品上的 一種策略 耐克利用自己在運動上的知名品牌延伸 實現(xiàn)一品為主 多品聯(lián)動的 易綱舉 目 的效應(yīng)優(yōu)勢 耐克公司以鞋為主 使得各類鞋產(chǎn)品都乘上了 名牌 的快車 借風(fēng)借 力 形成了名牌的聯(lián)動效應(yīng) 2005 年 馬克 帕克給蘋果公司 CEO 史蒂夫 喬布斯打了個電 話 向喬布斯提出一個大膽的設(shè)想 將耐克的跑步鞋與蘋果公司當(dāng)紅的 iPod 數(shù)字音樂播放 器結(jié)合起來 同樣以創(chuàng)新和營銷著稱的喬布斯與馬克 帕斯一拍即合 在兩家公司的緊密協(xié) 作下 耐克推出了 Nike Plus 這實際上是在耐克的跑步鞋里增加一個微型無線傳感器 自 動監(jiān)測跑步的時間長度 距離以及所消耗的熱量等情況 并將這些信息發(fā)送到 iPods 從 而使那些擁有 iPods 的消費者能夠清楚地了解自己的運動情況 4 產(chǎn)品 時裝化 在市場商品越來越豐富 人們的生活水平也日益提高的今天 消費者往往更注重產(chǎn)品的特 色質(zhì)量 例如要求產(chǎn)品功能齊備 質(zhì)量上乘 樣式新穎等 耐克對耐克運動產(chǎn)品價值的構(gòu) 成要素以及各種要素的相對重要程度進(jìn)行重新權(quán)衡 新穎則是耐克的一大特色 從制造工 藝刀產(chǎn)品款式耐克都講求新 奇 特 講新奇的產(chǎn)品打入市場并被廣大消費者所接受 這 毫無疑問 耐克的一大強(qiáng)項 例如 Two3 男裝是耐克和喬丹共同合作的結(jié)晶 喬丹參與了時裝設(shè)計 從 2001 年春天推出起 它的定位就很清楚 針對的目標(biāo)市場是 25 至 35 歲 生長在 hip hop 文化中 擁有相當(dāng)大消費能力的年青人 產(chǎn)品敏銳地把握了街頭時尚 同時又不失優(yōu) 雅 5 產(chǎn)品全球化 耐克并非虛張聲勢 除了作出遠(yuǎn)大的獲利目標(biāo)外 它還宣布了要達(dá)到該目標(biāo)的細(xì)節(jié) 例如 耐克中層管理者負(fù)責(zé)運籌帷幄的戰(zhàn)士目標(biāo) 而往國外擴(kuò)張 則是耐克的另一重點計劃 美 國運動鞋市場雖然已飽和 但國外市場仍處于快速成長中 耐克主管全球營銷交流的副總 裁說 我們不得不立足于世界來推進(jìn)自身的市場 依賴地區(qū)計劃以便打響耐克的品牌 為了提高在美國境外的名聲 耐克近幾年積極網(wǎng)絡(luò)了德國手球隊 肯尼亞田徑明星選手 中國女子籃球隊等成為企業(yè)的最佳代言人 真正的挑戰(zhàn)還在于要找到一批稱職的經(jīng)理 并 給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式 但這個過程充滿艱辛 在美國耐特相信本公司的經(jīng)理能干得 很出色 因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義 那就是 體育 表演 灑脫自由的運 動員精神 6 發(fā)現(xiàn)消費者的需要 耐克實行個性化營銷 它把對人的關(guān)注 人的個性釋放及人的個性需求的滿足推到空前中 心的地位 企業(yè)與市場逐步建立一種新型關(guān)系 建立消費者個人數(shù)據(jù)庫和信息檔案 與消 費者建立更為個人化的聯(lián)系 及時地了解市場動向和顧客需求 向顧客提供一種個人化的 銷售和服務(wù) 顧客根據(jù)自己需求提出商品性能要求 耐克盡可能按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn) 迎 合消費者個別需求和品味 并應(yīng)用信息 采用靈活戰(zhàn)略適時地加以調(diào)整 以生產(chǎn)者與消費 者之間的協(xié)調(diào)合作來提高競爭力 以多品種 中小批量混合生產(chǎn)取代過去的大批量生產(chǎn) 耐克相當(dāng)重視消費者需求的動態(tài)變化對其營銷活動的影響和制約 以便采取響應(yīng)對策 多 年來 耐克是一味地告訴消費者他們可以做什么 現(xiàn)在 耐克致力于發(fā)現(xiàn)消費者需要的是 什么 但是對耐克來說