187 麥肯錫-2003年7月天獅集團戰(zhàn)略設(shè)計和首次上市咨詢報告

20206/000助天獅集團戰(zhàn)略設(shè)計和成功完成首次上市 二 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 20206/0001 麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介 麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù) 解決問題方法和客戶協(xié)作方式 天獅集團面臨的挑戰(zhàn)以及麥肯錫可以為提供的幫助 20206/0002 延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)增長戰(zhàn)略 天獅集團需要確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略 組織設(shè)計 需要重新設(shè)計組織和流程以支持業(yè)務(wù)發(fā)展 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才 上市融資 希望在 2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張 天獅集團取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功 迄今的快速發(fā)展 1995年 ,天獅集團從 2000萬元起步 ,單一生產(chǎn)高鈣素 2002 年，國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過 16億人民幣，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn) 80倍的增殖，主營產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產(chǎn)品在內(nèi)的多個序列近 500種產(chǎn)品 2002 年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè) 1998年初進入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務(wù)渠道輻射世界 168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的 90個以上國家建立了分支機構(gòu)；國內(nèi) 34個省區(qū)注冊了天獅的全資分公司，下設(shè)近 2700家專賣店。在全球，天獅已擁有 600萬穩(wěn)定的產(chǎn)品消費群體 天獅被中國國情研究會確立為中國惟一 “ 國家級保健品研究基地 ” 和 “ 國家級直銷行業(yè)研究基地 ” 20206/0003 麥肯錫可從多方面支持天獅集團，幫助其應(yīng)對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)愿望 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 上市執(zhí)行 天獅面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 天獅需確定新的增長點，明確制定長期戰(zhàn)略 組織設(shè)計 需要重新設(shè)計組織和流程，支持業(yè)務(wù)發(fā)展 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才 上市融資 希望在 2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴張 麥肯錫公司的支持 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定 何處競爭 如何競爭 何時競爭 制定業(yè)務(wù)單元具體戰(zhàn)略 制定上市戰(zhàn)略 進行現(xiàn)金流預(yù)測和價值評估 制定組織設(shè)計 組織架構(gòu) 管理流程 崗位描述 建立績效管理系統(tǒng) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ 薪酬體制 績效合同 籌備 選擇顧問 商簽服務(wù)合同 制定溝通戰(zhàn)略 執(zhí)行 流程管理 制作溝通材料 20206/0004 麥肯錫為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助 項目背景 公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經(jīng)營不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業(yè)績 公司收購了尋呼業(yè)務(wù)，使公司的規(guī)模和復(fù)雜性大大增加 公司被告之準(zhǔn)備境外上市，因此需要一流的業(yè)務(wù)計劃和組織架構(gòu)，以吸引投資者 麥肯錫的角色 制定財務(wù)模型和市場戰(zhàn)略，使每項業(yè)務(wù)的價值最大化 與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)總部和分支機構(gòu)緊密合作，制定并評估每個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃 領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、核心流程及主要設(shè)計原則的制定，并在公司內(nèi)部達到共識 實施具體的細(xì)分市場分析 產(chǎn)生的影響 清晰地顯示業(yè)務(wù)的潛在價值比原先認(rèn)定的價值高出三到四倍 客戶遵循業(yè)務(wù)計劃，并將該業(yè)務(wù)計劃作為準(zhǔn)備上市向投資者提供的溝通材料的基礎(chǔ) 2000年 6月 22日在香港成功上市，目前的市場價值約為 2千億港幣 * * 2000年 9月 20日 20206/0005 麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助 項目背景 準(zhǔn)備在海外股票市場上市，幫助對公司進行重新構(gòu)架，制定業(yè)務(wù)計劃 公司將其非核心的資產(chǎn)重組成為一體化的石油公司 麥肯錫的角色 確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計劃，包括制定業(yè)務(wù)模型和財務(wù)預(yù)測 設(shè)計并幫助實施董事會結(jié)構(gòu)和董事會管控流程 設(shè)計并幫助實施公司和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及主要管理流程 設(shè)計并幫助實施業(yè)績管理和激勵體系，包括與每個業(yè)務(wù)簽定業(yè)績合同 編寫工作流程說明和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 產(chǎn)生的影響 將高層管理層的興趣與股東價值的創(chuàng)造相統(tǒng)一 使企業(yè)擁有強勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 與近 50萬名企業(yè)員工簽訂業(yè)績合同 公司在海外上市 目前在紐約股市的市場價值約為 354億美元 * * 2000年 9月 20日 20206/0006 國家 麥肯錫的角色 麥肯錫幫助一家國營煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時也協(xié)助解決主要股東之間的分歧，它們的認(rèn)可和支持對公司上市成功至關(guān)重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)和分銷等流程中的業(yè)績改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值 麥肯錫幫助美國一家銷售高檔產(chǎn)品的零售商制定其準(zhǔn)備上市所需的戰(zhàn)略和營運重點，協(xié)助高層管理人員逐步適應(yīng)對一個上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長方案，以取得金融機構(gòu)的信心 資料來源： 肯 錫協(xié) 助企 業(yè) 上市部分案例 簡 述 案例 麥肯錫幫助一電信運營商制定長期的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，這項戰(zhàn)略包括針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務(wù)的策略，此項戰(zhàn)略的實施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益 ，以充分的準(zhǔn)備迎接最終的上市 20206/0007 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 上市執(zhí)行 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解、建議 宣傳材料 20206/0008 公司遠景目標(biāo)的四要素 遠景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景作的一幅令人振奮的藍圖 對未來的觀點 競爭領(lǐng)域 競爭優(yōu)勢的來源 對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望 公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍 公司為實現(xiàn)遠景目標(biāo)將開發(fā) /重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明 20206/0009 舉例：通用電氣的遠景 對未來的觀點 競爭領(lǐng)域 競爭優(yōu)勢的來源 未來的經(jīng)濟領(lǐng)域競爭將是全球化，無邊界的 大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經(jīng)濟中保持競爭力 可以通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值 經(jīng)營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應(yīng)具有很大的競爭優(yōu)勢 全球化的領(lǐng)域 多個行業(yè)領(lǐng)域 能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域 可以通過出色經(jīng)營取得高回報的領(lǐng)域 卓越的管理能力 大公司的強大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能 小公司的創(chuàng)業(yè)精神 有效的技能知識共享 我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學(xué)習(xí)精神，具有共享知識技能和快速行動的能力 20206/00010 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解、建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00011 天獅面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題 天獅的關(guān)鍵議題 何種業(yè)務(wù)范圍提供最佳的增長和盈利機會？ 天獅需要具備何種能力建立致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)？ 天獅需要以多快的速度建立這些業(yè)務(wù)？ 業(yè)務(wù)范圍 產(chǎn)品 地域 客戶 價值實現(xiàn)系統(tǒng) 增長階梯 利潤 我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？ 所有的客戶群是否都均等地滲入？ 我們何時才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？ 我們應(yīng)該進入哪些新業(yè)務(wù)？ 我們什么時候才應(yīng)進選定的業(yè)務(wù)？ 新業(yè)務(wù)成長速度如何？ 制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們是否真正要將稀缺的資源花費在長期性的議題上嗎？ 階段 1 核心業(yè)務(wù)的擴張與防守 階段 2 建立新興的業(yè)務(wù) 階段 3 建立可行方案 時間 (年 ) 研究 生產(chǎn) 營銷與銷售 分銷 物流配送 服務(wù) 何處 如何 何時 20206/00012 業(yè)務(wù)范圍問題 何處競爭 我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？ 我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？ 我們應(yīng)該采用哪種技術(shù)？ 我們的品牌應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)進行合理的擴張？ 我們是否要改變集中于中國市場的策略？ 我們是否應(yīng)大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競爭的能力？ 在今后 5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標(biāo)是否可能？ 我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ 產(chǎn)品 地域 客戶 20206/00013 價值實現(xiàn)系統(tǒng)議題 如何競爭 議題 我們是否應(yīng)該成為 研究 生產(chǎn) 營銷 物流配送 銷售及分銷 服務(wù) 設(shè)計、營銷的市場巨頭？ 我們應(yīng)該主要生產(chǎn)自有品牌還是做 我們的研發(fā)工作與國際上的競爭對手相比是否很強？ 我們是應(yīng)該自行分銷還是要利用一級分銷商進行分銷？ 我們建立直銷渠道的速度有多快？ 我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？ 價值實現(xiàn)系統(tǒng) 示意 20206/00014 成長階梯議題 何時參與競爭 利潤 我們能繼續(xù)提高在中國市場的占有率嗎？ 我們是否對所有的客戶群都均等地滲透？ 我們何時才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？ 我們應(yīng)該進入 /擴張哪些新業(yè)務(wù)？ 我們什么時候進入或加速擴張選定的業(yè)務(wù)？ 新業(yè)務(wù)成長速度如何？ 制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們是否真正要將稀缺的資源花費在長線業(yè)務(wù)上？ 階段 1 核心業(yè)務(wù)的擴張與防守 階段 2 建立新興的業(yè)務(wù) 階段 3 建立可行方案 時間 (年 ) 示意 20206/00015 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00016 內(nèi)容與信息溝通 地域擴張 電子商務(wù) 技術(shù) o.) 大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價值 $77B 美國在線案例 20206/00017 選擇合作伙伴時應(yīng)注意以下關(guān)鍵問題 需要通過合作伙伴來彌補哪些方面的差距？ 重點合作對象應(yīng)具備何種條件？ 應(yīng)在全球還是中國范圍內(nèi)尋找合作伙伴？ 應(yīng)給予合作伙伴何種讓步？ 如何制造雙贏局面？ 20206/00018 確定需要借助合作伙伴來彌補的差距及對方應(yīng)具備的條件，并形成初選名單 關(guān)鍵領(lǐng)域 資料來源： 麥肯錫分析 天獅的強項 合作伙伴的強項 獲取客戶 爭取國內(nèi)客戶 爭取跨國公司客戶 營銷能力 銷售隊伍的管理 客戶服務(wù)管理 生產(chǎn) 產(chǎn)品開發(fā) 為客戶開發(fā)量身定制的產(chǎn)品 /服務(wù) 資金 風(fēng)險基金 戰(zhàn)略投資者 舉例 20206/00019 按篩選標(biāo)準(zhǔn)評價可能的合作伙伴 篩選標(biāo)準(zhǔn) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市場競爭經(jīng)驗 成功參與其他市場 /新興市場的經(jīng)驗 愿意承擔(dān)風(fēng)險 擁有眾多會說漢語的員工及豐富的市場營銷經(jīng)驗 承認(rèn)并重視天獅的優(yōu)勢及現(xiàn)有關(guān)系網(wǎng) 正在中國與天獅的競爭對手合作 (淘汰因素之一 ) A B C D 總體評分 高 中 低 演示說明 伙伴： 20206/00020 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00021 時間安排對價值最大化非常關(guān)鍵 市場現(xiàn)有狀況 現(xiàn)有的市場狀況對分析家和股東的價值評估有顯著的影響 法規(guī) 法規(guī)決策有時對于公司的未來至關(guān)重要 供給 資本市場對于特定時間的特定行業(yè) /地點的投資能力有限 如果在某一投資機會出現(xiàn)供過于求，價值評估可能會降低 時間和地點對于價值評估意義重大 20206/00022 麥肯錫將幫助天獅選擇上市時間，使天獅的價值最大化 資料來源： 000年 6月 30日 000年 7月 12日 000年 4月 13日 000年 3月 6日 2000 3000 4000 5000 6000 2000年 3月 2000年 4月 2000年 5月 2000年 6月 2000年 7月 何時是天獅上市的最佳時機？ 納斯達克 100 指數(shù) 20206/00023 并制訂詳細(xì)的時間表 工作模塊 為發(fā)展進行重組 制訂戰(zhàn)略 制訂 實施 上市階段 新發(fā)行股檔案 面向分析家的演講 路演 上市之后 公司價值評估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月份 舉例 20206/00024 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00025 明確、合理的業(yè)務(wù)單元劃分和集團總部職能定義應(yīng)是天獅組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵特征及要求 具有清楚的市場定位 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位臵 控制致勝所必需的技能與資源 全部一體化 公司內(nèi)部采購 外包 在總部授權(quán)下做出財務(wù)和人力資源決策 對 “ 損益表 ” 負(fù)責(zé)，即達到財務(wù)和營運業(yè)績指標(biāo) 以市場及客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu) 集團總部的職責(zé) 集團核心活動 制定集團戰(zhàn)略 培養(yǎng)骨干人才 制定業(yè)務(wù)單元業(yè)績指標(biāo)并對其考核 管理集團外部關(guān)系 直接發(fā)展和管理全國范圍內(nèi)的大客戶 業(yè)務(wù)單元之間的活動 建立積累和轉(zhuǎn)移知識和技能的機制 培養(yǎng)和部署全集團的杰出人才 集團邊緣活動 出售 /收購業(yè)務(wù)單元的決策 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策 清晰的組織結(jié)構(gòu) 20206/00026 新產(chǎn)品 /服務(wù)的開發(fā) 經(jīng)營單元戰(zhàn)略 集團總部、業(yè)務(wù)單元及地區(qū)業(yè)務(wù)分部之間的職責(zé)劃分必須明確 職能 總部 業(yè)務(wù)單元 說明 集團戰(zhàn)略為總部中心的工作重點 總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進行日常的會計業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 由經(jīng)營單元負(fù)責(zé)中下層人力資源管理 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通 (如：中央電視臺 ) 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元和地區(qū)業(yè)務(wù)分部為銷售的重心 集團戰(zhàn)略 人力資源 財務(wù) 法律法規(guī)管理 營銷 銷售 總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)進行統(tǒng)籌 參與度高 參與度低 地區(qū)業(yè)務(wù)分部 20206/00027 其他職能部門 設(shè)計組織構(gòu)架的建議 集團 抗生素事業(yè)部 中藥及業(yè)部 處方藥 事業(yè)部 原料藥事業(yè)部 國際貿(mào)易公司 資產(chǎn)運作公司 醫(yī)藥分銷 主要業(yè)務(wù)資產(chǎn)組成 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 醫(yī)藥分銷 進出口貿(mào)易公司 分公司 分公司 國際合作部 中央研究院 制藥機械 包裝業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)公司 醫(yī)療器械集團 分公司 分公司 財務(wù)投資 戰(zhàn)略管控 戰(zhàn)略經(jīng)營 具體經(jīng)營 示意 20206/00028 麥肯錫將提供明確的每個業(yè)務(wù)單元和職能部門的定義 . 部門使命及職責(zé) 戰(zhàn)略發(fā)展和 法規(guī)管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 新業(yè)務(wù)發(fā)展 法規(guī)管理 制訂公司的遠景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略 推動各個業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃的制定 管理不在現(xiàn)業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)開發(fā) 積極主動并有計劃地進行法規(guī)管理 為高層管理提供縝密的市場環(huán)境分析和有條理的建議 協(xié)助高層制訂公司的遠景發(fā)展目標(biāo)和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃按時高質(zhì)量地完成 負(fù)責(zé)收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息 集中各業(yè)務(wù)單元的信息，并為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，實施新業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的項目評估及采用的方式，如自建，收購、兼并或建立戰(zhàn)略合作伙伴及聯(lián)盟關(guān)系等 新業(yè)務(wù)建立并開始運行后，確保向現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元或新業(yè)務(wù)單元的平穩(wěn)過渡 進行政策研究，充分利用政策上的優(yōu)惠，促進業(yè)務(wù)快速發(fā)展 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定公司優(yōu)先重點發(fā)展領(lǐng)域 制定影響政策的戰(zhàn)略和有說服力的案例，并收集有關(guān)資料，如類似的國外做法與規(guī)定 有計劃地進行游說活動以影響政府政策 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元同國家有關(guān)部委之間的往來關(guān)系 綜合協(xié)調(diào) 示意 20206/00029 和明確的高層管理人員的職位描述 主要工作 在總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 領(lǐng)導(dǎo)年度經(jīng)營 /預(yù)算計劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃 制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務(wù)手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 建立維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需資金 監(jiān)督下屬財務(wù)部門的工作，確保及時、準(zhǔn)確的月度 /季度 /年度報告 監(jiān)督下屬財務(wù)部資金運作，確保資金的有效使用與調(diào)度 指導(dǎo)下屬稅務(wù)部門，使稅務(wù)支出最小化 領(lǐng)導(dǎo)綜合協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元與其它國際電信商之間結(jié)算條款的談判與合作方式 培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍 使命與職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)制定公司財務(wù)目標(biāo)、資本預(yù)算、財務(wù)政策及操作方法，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元與國際電信商之間的業(yè)務(wù)往來的結(jié)算與合作，確保最優(yōu)化的公司財務(wù)體系、合理的資本結(jié)構(gòu)、高效的資金運作和公平合理或優(yōu)惠的結(jié)算條款及優(yōu)化的結(jié)算程序 技能與經(jīng)驗要求 具有立足長遠，把握全局的意識 豐富的財務(wù)與資本運作經(jīng)驗 對電信企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與資本運作的特點有深入的了解 良好的溝通能力及與其它業(yè)務(wù)單元、部門的協(xié)調(diào)能力 對電信業(yè)務(wù)各個領(lǐng)域有基本的了解 熟悉稅務(wù)法規(guī)和會計準(zhǔn)則 敢于揭露問題并快速決定解決方案 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 公司總體投資資本回報率 資本成本與構(gòu)成，總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出 公司股票市場業(yè)績表現(xiàn) 與國際電信商結(jié)算條款與資費的優(yōu)惠 預(yù)算計劃 /程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時與準(zhǔn)確性 對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準(zhǔn)確性 公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 副總裁兼財務(wù)總監(jiān) 示意 20206/00030 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00031 良好的治理可使股權(quán)升值 您是否愿意花更多的錢購買治理良好的公司的股票？ 升值了多少？ 75223050162410是，且愿意量化 是，但無法量化 否，不愿意 沒反應(yīng) 所有投資者平均愿意多花： 25%(在美國為11%) 第一組愿意將升值幅度量化的人群愿意多花： 34%(在美國為16%) 韓國 美國 20206/00032 一個結(jié)構(gòu)良好的董事會是集團創(chuàng)造價值的保證 股東 公司 機構(gòu) /個人投資者 政府 董事會 首席執(zhí)行官 內(nèi)部董事 管理層 職責(zé) 監(jiān)督管理和幫助制定集團方向 積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團的業(yè)績 密切參與集團領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評估 管理公司集團的經(jīng)營而不需所有者干預(yù) 對集團的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對結(jié)果負(fù)責(zé) 通過以下措施使集團價值最大化 明晰地分配董事會和管理層的職責(zé)和責(zé)任 一個獨立、有能力的董事會 由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層 外部董事 提供資金 取得回報 20206/00033 世界各國董事會的不同模式 模式一：英美型 模式二：歐洲大陸型 模式三：中國型 基本結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵區(qū)別 股東大會 董事會 總裁及管理層 股東大會 管理董事會 (高級管理層 ) 股東大會 董事會 總裁 *及管理層 監(jiān)事會 單一董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能 監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理 參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略 ) 一切從股東利益出發(fā) 監(jiān)事會董事會分立 監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層 管理董事會負(fù)責(zé)重大決策管理 監(jiān)事會負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會 監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能 監(jiān)事會監(jiān)督董事會 董事會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定 從股東利益和社會利益兩者出發(fā) 從股東利益和社會利益兩者出發(fā) 其它管理人員 監(jiān)事會 管理目的 * 總裁首席執(zhí)行官，可由董事長或總裁擔(dān)任。 20206/00034 中國董事會的模式 股東大會 董事會 總裁 管理層 審計 委員會 管理人員 發(fā)展與薪 酬委員會 戰(zhàn)略與投 資委員會 秘書局 監(jiān)事會 增加獨立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性 審計和管理人員發(fā)展與薪酬委員會逐漸由外部獨立董事構(gòu)成 發(fā)展趨勢 一家大型國有上市公司舉例 20206/00035 國際領(lǐng)先的公司的董事會構(gòu)成 A 股東 機構(gòu) /個人投資者 政府 董事會 首席執(zhí)行官 內(nèi)部董事 管理 外部董事 B 8人 9人 1人 11人 19人 1人 13人 14人 1人 C 無 7人 無 20206/00036 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00037 麥肯錫將幫助天獅對所有參加者進行斟選和協(xié)調(diào) 律師事務(wù)所 投資銀行 管理人員 管理咨詢?nèi)藛T 公關(guān)機構(gòu) 審計人員 選擇服務(wù)提供者 項目管理 保證時間安排和質(zhì)量 會計師事務(wù)所 20206/00038 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00039 天獅應(yīng)當(dāng)在 發(fā)行前 發(fā)行中 發(fā)行后 保持一致的溝通宣傳戰(zhàn)略 定戰(zhàn)略 招股書 面向分析家的演示報告 路演 對內(nèi) /對外溝通 啟動正式 動 20206/00040 海外上市涉及的各利益團體有不同的關(guān)注點 利益團體 證監(jiān)會 現(xiàn)有股東 股票的購買者 內(nèi)部雇員 客戶 主要關(guān)注點 是否符合有關(guān)的法律、法規(guī) 籌資用途是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策 公司規(guī)模是否足夠大 公司管理制度是否規(guī)范、先進 分紅派息是否有可靠外匯來源 現(xiàn)有股權(quán)是否被稀釋 籌資用途是否符合自身利益 投資回報率是否滿足要求 主營業(yè)務(wù)是否有良好的發(fā)展前景 公司管理層是否具有良好的素質(zhì) 是否有暢通的渠道了解公司經(jīng)營狀況 是否會失去工作或調(diào)換職位 是否有員工持股計劃 新的崗位需要何種技能 原有關(guān)系是否能維持 /發(fā)展 上市后有何種新產(chǎn)品 /服務(wù) 天獅必須制訂溝 通戰(zhàn)略，與每 一個利益團體就 上市達成共識 20206/00041 上市中 項目最終成果一覽 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00042 麥肯錫將幫助天獅制訂各主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃 . 天獅總體及各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)計劃 20206/00043 和具體的實施計劃 1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入 對麥肯錫建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 確認(rèn)投資預(yù)算及支持 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細(xì)人員編制及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管理人員 完成隊伍組建 2002 主要活動 責(zé)任人 2000 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2001 董事會 舉例 20206/00044 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00045 麥肯錫將以關(guān)鍵價值為驅(qū)動，為業(yè)務(wù)單元建立財務(wù)模型 其它 生產(chǎn)成本 市場規(guī)模 市場份額 X 銷量 價格 X 絡(luò)服務(wù) 研發(fā)成本 + + + 人工 材料 + 銷售管理費用 + 投入營運的固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)利用率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 X 收入 成本 現(xiàn)存固定資產(chǎn) 新增投資 + 折舊 應(yīng)收帳款 + 固定資產(chǎn) 流動資金 + 經(jīng)營利潤 占用資本 公司價值 + 某國內(nèi) 20206/00046 并通過貼現(xiàn)現(xiàn)金流評估公司的實際價值 現(xiàn)金流定義 稅后利潤 +折舊 =總現(xiàn)金流 資本成本的變化 營業(yè)資本的變化 商譽 =凈現(xiàn)金流 關(guān)鍵參數(shù) 銷售收入 銷售增長 經(jīng)營毛利 投資 營業(yè)資本的增長 稅率 加權(quán)平均資本成本 股權(quán)價值 第 1年 第 2年 第 3年 最終價值 20206/00047 制定溝通戰(zhàn)略 記錄結(jié)果 進行敏感度分析 計算公司價值 3 確定未來的業(yè)務(wù)發(fā)展機會 公司價值評估的準(zhǔn)備工作和進行步驟 (1/2) 步驟 確定要使用的方法 1 2 4 5 6 應(yīng)該 利用不同的方法計算公司價值(倍數(shù)和現(xiàn)金流量折現(xiàn)法 ) 在預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展前景時，為各種假設(shè)提供詳細(xì)的文件支持 在做假設(shè)時要有公司業(yè)務(wù)人員參與 不應(yīng)該 在表述公司價值時，不提供背后的假設(shè)和評估方法 資料來源：麥肯錫 20206/00048 公司價值評估的準(zhǔn)備工作和進行步驟 (2/2) 日程范例 記錄公司評估結(jié)果 概要： “ 對于現(xiàn)有的和新的股東而言，該公司是一個有吸引力的投資項目 ” 利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評估公司價值 根據(jù)可比上市公司做倍數(shù)分析得出的公司價值 制定戰(zhàn)略，溝通成果 附錄 制定溝通戰(zhàn)略 記錄結(jié)果 進行敏感度分析 計算公司價值 3 確定未來的業(yè)務(wù)發(fā) 展機會 步驟 確定要使用的方法 1 2 4 5 6 資料來源：麥肯錫 20206/00049 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00050 試點工作必須側(cè)重于見效快的方面 試點 目的： 表現(xiàn)執(zhí)行 的能力，從而 提高投資 者的信心 通過 1效果可以衡量，也是可見的 支持 故事 ” ，并突出天獅的特點 20206/00051 麥肯錫將幫助監(jiān)督指導(dǎo)試點工作 天獅管理層 天獅試點小組 麥肯錫項目小組 角色分工 選擇試點部門 分配資源 執(zhí)行試點項目 報告進度 根據(jù)戰(zhàn)略對執(zhí)行工作提供指導(dǎo)與監(jiān)督 但不太可能對試點的實施工作提供全力支持 20206/00052 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個月 46個月 公司遠景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃 實施計劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 試點 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會構(gòu)成 管理流程 激勵機制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會議議程、記錄和跟蹤 獨立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00053 四個管理流程對天獅的業(yè)績至關(guān)重要 管理流程 目的 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定集團以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場競爭和如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 2. 經(jīng)營計劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的 “ 業(yè)績合同 ” 。這個合同同時被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元經(jīng)營 /預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 3. 人才資源管理 (包括考核及激勵機制 ) 建立對 “ 前 100名 ” 管理者的業(yè)績考核計劃，使公司擁有一批中堅的管理人員來確保實施集團的戰(zhàn)略和開拓公司的未來 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性和建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 &L 4. 資金管理 制定集團整體資金使用和籌資計劃，使集團的籌資費用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平 明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任 20206/00054 天獅可以用嚴(yán)格的管理流程推動世界一流公司的業(yè)績?nèi)∠?目的 遠大目標(biāo) 環(huán)境 人力資源管理 經(jīng)營 /預(yù)算計劃 制定經(jīng)營計劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 編制預(yù)算 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭 展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動 為實施經(jīng)營計劃分配資源 參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員 (例如 100名 )的考核方法及指標(biāo) 制訂具體的薪酬、激勵計劃 制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進行考核 9月 11月 2月 舉例 20206/00055 麥肯錫將為天獅制訂管理流程 相關(guān)高層會議 戰(zhàn)略質(zhì)詢會 預(yù)算質(zhì)詢會 年度 /季度業(yè)績考核會 月度業(yè)績報表 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度會議 季度會議 質(zhì)詢 / 修改 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略 集團總 部制訂 集團總 體戰(zhàn)略 修正 /批 準(zhǔn)業(yè)務(wù) 單元 計劃 業(yè)務(wù)單元 制訂 計劃 和預(yù)算 集團下 達期望 業(yè)績指 標(biāo) 人力資源 管理 年度計劃執(zhí)行 舉例 20206/00056 1. 麥肯錫將為天獅制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決 重新評價集團發(fā)展宏圖 向各業(yè)務(wù)群下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)群應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題 對各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo) 集團最高領(lǐng)導(dǎo)層 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題 在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃分部 解決部分戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團規(guī)劃 為業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決 提供建議 在業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人 進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分析支持 參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃分部 解決新問題 制訂本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)群的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質(zhì)詢會議，陳述本業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 質(zhì)詢會 形成集團及各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團總部制定 /確認(rèn)集團戰(zhàn)略 提供輸入 不斷進行，雙月 九月 十月 十一月 董事會最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會 20206/00057 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務(wù)