海爾集團(tuán)文化沖突的解決機(jī)制

海爾集團(tuán)文化沖突的解決機(jī)制 摘摘 要 要 隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 跨國(guó)公司如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)出來 我國(guó)也不例外 跨 國(guó)企業(yè)的成功往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關(guān) 中國(guó)企業(yè)在逐漸融入國(guó)際市場(chǎng)的 同時(shí)所面臨的文化沖突也越來越多 海爾作為我國(guó)最大的跨國(guó)企業(yè) 在文化管理方面的先 進(jìn)措施值得我們學(xué)習(xí) 本文以海爾集團(tuán)為例 探討跨國(guó)企業(yè)在面臨文化所帶來的沖突時(shí)應(yīng) 該采取怎樣的解決機(jī)制 首先本文從理論角度介紹企業(yè)文化沖突 分析文化沖突產(chǎn)生的原 因及影響 然后通過對(duì)海爾集團(tuán)企業(yè)文化以及其采取的管理策略 探討海爾的成功之道 關(guān)鍵詞 關(guān)鍵詞 文化沖突 海爾 文化策略 解決機(jī)制 所謂企業(yè)文化沖突 是指企業(yè)在并購(gòu) 重組等發(fā)展過程中 因國(guó)家 民族 文化差異 企業(yè)新舊文化差異或總體與局部文化差異所導(dǎo)致的不同形態(tài)的文化 或文化要素之間相互對(duì)立 相互排斥和相互融合的過程 在需要涉及不同民族 種族 國(guó)家文化的組織中 最主要以及最顯著的往 往是民族文化差異所造成的文化沖突 其中尤以跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)最為典型 跨國(guó) 經(jīng)營(yíng)企業(yè)因其經(jīng)營(yíng)方式的特點(diǎn) 不可避免地要面對(duì)不同民族文化之間的相互差 異乃至沖突問題 能否通過有效的跨文化管理 處理文化沖突 提高跨國(guó)企業(yè) 的運(yùn)營(yíng)效率 成為跨國(guó)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵 1 跨國(guó)企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因及其影響跨國(guó)企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因及其影響 一 文化沖突產(chǎn)生的主要原因 導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因來自多方面 我們認(rèn)為 產(chǎn)生這種 文化沖突的深層原因主要有 1 民族的差異 處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向 遵循著特定的 風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范 人們往往習(xí)慣于根據(jù)自身文化的個(gè)性和價(jià)值觀念去解釋載判斷其他 一切群體的行為 因而產(chǎn)生了對(duì)異文化的偏見 同時(shí) 對(duì)另一種文化先入為主的刻板印象 也會(huì)影響我們的判斷 人們過分注重事物的整體印象 而忽視個(gè)體差異 會(huì)導(dǎo)致我們不能 客觀地觀察另一種文化 2 以自我為中心的管理 管理 對(duì)世界上大多數(shù)人來說 是一種藝術(shù) 而 并非一種教條 一個(gè)精明的跨國(guó)公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營(yíng)和管理公 司的能力 更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力 如果片面一自我 為中心 死守教條 不知變通 勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗 3 溝通障礙 不同國(guó)家語言不同 文化背景不同 對(duì)同一信息的翻譯理解會(huì)產(chǎn)生差 異 甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論 從而導(dǎo)致信息理解的差異 同時(shí) 不同的文化模式有不 同的溝通方式 如果溝通雙方來自不同的文化便會(huì)存在溝通障礙 4 價(jià)值觀的不同 價(jià)值觀是個(gè)人或?qū)δ撤N特定的行為方式或存在狀態(tài)的一 種判斷和持久信念 來自不同文化背景中的人 他們的價(jià)值觀不同 其行為方 式和態(tài)度也是不同的 不同的文化價(jià)值觀產(chǎn)生不同的行為方式 處世態(tài)度 在 美國(guó)文化中 個(gè)人主義可以是促使人們有所成就的強(qiáng)大動(dòng)力 個(gè)人表現(xiàn)被認(rèn)為 是最有價(jià)值的 與此相反 在中國(guó)文化中群體的一致性和合作性的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于個(gè)人主義 二 文化沖突對(duì)跨國(guó)企業(yè)的影響 1 極度保守 文化沖突影響了跨國(guó)公司與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系 這使 得經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運(yùn)行而對(duì)員工更加疏遠(yuǎn) 而與此同時(shí) 員工則會(huì)對(duì)工作變得更加不思進(jìn)取 經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來也 會(huì)更加艱難 結(jié)果是雙方都不可能有所作為 他們之間的社會(huì)距離也會(huì)進(jìn)一步 加大 2 溝通中斷 距離與職工的社會(huì)距離加大 自然會(huì)影響彼此間的溝通 當(dāng) 這個(gè)距離大到一定的程度時(shí) 自上而下的溝通就會(huì)中斷 結(jié)果是經(jīng)理人員無法 了解真實(shí)的情況 企業(yè)的管理將變得更加困難 雙方的誤會(huì)也會(huì)越來越深 3 非理性反應(yīng) 經(jīng)理人員如果不能正確理解不同的文化存在差異 就可能 會(huì)對(duì)來自不同的文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度 這種非理性的態(tài) 度很容易招致員工的非理性報(bào)復(fù) 結(jié)果是誤會(huì)越來越多 矛盾也越來越深 對(duì) 立與沖突更趨劇烈 4 懷恨心理 對(duì)于發(fā)生的沖突結(jié)果 沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背 景中尋求文化 共相 而一味的抱怨對(duì)方的魯莽或保守 結(jié)果只會(huì)造成普遍的 懷恨心理 文化沖突除了會(huì)產(chǎn)生以上四種常見的不利結(jié)果外 還可能給跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企 業(yè)帶來諸多其他不利的影響 如管理決策的低效率 企業(yè)目標(biāo)的不統(tǒng)一 企業(yè) 缺乏凝聚力 管理費(fèi)用大幅增加等等 這些都將加大企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的難度 甚 至可能最終導(dǎo)致企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗 在面對(duì)文化沖突所帶來的種種不利影響時(shí) 跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)采取怎樣的措施 來應(yīng)對(duì) 下面就以海爾為例 分析海爾集團(tuán)的企業(yè)文化 了解海爾的核心競(jìng)爭(zhēng) 力所在 從員工 產(chǎn)品 品牌文化三方面入手 探討海爾集團(tuán)應(yīng)對(duì)文化沖突的 解決機(jī)制 二 海爾簡(jiǎn)介二 海爾簡(jiǎn)介 1984 年 海爾還只是青島市的一個(gè)虧損 147 萬元的瀕臨倒閉的小廠 但 二十年海爾創(chuàng)造了一個(gè)奇跡 1996 年 海爾獲得國(guó)際星級(jí)服務(wù)頂尖榮譽(yù) 五 星鉆石獎(jiǎng) 2004 年海爾成為全球營(yíng)業(yè)額 1016 億元的中國(guó)第一品牌 并在全世 界獲得越來越高的美譽(yù)度 2005 年 8 月 30 日 英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布 中國(guó)十大 世界級(jí)品牌 調(diào)查結(jié)果 海爾榮居榜首 現(xiàn)在 海爾集團(tuán)年均銷售收入增長(zhǎng)約 70 是世界第四大家電制造商 也是中國(guó)電子信息 百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首 海爾還在世界上各地建廠生產(chǎn)銷售 從 1996 年開始 海爾已在菲律賓 印 度尼西亞 馬來西亞 美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)建廠 在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域 里都有海爾的工廠與貿(mào)易中心 使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn) 貿(mào)易都實(shí)現(xiàn)本土化 不僅 有美國(guó)海爾 還有歐洲海爾 中東海爾等 迄今為止 海爾已在全球 30 多個(gè)國(guó) 家建立本土化的設(shè)計(jì)中心 制造基地和貿(mào)易公司 全球員工總數(shù)超過五萬人 3 3 海爾集團(tuán)的文化策略海爾集團(tuán)的文化策略 海爾的文化管理中 核心的策略是文化滲透與本土化相結(jié)合 同時(shí)也滿足共同管理文化 模式 具體而言 海爾的文化管理體系中 采用 三融一創(chuàng) 的理念 即融資 融智 融文化 用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌 當(dāng)?shù)厝谫Y 就是利用當(dāng)?shù)刭Y本做當(dāng)?shù)厣?做海爾 自己的品牌 比如 在海外 海爾則采取了合資合作的方式 利用海外本土經(jīng)銷商原有的 營(yíng)銷網(wǎng)來銷售海爾產(chǎn)品 當(dāng)?shù)厝谥?就是利用當(dāng)?shù)厝肆Y源 比如 在美國(guó)海爾銷售公司 從總裁到員工雇傭的都是美國(guó)人 當(dāng)?shù)厝谖幕?就是注重不同國(guó)別之間企業(yè)文化的融合 鑄造一支熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化隊(duì)伍 是海爾國(guó)際化棋局中關(guān)鍵的一步 4 4 海爾面對(duì)文化沖突從各方面所采取的措施海爾面對(duì)文化沖突從各方面所采取的措施 一 從員工入手 由于價(jià)值觀 民族文化的差異 來自不同文化的管理者和員工之間 員工與員工之間 必然產(chǎn)生各種沖突 海爾在解決這個(gè)問題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo) 探索出了各種解決員工文 化沖突的方案 海爾在美國(guó)的投資建廠 從上至下用的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?人力資源本地化在美國(guó) 得到充分的體現(xiàn) 在招聘美國(guó)新員工時(shí) 為了防止美國(guó)文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈的沖 突 要進(jìn)行 40 個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)過程 在此過程中 對(duì)新員工進(jìn)行公司文化 價(jià)值理念熏陶 只有認(rèn)同并接受海爾價(jià)值觀的員工才能被錄用 同時(shí) 海爾更加重視對(duì)管理層的文化同化 讓管理者不僅僅認(rèn)同海爾文化 更重要的是體會(huì)到海爾文化中的精髓 并把它當(dāng)作是自己 成功的方向和基石 除此之外 管理者在培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)問題 適當(dāng)?shù)貙⒑栁幕c該 國(guó)文化進(jìn)行一定程度的整合 將中國(guó)式的海爾文化變成具有該國(guó)特色的海爾文化 從而實(shí) 現(xiàn)了國(guó)與國(guó)之間不同文化間的融合 二 從產(chǎn)品入手 海爾在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的過程中 目標(biāo)市場(chǎng)的選擇方面采取的是逆向思維 先難后易 的戰(zhàn)略思維 首先打入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng) 這不僅帶動(dòng)了對(duì)其他國(guó)家市場(chǎng)的出口 更重要 的是使得海爾整個(gè)的質(zhì)保體系迅速達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平 實(shí)現(xiàn)了 走出去 的策略目的 而海爾要實(shí)現(xiàn) 走進(jìn)去 最終達(dá)到 走上去 的戰(zhàn)略目標(biāo) 就必須進(jìn)行產(chǎn)品的文化融合 海爾在打入國(guó)際市場(chǎng)的過程中 對(duì)人員的啟用做到了地區(qū)化 而它的產(chǎn)品也借用了相 同原則 做到了因地制宜 海爾在實(shí)施產(chǎn)品地區(qū)化的過程中 用到了跨文化管理中的本土 化策略和文化創(chuàng)新策略 對(duì)不同地區(qū)的要求經(jīng)過考察研究 在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出改良 即是一種創(chuàng)新 也是適應(yīng)本土需求的體現(xiàn) 不墨守陳規(guī) 勇于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)挑戰(zhàn)細(xì)分市場(chǎng) 也 是海爾成功的因素之一 三 從品牌文化入手 海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段后 海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為 創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海 爾真正想要追求的是成為中國(guó)的民族品牌 一個(gè)世界級(jí)的品牌 要實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想 海爾通 過其獨(dú)一無二的差異化品牌思維方式 成功地實(shí)現(xiàn)品牌的文化融合 海爾精神中的 美譽(yù) 全球 是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標(biāo) 創(chuàng)造資源 是要求員工每天要進(jìn)行創(chuàng)新 創(chuàng)造 更好 更大的資源 用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來換取美譽(yù)的資源 而差異化是創(chuàng)新的真正標(biāo)志 將差異化的品牌思維深深地滲透到海爾文化當(dāng)中 海爾的產(chǎn)品時(shí)時(shí)刻刻滿足不同市場(chǎng)消費(fèi) 者差異化的需求 不斷積累品牌的美譽(yù)度 總結(jié) 經(jīng)濟(jì)的全球化為企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了巨大的機(jī)遇 成為了全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因 素 中國(guó)的企業(yè)也紛紛實(shí)現(xiàn)國(guó)際化 但是我們必須認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)由淺入深的過程 與發(fā) 達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)相比我們還有很大的差距 海爾的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐己經(jīng)證明 企業(yè)可以在 異域文化環(huán)境中努力實(shí)現(xiàn)中國(guó)優(yōu)秀民族文化與東道國(guó)文化的融合 建設(shè)具有本公司特色的 企業(yè)文化 通過共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 道德標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn) 把具有不同文化背景的各國(guó)員工 凝聚起來 實(shí)現(xiàn)多層次的有效溝通和合作 只有處理好不同文化的沖突和找到適合中國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化 管理的機(jī)制 才能讓中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在邁出國(guó)際化門檻以后 走得更遠(yuǎn) 也走得更穩(wěn) 參考文獻(xiàn) 參考文獻(xiàn) 1 馬晶梅 跨國(guó)公司的跨文化管理策略研究 北方經(jīng)貿(mào) 2006 2 2 孟寧 企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)與跨文化管理 中國(guó)外資 2006 4 3 陳杰