實例人力資源部KPI設計方法6頁ppt課件.ppt

KPI設計方法2009年5月 你喜歡績效管理嗎 你喜歡嗎 這個重要嗎 YES NO NO YES 約會 閑聊 與女朋友購物 績效管理體系的核心 企業(yè)人力資源價值鏈條 一 KPI的基本概念與關鍵原則二 崗位KPI設計7步法三 崗位績效考核表模板分享 目錄contents KPI的基本概念 CSF KPA 強調(diào) 做什么 KPI 強調(diào) 如何衡量 量化 要求指標具有可操作性 易于獲得 并能夠被定量的 Quantitative 或定性的 Qualitative 衡量 可衡量的工作任務類的指標也應屬于KPI的范疇之內(nèi) 目標值 強調(diào)了 做到什么程度 制定KPI的關鍵原則 1 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解A KPI指標最終來源于公司的戰(zhàn)略目標 B 部門和個人KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步分解和細化 下級的績效指標必須是上級指標的分解 并且支持上級指標 C KPI指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整 2 KPI衡量的是重點經(jīng)營活動A KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量 而不是對所有操作過程的反映 B KPI反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素 只針對那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作產(chǎn)出進行衡量 制定KPI的關鍵原則 3 KPI應該是量化的 并具有可操作性A 指標獲取難度和成本較低 B 指標應能被定量的或定性的衡量 4 KPI應該為組織上下所認同A KPI的制定過程是一個員工全面參與管理 明確自己的職責和任務的過程 B 通過設置KPI時的溝通以及在KPI上達成的承諾 員工與管理人員就可以進行工作期望 工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通 KPI是進行績效溝通的基石 一 KPI的基本概念與關鍵原則二 崗位KPI設計7步法三 崗位績效考核表模板分享 目錄contents 一個原則 七個步驟 七個步驟 梳理考核指標 重點 界定指標解釋確定指標目標 重點 分配指標權重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期 一個原則 SMART S 明確性 M 可衡量性 A 可達到性 R 實在性 T 時限性 注 1 以SMART原則為七個步驟的基本準則 2 先主要實施兩個重點步驟 其中指標目標值的優(yōu)化從 多 數(shù)量 快 效率 好 質量 省 成本 四個維度梳理 崗位KPI設計7步法 歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定項目目標分配項目權重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期 戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點 企業(yè)級KPI 部門級KPI 個人業(yè)績KPI 個人行為KPI 職業(yè)化行為要求 行為標準 任職資格 部門職責 崗位職責 個人KPI KPI的承接關系 KPA KPI 本部門和跨部門的工作任務及項目 上級主管的KPA 個人任務及項目工作目標 個人承接的KPA 崗位職責 崗位基本職責領域 員工KPI包括業(yè)績指標 行為指標 防范扣分指標三類 來源 選擇原則 直觀表現(xiàn)并可評價的直接影響績效結果的通過上級的反饋與輔導可改進的 關鍵業(yè)績指標 部分關鍵能力指標 業(yè)績指標 行為指標 防范扣分指標 扣分指標 選擇范圍 執(zhí)行公司各項規(guī)章制度履行崗位職責基本要求 KPI的來源 建議 可對一些通用類的工作或行為設置一些共性指標 業(yè)績指標主要是由部門目標分解得出的 但是分解過程往往要同崗位應負責任分析 工作模塊分析結合在一起 分解得出的指標要經(jīng)過篩選 確定出確實能夠反映崗位績效的指標 作為崗位的KPI進行評價 確定流程總體如下圖所示 業(yè)績指標的確定 自上而下目標分解 自下而上職責補充 部門目標 部門指標1 部門指標2 部門指標3 部門指標4 崗位1 崗位1 崗位1 在這個過程中 部門應該召開會議 在會議上的一項主要工作就是指標的分解 當然 有時候部門并不以指標的形式進行分解 而是以布置工作的形式進行 另外就是對一些工作的界面進行劃分和澄清 這樣能使得員工在與部門領導的溝通中認真思考要干什么和怎么干 即使最終結果沒有完全達到預期的目標 搞清楚這兩個問題本身就很有價值 各個崗位依據(jù)崗位應負的責任對部門的任務 目標進行分解 但通常一個部門的任務 目標并不是由一個崗位承擔完成的 而是由幾個崗位共同承擔 兩種主要方法之魚骨圖法 兩種主要方法之一一對應法 員工在制定計劃和確定指標的時候 除了對部門落實到本崗位的指標進行細化外 還應當對本崗位的工作進行分析 因為越是基層的員工越難與企業(yè)或部門的KPI建立直接的聯(lián)系 有些崗位甚至根本無法與企業(yè)或部門任何一個指標有直接的聯(lián)系 分析的依據(jù)是什么 崗位說明書 有效的文檔或交附件 KPI梳理 職責分析法 職責 客戶需求 指標庫 KPI 崗位職責分析 以某績效管理職責為例 績效管理業(yè)務經(jīng)理職責列表 例 指標整合 KPI的有效性測試 原有KPI 整合 原有KPI 新增KPI 用SMART原則測試其是否有效 主要從是否有明確標準 是否容易衡量 是否能獲得考核數(shù)據(jù) 信息 是否可日常觀察 是否基本以月度為頻率等方面切入 擬設置KPI 1 用矩陣測試篩選出更關鍵 更可控的指標 2 將目標一致或接近的指標進行合并 3 抽取部分內(nèi)容相關的工作 轉換為過程性指標 驗證 本次設置KPI 1 充分討論 用SMART原則再次測試其有效性 2 模擬評分 根據(jù)KPI所涉及工作1 4月的完成情況進行評價 驗證是否有可信的交附件與考核信息以及考核結果是否有區(qū)分度與客觀性 指標整合的案例 指標篩選 KPI的有效性測試 全面性測試 KPI體系反映到部門或崗位的定位及主要職責領域 有效性測試 q該指標是否可理解 是否用通用商業(yè) 職業(yè)規(guī)范語言定義 能否以簡單明了的語言說明 是否有可能被誤解 q該指標是否可控制 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬 績效考核結果是否能夠被基本控制 有效性測試 q該指標是否可實施 是否可以用行動來改進該指標的結果 員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響 q該指標是否可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確 q該指標是否可衡量 指標可以量化嗎 指標是否有可信的衡量標準 有效性測試 q支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲取 有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得 獲取指標的成本是否高于其價值 該指標是否可以定期衡量 q該指標是否與目標一致 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標 指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn) q該指標是否與整個指標體系一致 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎 內(nèi)部邏輯關系測試與關聯(lián)度測試 內(nèi)部邏輯關系測試 平衡計分卡四個維度的KPI之間存在邏輯關系 最終保證財務維度指標的達成 注 這里僅指組織KPI關聯(lián)度測試 KPI的達成能夠保證部門業(yè)績指標或公司關鍵成功因素的實現(xiàn) 矩陣測試 從崗位對指標的可控程度和戰(zhàn)略優(yōu)先級兩個維度分析其可控性和優(yōu)先程度 重點應關注的是優(yōu)先程度高同時又為崗位任職者可以控制和施加影響的指標 崗位KPI設計7步法 歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定項目目標分配項目權重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期 打鳥的故事 誰對誰錯 采購供應及時率 誰對誰錯 為什么需要界定項目內(nèi)涵 如何界定項目內(nèi)涵 確定需要界定的疑問點列出各疑問點不同的理解方式擬定各疑問點的內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行做法 避免沖突讓相關人員都理解界定的內(nèi)涵 崗位KPI設計7步法 歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定項目目標分配項目權重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期 這些可以作為KPI的目標嗎 提高市場占有率達到預算目標對市場情況進行分析 三種方法 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法假設求證法 注意資源匹配問題 目標設置既是科學 即數(shù)據(jù)的分析和論證 同時又是藝術 即公司與員工就業(yè)績目標共識的達成 都必須遵循SMART原則 定性指標可以用雙方都能理解的標準 階段目標 階段效果 時間節(jié)點等 衡量 定量目標設置的數(shù)據(jù)采集分析表 A 取自 績效指標匯總表 B 根據(jù)當年1 8月的指標數(shù)據(jù)預估全年的指標數(shù) C 取自公司歷年最佳運作指標值統(tǒng)計表 D 取自電信行業(yè)內(nèi)最佳實踐表或行業(yè)競爭數(shù)據(jù)表 E 取自行業(yè)外最佳實踐表 F 取自根據(jù)全面預算計算出的績效目標 G 由全部制定人員以公司下達的目標值為指南 根據(jù) A F 的結果 綜合平衡后制定 H 根據(jù)A B C的變化趨勢 G項的結果以及公司下達的戰(zhàn)略目標 綜合平衡后制定 指標目標的四個維度舉例 多 快 好 省 考核表示例 三個目標 二個要求 一個支持 1 三個目標 1 最低目標2 基準目標3 挑戰(zhàn)目標2 二個要求 1 可達成2 有挑戰(zhàn)性3 一個支持對于極具挑戰(zhàn)性的指標 企業(yè) 部門 直線經(jīng)理應該提供資源支持 目標的分解 剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣 將大目標分解成若干個小目標 再將每個小目標分解成若干個更小的目標 一直分解下去 直到知道現(xiàn)在該干什么 大目標 小目標 更小目標 即時目標 目標的分解 多杈樹法 樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標 即現(xiàn)在要去做的每一件事 多杈樹的畫法 寫下一個大目標寫出實現(xiàn)該目標所有的必要條件及充分條件 作為小目標 即第一層樹杈寫出實現(xiàn)每個小目標所需的必要條件及充分條件 變成第二層樹杈如此類推 直到畫出所有的樹葉 即時目標為止 才算完成該目標多杈樹的分解檢查多杈樹分解是否充分 即反之從葉子到樹枝再到樹干 不斷檢查如果小目標均達成 大目標是否一定會達成 如是則表示分解已完成 如不是則表明所列的條件還不夠充分 繼續(xù)補充被忽略的樹枝 符合SMART原則目標常用格式 符合SMART原則目標簡化格式 好的目標 目標項目 完成標準 目標 滯銷品減少 30 目標 鋼琴考級 3級 今年7月 績效目標設定誤區(qū) 目標不能舍本逐末目標不能全而雜目標不能太復雜目標不能 鞭打快牛 職能部門如何確定目標 新目標 憑證填寫錯誤一年不超過4次 原目標 盡可能減少財務差錯 數(shù)字化 具體化 服務崗位如何確定目標 接轉電話來客接待信件收發(fā)接受傳真復印 迅速 電話振鈴不超過3次 聲音親切 清晰標準用語 您好 這里是XX公司 周到 在分機人員不在座位時 準確記錄來電人員姓名 電話 以便回復 崗位職責 工作規(guī)范 崗位KPI設計7步法 歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定項目目標分配項目權重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期 權重設定的經(jīng)驗 最佳實踐 每個指標的KPI權重一般不高過30 每個指標的KPI權重一般不低于5 權重一般取5 的整數(shù)倍 權重要體現(xiàn)差異 盡量避免平均化 過高的權重會導致員工 抓大頭扔小頭 對其他與工作職責相關的工作指標不加關注 且過高的權重會使員工考核風險過于集中 萬一不能完成指標 則全年的薪酬會受很大影響 太低的權重會使員工不關注該指標的完成 使該指標形同虛設 可以簡化計算的難度 差異化使員工清楚其最重要的工作是什么 使他在需要平衡和取舍時容易做出選擇 原因 權重設定的方法 一 經(jīng)驗法 這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和決策者直觀判斷確定權重的簡單方法 從 硬件 上講 這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結果評價 從 軟件 上講 它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識 或者從引導意圖出發(fā) 對各項評價指標的權重進行分配 也可以是集體討論的結果 缺點 片面性 數(shù)據(jù)的信度 效度不高 要求決策者能力非常強 優(yōu)點 決策效率高 成本低 經(jīng)過溝通后達成共識 容易為人接受 權重設定的方法 二 權重因子判斷法 專家評分集體性的意見共識 充分論證 權值因子判斷表示例 權值統(tǒng)計計算表示例 具體指標凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入 總收入大客戶滿意度團隊人員流失率 60 對經(jīng)濟效益影響 25 可控性 15 可測性 加權得分 權重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 2 3 3 5 15 13 7 20 20 9 2 55 1 7 1 7 15 15 2 10 10 1 10 10 1 2 3 2 15 10 10 3 10 9 7 10 10 0 2 9 亦可采用月亮圖表示 附加權重 70 20 10 崗位KPI設計7步法 歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定項目目標分配項目權重制定評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期 標準計分法 以指標內(nèi)容中所規(guī)定的標準為單位進行計分 又分為遞減計分與加減計分 加減計分 達到基準目標得基準達標分 可定為權重分的80 未達到基準目標的 在基準達標分的基礎上進行扣分 扣完為止 在完成基準目標的前提下 在基準達標分的基礎上進行加分 加至該項指標權重分為止 等級計分法 將指標目標的程度分為若干等級進行計分 注意 由于是以等級作為計分的基礎 因此必須明確何種等級是作為該指標的基準目標 何種等級是作為該指標的挑戰(zhàn)目標 等級計分法又有彈性計分與剛性計分 連續(xù)計分與間隔計分等具體形式 分散計分法 將指標的內(nèi)容 目標分成幾個點分別計分 一般為累積計分制 積分分為正向積分與負向積分兩種 有時候 這種計分辦法可能是多種計分辦法的融合 崗位KPI設計7步法 歸納考核項目界定項目內(nèi)涵確定