百安居營運成本控制桉例

百安居百安居 營運成本控制案例營運成本控制案例 正像管理業(yè)界人們說的那樣 魔鬼出在細節(jié) 節(jié)儉 管理的細節(jié)控制應該是經(jīng)濟危機時刻企 業(yè)應對的必殺技 我們發(fā)現(xiàn) 那些奉守低成本戰(zhàn)略的企業(yè) 通常都練就了 低價 必殺技 雖然公司財大氣粗 但往往具有同一種組織意識 節(jié)儉 盡管 節(jié)儉 也是中國人的傳統(tǒng)美德 但遺憾的是 這種美德常常只在個人和家庭中出現(xiàn) 中小企業(yè)雖然在付給員工的工資上控制甚嚴 但是在存在重大浪費的領域 比如源自流 程的優(yōu)化和控制上卻造忽略 特別是制造業(yè) 一個人做到節(jié)儉也許并不難 但如何把個體的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的組織行為 則是管理 的挑戰(zhàn) 我們試圖通過百安居的營運成本控制來剖析這種組織行為的形成 百安居 B Q 隸屬于世界 500 強企業(yè)之一的英國翠豐集團 該集團是一家擁有 30 多年 歷史的大型國際裝飾建材零售集團 其企業(yè)規(guī)模居全球第三 歐洲第一 百安居從 1998 年 進入中國內(nèi)地至今已開設了 18 家分店 案例剖析 一 器物層 總經(jīng)理的筆只要 1 5 元 關鍵詞 細節(jié)體現(xiàn)文化 零售這個業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說就是做生意 對生意人來說 干的是買賣活 靠的是開源節(jié)流 節(jié)儉被多數(shù)商人看成是優(yōu)秀品質(zhì) 譬如我們常常會聽到臺灣商人說 省下的就是我賺到的 就連 500 強之首的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾頓也是以節(jié)儉著稱 山姆不僅自己節(jié)儉 也在 公司奉行節(jié)儉文化 如果去注意那些走低成本戰(zhàn)略路線的倉儲超市 哪怕成為世界 500 強 幾乎都會在公司倡導 節(jié)約 這種生意人的優(yōu)良品質(zhì) 本案例中的百安居 也是這樣的企業(yè) 之一 他們常常會說的一句話是 我們的錢只用在與生意相關的事情上 節(jié)儉已經(jīng)成為這類公司的企業(yè)文化 文化即是組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念 價值 標準和行為規(guī)范 在個體的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的組織行為的過程巾 文化是關鍵因素 在企業(yè)管理中 文化可被分成三個層次 精神層 內(nèi)隱層次 文化的核心與主體 包括 企業(yè)目標 企業(yè)哲學 企業(yè)精神 企業(yè)道德 企業(yè)風氣 制度層 中間層次 外加的行 為規(guī)范 器物層 外顯層次 包括廠容廠貌 產(chǎn)品樣式與包裝 廠服等看得見 摸得著 的物質(zhì)載休 只有三個層次在管理過程中都被執(zhí)行 文化才有可能形成 百安居的節(jié)儉企業(yè)文化形成 也正如此 北京四季青橋百安居一樓賣場 偏僻的西南角擺了張小桌子 來訪者在有些破 舊的登記薄上簽字后 通過狹窄的樓道 華北區(qū)的百安居總部就借居在此 與明亮寬敞的 賣場相比 辦公區(qū)顯得寒磣 華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋 張能容 6 人的會議桌 毫無檔次可言的普通灰白色文件柜 沒有老板桌 總經(jīng)理文東坐的椅子 用 凳子 這個詞 也可以 和普通員工一樣 連扶手都沒有 就這幾件物品 辦公室已不寬裕 總經(jīng)理手中 的簽字筆只要 1 5 元 由行政部按不高于公司指導價去統(tǒng) 采購 他們選用廉價筆的理 由是 既然都能寫字 扣什么要用貴的呢 惟一感覺洋氣的是一樓與賣場直接相連的裝潢中心 因為巾心承擔著為顧客免費設計的功 能 洋氣是給顧客看的 二 年度預算層 1 明細 137 項營運費用的預算和控制 關鍵詞 費用細化 財務預算 考核掛鉤 操作規(guī)范 員工工資 電費 電工安全鞋 推車修理費 神秘顧客購物 5 月份的營運報表上記 錄著 137 類費用單項 其中 可控費用 人事 水電 包裝 耗材等 84 項 不可控費用 固定資產(chǎn)折舊 店租金 利息 開辦費攤銷 53 項 盡管單店日銷售額曾突破千萬元 營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步 有的甚至單月費用不及 100 元 國內(nèi)差旅費 850 元 推車修理費 90 元 電工安全鞋 34 元 神秘顧客走店費 333 元 每一項費用都有年度預算和月度計劃 財務預算是一項制度 每一筆支出都要有據(jù)可依 執(zhí)行情況會與考核掛鉤 每個月 每個季度 每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中 超支和異常的數(shù)據(jù)會用 紅色特別標識 管理者會對報告中的紅色部分相當留意 在會議中 相關部門需要對超支 的部分做出解釋 正是這種制度 當華北總經(jīng)理的文東將自己所買筆的價格控制在辦公費用的預算內(nèi)時 他 最好只買 1 5 元 支的普通簽字筆 因為預算不僅針對整個地區(qū) 也針對各單店 各部門 包括總經(jīng)理 預算與計劃健立了節(jié)儉的標準 如何節(jié)儉同樣被用制度作為經(jīng)驗傳遞 這被稱為標準操作 規(guī)范 SOP 在實際操作中 卿要求會很容易被使用 一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用 在其中的二本營運控制手冊上記者看到 該于冊從電能 水 印刷用品 勞保用品 電話 辦公用品 設備和商店 年度預算層 2 易耗品八個方面提出控制成本的方法 制度甚至將用電的節(jié)儉規(guī)定到廠以分鐘為單位 用電時間控制點從 7 00 到 23 30 依據(jù) 營業(yè) 配送 春夏秋冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為 18 個時間段 相隔最長的 7 個小時 相 隔最短的僅有兩分鐘 這種按分鐘計劃的理由包括 部分由金屬鋁化物的節(jié)能燈組成的店 內(nèi)頂棚照明燈 在開啟后由微亮到全亮 需要經(jīng)歷兩分鐘的時間 又如 8 58 分 POS 機開啟 兩分鐘后 賣場正式營業(yè) 三 制度層 1 走動管理確保按制度進行 關鍵詞 走動式管理訂立標準數(shù) 據(jù)庫修正 管理層的大部分工作需要在各賣場走動 這就是 走店 走店是 走動式管理 在賣場的術(shù) 語 每次走店是為了解決不同的問題 帶著不同的主題 看庫存 標志 陳列展示 布局 看員工服務現(xiàn)狀 走動式管理已成為百安居的一項制度 在這個制度中 每天都會有關于成本細節(jié)的檢查 自安居日常工作檢查表 中包括 收貨和配送倉庫的卷簾門 獨立使用的空調(diào) 物業(yè)測 溫記錄 辦公室照明 無人時是否關閉 辦公室設備 非營業(yè)時間是否關閉 員工休息 室清潔衛(wèi)生 辦公室是否使用紙張再利用區(qū)域 物業(yè)工作計劃 纏繞膜的使用 這些 基本上與成本控制相關 問題一旦被發(fā)現(xiàn) 會被及時指出 同樣 在 檢查表 上 會有問題跟蹤的記錄 走店是在過程中對組織行為進行控制的方式之一 當財務預算制度為節(jié)約提供廠標準和計 劃 操作 規(guī)范制度為節(jié)約提供了參考方法 要確保組織目標的實現(xiàn) 還需要控制組織成員的工作按 既定的計劃 標準和方法進行 控制分為事前控制 事中控制和事后控制 除了以走動式管理為主要特點的事中控制外 訂立標準是事前控制的關鍵環(huán)節(jié) 在控制體 系中 當標準同實際實施情況比較時 任何差異都能夠被用來作為更正活動的依據(jù) 2 以百安居營運成本中的人事成本為例 他們對人事的成本控制 控制的是總量 特別是 員工數(shù)量 而對員工的個人收入不加限制 簡單的說 人力配置頃目與人均利潤息息相關 人員配置的調(diào)整 主要從部門 全店 全國人力效率 每小時的銷售額 的對比為主來考 慮 其次再考慮商店的具體情況 如賣場形狀 面積 現(xiàn)貨比例等 人員的配置主要包括 與銷售相關的部門以及支持部門 對比的數(shù)據(jù)來自于百安居的數(shù)據(jù)庫 數(shù)據(jù)從百安居多年來全球范圍的經(jīng)營活動中收集 并 因此形成各種費用在不同情況下的不同標準 它包括核心城市 二類城市 單層店 二層 店等不同參考體系 在此后的運營過程中 會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整 如對銷售相關的部門員 工配置 他們會設置以各部門為縱向坐標 標準配置 實際配置 建議配置 銷售達成 員工效率 等項為橫向坐標的表格進行分析匯總 商店部門員工效率 部門銷售實際 部門人 時 前后臺部門員工效率 商店銷售實際 部門人時 而對防損 物業(yè) 行政 團購等支 持部門 主要采取定崗編制 調(diào)整原因則以事實描述為主 四 精神層 懲罰與獎勵 關鍵詞 培訓自覺積極性文化戰(zhàn)略 除非特殊情況 員工外出辦事是坐公交而不是打車 修理通常都是我們的牧業(yè)自己來做 神秘顧客的走店費通常只是報銷車費 員工打電話需要磁卡和密碼 你把公共的材料放到一個文件袋里 大家輪流看就可以了 每人都復印一套太浪費 P 部門本月超了預算 一店看起來也超了部分費用 你讓他們這個月底在做預算時注意調(diào) 節(jié) 超預算的部門可能會沒有獎金 你把 KF 版 1 4 封邊破損的地方用膠布貼一 F POS 機走 G 銀行收取的費用太高 以后都改走 J 銀行的 調(diào)查者在體驗的采訪過程中 節(jié)約的意識和節(jié)約的話在各部門都能聽到節(jié)儉已經(jīng)成為百安 居的一種企業(yè)組織行為 在百安居 節(jié)儉甚至已被當成一種文化 我們希望所有員工不要 混淆 摳門 與 成本控制 的關系 原則上 要花該花的錢 少花甚至不花不該花的錢 我們 要講究花錢的效益 營運控制手冊 的前言部分如此寫道 記者在采訪中也同樣看貼在 墻壁上的 降低損耗 人人有責 的口號 這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經(jīng)開始 并且常常在每天展會中不斷灌輸 強化 員工知道 企業(yè)的戰(zhàn)略實施需要節(jié)約的文化灌輸 成本控制與低價組合成百安居的低價戰(zhàn) 略 在海報上 他們的標浯是 百安居就是便宜 退返 200 差價 正是這種節(jié)約的意識 百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行 以百安居北京金 四季店為例 京城另 家營業(yè)面積同樣為 2 萬平方米的建材超市 銷售額只有金四季的 1 2 營運費用去比金四季店多出 倍 調(diào)查者將百安居的營運成本控制經(jīng)驗歸納為 其一 細 把費用劃分到很細的地步 其二 百安居在全國 全球的營運數(shù)據(jù)提供了參考標準 其三 有成本控制手冊付旨導手冊進行經(jīng)驗的傳遞 其四 通過對成本控制進行激勵和考核保證實施 營運控制手冊 的前言部分也如此寫道 這僅僅是向員工宣傳成本控制意識的一種手段 在實際工作中 還要利用各種途徑引導員工自覺控制成本 調(diào)動其積極性 以發(fā)現(xiàn)和推廣 成本控制的各種好方法 好技巧 譬如可成立 成本控制小組 有效執(zhí)行并監(jiān)督成本控制 對提出好建議的員工給予適當獎勵 五 控制細則 在所有的營運費用中 工資和水電費是重要組成部分 這兩類占據(jù)了可控費用 60 70 的比例 另外 建材超市的費用控制難點體現(xiàn)在項目費用 倉庫和物流配送 且看百安居的做法是 用水篇 水采用的是自動裝置 每個衛(wèi)生間會有一位保潔公司的雜丁看守 雜工當然不是專守水龍 頭 除非有人在使用 無謂的浪費從自動到人工進行著雙重控制 用電篇 而電的使用和節(jié)電的技巧則是在專門的操作流程指導下進行 營運成本控制手冊 中做出 了可操作性的規(guī)定建議 用電項目流程建議包括 空調(diào) 商店內(nèi)部頂棚照明 商店內(nèi)部展 示照明電視和 VCD 等廣告宣傳設備用電 非營業(yè)區(qū)用電 商店內(nèi)廣告照明 自動扶梯 戶外照明 叉車等大型設備用電等 9 項 使用細則參考下圖 人事篇 2 萬多平方米的賣場 只有 230 多名員工 平均 100 平方米配置 1 名 顧客所看到的店員 由三部分人組成 固定員工 供應商所派過來的促銷員 配送和收銀中的部分小時工 在 衣著的顏色和標識上會有區(qū)別 此外 臨時工占員工總數(shù)的 20 30 目前主要只在部分配送和收銀工作中使用 人員目 2 置的調(diào)整 主要從部門 全店 全國人力效率 每小時的銷售額 的對比為主來考慮 其次再考慮商店的具體情況 如賣場形狀 面積 現(xiàn)貨比例等 人員的配置主