企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理體系設(shè)計(doc 8).doc

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理體系設(shè)計一戰(zhàn)略人力資源管理的核心特征戰(zhàn)略人力資源管理作為一種理論觀點始于20世紀(jì)80年代。學(xué)術(shù)界一般認(rèn)為,Niniger（1982）提出將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)結(jié)來增進(jìn)組織的有效性的觀點，標(biāo)志著戰(zhàn)略人力資源管理正式形成。戰(zhàn)略人力資源管理形成20年來，國內(nèi)外學(xué)者紛紛對其表示了濃厚的興趣，提出了大量的理論觀點和主張。Miller（1987）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是在企業(yè)中所有與人力資源有關(guān)的決策，而這些決策主要是為了協(xié)助實施企業(yè)戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢。Charles R.Geer（2004）以投資視角為切入點，依次論述了人力資本理論和人力資源的戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、環(huán)境審視、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估等，強(qiáng)調(diào)了人力資源在提升股東回報率和為利益相關(guān)者提供公平報酬方面不可替代的戰(zhàn)略意義。Schuler（1992）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵在于整合和調(diào)適。Wright 和McMahan （1992）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理必須實現(xiàn)垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促進(jìn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃互相整合，而水平整合則是強(qiáng)調(diào)使不同人力資源管理實踐具有協(xié)調(diào)性和整合性。Golden（1985）總結(jié)了人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的四種形式：（1）監(jiān)督：很少聯(lián)結(jié)，人力資源只負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的行政工作。（2）單通路式：戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源規(guī)劃（或相反）。（3）互惠與相依式：雙方同時進(jìn)行。（4）整合式：二者以互動關(guān)系同時進(jìn)行。在人力資源管理實踐活動與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的問題上， Migliore（1982）,Lawler（1986）兩位學(xué)者著重論述了績效評估、薪酬制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。Hall（1986）， Odiorne（1988）探討了培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)長期目標(biāo)的聯(lián)結(jié)、匹配問題。陳維政等人（2003）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于：人力資源是企業(yè)持久優(yōu)勢的競爭資源，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略整合。楊清等人（2003）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程，這個過程包括了識別業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需具備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計的政策和實踐做法。安鴻章（2005）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理有兩個特點；一是將人視作組織中最重要的資源，二是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化的管理過程。實行戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生重大改變，表現(xiàn)在：管理角色轉(zhuǎn)變，管理職能的縱向和橫向擴(kuò)展，管理模式的轉(zhuǎn)變。綜合國內(nèi)外關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理理論，可以總結(jié)戰(zhàn)略人力資源管理具有以下幾個核心特征：人力資源是企業(yè)最重要的資源，可以為企業(yè)外贏得持久競爭優(yōu)勢；個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性；人力資源實踐活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)匹配和整合；各項人力資源政策、職能活動之間動態(tài)匹配；在戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理方面，國內(nèi)外的研究尚不多，可以說還處在起步階段。雷蒙德.A.諾伊(2001)認(rèn)為績效管理是管理者確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能與組織目標(biāo)保持一致這樣一個過程, 績效管理是贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。威廉姆斯（2002）認(rèn)為，績效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績效水平，同時把雇員的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，使公司的績效得以改進(jìn)。二研究意義戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Management，也有學(xué)者譯為戰(zhàn)略性人力資源管理）是一種新興的以對人的管理為核心，將人力資源管理與戰(zhàn)略管理整合的管理思想和方法。這種理念適應(yīng)全球環(huán)境變化加劇，又順應(yīng)了“以人為本”的21世紀(jì)管理潮流，并且直接針對中國企業(yè)長期存在的忽視人力資源管理，忽視人在企業(yè)管理和發(fā)展中的作用等問題。因而，正處在全球化沖擊、轉(zhuǎn)軌和陣痛時期的中國企業(yè)如何從人的因素著手，對企業(yè)內(nèi)部管理體系進(jìn)行全面變革，無疑將是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重，同時也是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。戰(zhàn)略人力資源管理范式下的員工績效管理是順應(yīng)新的管理理念提出來的，它與傳統(tǒng)績效管理會有很多不同，如強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，與其它人力資源職能活動聯(lián)接性更強(qiáng)，必須重視人力資源等。雖然績效管理理論和方法已是浩如煙海，但是企業(yè)界仍然渴求優(yōu)秀的、可操作性強(qiáng)的績效管理理論和方法的誕生?？冃Ч芾硗瞧髽I(yè)人力資源管理職能的“短板”所在。最近，一家知名管理雜志的調(diào)查表明：如何建立有效的績效管理系統(tǒng)被列為困擾中國企業(yè)的10大管理難題之首，由此可見問題的嚴(yán)重性。出現(xiàn)了這樣的局面，一方面固然是企業(yè)沒有領(lǐng)悟績效管理哲學(xué)，掌握操作技術(shù)和方法；另一方面，也證實了現(xiàn)有理論的不足，必須尋求更科學(xué)、本土化的績效管理理論和方法。筆者相信，戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系由于其重視人、戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性等特點，在系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，必能解決中國企業(yè)績效管理難題，推動員工績效的改善，進(jìn)而提升整個組織的長期績效。三戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征1戰(zhàn)略性戰(zhàn)略人力資源管理的研究學(xué)者們一致強(qiáng)調(diào)人力資源管理實踐活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合互動。Formbrm,Tichy and Devama認(rèn)為人力資源是達(dá)成組織目標(biāo)的工具，從三種管理層次，即戰(zhàn)略、管理、作業(yè)來說明人力資源管理制度如何從甄選、考核、薪酬、培訓(xùn)與開發(fā)來達(dá)成組織目標(biāo)。威廉姆斯（2002）認(rèn)為，績效管理的一個核心目標(biāo)是將雇員的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，使公司的績效得以改進(jìn)。企業(yè)進(jìn)行員工績效管理，首要目標(biāo)是改善員工行為，提升他們的個人績效。個體績效目標(biāo)是通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)的縱向分解和橫向分解而來的，當(dāng)個體績效目標(biāo)來自企業(yè)整體目標(biāo)時，員工個體行為成為符合組織期望的有效行為，在個體目標(biāo)達(dá)成的同時企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也獲得了實現(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系具有戰(zhàn)略性表現(xiàn)在：個體績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，有效降低和避免了個人績效與組織績效的矛盾。確保在員工個人獲得績效和自我提升的同時，組織目標(biāo)達(dá)成，二者獲得共同發(fā)展；其次，績效評估是一種戰(zhàn)略控制方式，一種戰(zhàn)略調(diào)整手段。員工績效結(jié)評估結(jié)果不盡如人意時，需要重新審視員工行為或檢視績效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題來自于績效標(biāo)準(zhǔn)時，必須修改人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，必要時，應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略變革。2系統(tǒng)性人力資源管理的各項職能不是互相割裂的，而是相互聯(lián)系，相互影響的。人力資源管理是一個嚴(yán)密的系統(tǒng)，部門制定的政策，采取的措施必須保持連續(xù)、協(xié)調(diào)一致，不能有前后矛盾的情況，也不應(yīng)有彼此之間各自為戰(zhàn)的狀況，盡力杜絕重復(fù)工作的現(xiàn)象發(fā)生。戰(zhàn)略人力資源管理一般采用Wright & Mcmanhan（1992）的定義，即為使組織達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行一系列的有計劃的人力資源部署和管理行為，這個定義突出了一個重要含義：系統(tǒng)性，為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源政策、實踐以及手段等管理行為是系統(tǒng)的，整個人力資源系統(tǒng)之間的是契合的。戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)性要求此范式下的績效管理必須與其他人力資源管理職能積極整合，績效評估成果應(yīng)大力擴(kuò)散?？冃гu估要為薪酬管理、晉升調(diào)動、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)管理服務(wù)。評估結(jié)果可作為這些職能決策的重要依據(jù)，避免評估流于形式，并增強(qiáng)績效管理效果，持久地提升員工績效素質(zhì)。3重視人“人本管理”在學(xué)術(shù)界已提出多年，但在實踐方面還僅停留在口號上，真正實施的企業(yè)可謂鳳毛棱角。因此，有必要再次強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，提高認(rèn)識。戰(zhàn)略人力資源管理旗幟鮮明地指出人力資源是企業(yè)的第一資源，可以為組織贏得持久競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理的五大學(xué)派之一的資源基礎(chǔ)觀論者尤其強(qiáng)調(diào)這一觀點。Barn（1991）探討了贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源特性：有價值、稀缺性、不完全模仿（獨特的歷史條件、原因不明、社會復(fù)雜性）、不可替代性。Rumelt（1991）認(rèn)為獨特資源之所以為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，主要是因為特殊資源產(chǎn)生了一種“隔離機(jī)制”，使其他企業(yè)難以模仿和難以替代。這類隔離機(jī)制通常有信息不對稱、原因不明、聲譽(yù)、搜尋成本等等。正是這種隔離機(jī)制的存在，企業(yè)贏得了超額利潤和競爭優(yōu)勢。而人力資源恰恰是這樣的一種獨特戰(zhàn)略資源，其難以模仿性、稀缺性、不可復(fù)制性、難以獲得性使之構(gòu)成組織的核心競爭力，將為企業(yè)贏得持久競爭優(yōu)勢。既然人力資源是如此優(yōu)異的一種資源，既然人力資源是企業(yè)核心競爭力的重要源泉，那么重視人就應(yīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理的第一理念。貫徹“以人為本”的績效管理體系必須建立在企業(yè)倫理管理平臺之上。企業(yè)倫理建設(shè)的核心在于尊重人，發(fā)展人，按照人性假設(shè)進(jìn)行管理，全面滿足員工的需要。新型績效管理也應(yīng)遵從倫理規(guī)范，遵從管理學(xué)的兩大主導(dǎo)范式之一人本主義范式，促使績效管理向人性化、科學(xué)化的方向發(fā)展。四戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系設(shè)計基于戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效管理體系的特征，結(jié)合已有的績效管理理論，筆者構(gòu)建了一個基于管理流程的管理體系（如圖）。對該體系作一下粗略闡釋。在績效計劃階段，員工績效目標(biāo)來源于部門目標(biāo)，部門目標(biāo)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的縱向分解和橫向的依流程分解的結(jié)果形成員工績效目標(biāo)。依戰(zhàn)略分解促使員工目標(biāo)符合組織期望，同時將員工個人成長和組織發(fā)展緊密地結(jié)合在一起?？冃Ч芾磉^程中需要注意績效激勵和績效溝通。復(fù)雜性科學(xué)理論認(rèn)為，復(fù)雜系統(tǒng)存在非線性反饋現(xiàn)象，并具有自組織性。當(dāng)我們從復(fù)雜系統(tǒng)的角度對組織進(jìn)行考察時，就會發(fā)現(xiàn)，組織管理必須重視組織中的個體，應(yīng)充分發(fā)揮員工的作用，通過激勵的方式使員工具有較高的工作熱情，從而提高員工績效?？冃Ъ顬榭冃Ч芾碜⑷肓送獠凯h(huán)境力量，而績效溝通則作為一種貫穿績效管理全過程的重要工具,對績效管理的順利推進(jìn)無疑起到了不可忽視的影響?？冃贤勺裱P者設(shè)計的LEFE模式進(jìn)行運作，即按照積極傾聽（listen）、有效表達(dá)(express)、及時反饋(feedback)、化解異議(eradict)的基本流程周期循環(huán)，持續(xù)地推動績效管理的順利進(jìn)行?？冃гu估和績效改進(jìn)是績效管理的重中之重。績效管理的最終目標(biāo)是改善員工績效，進(jìn)而提高整個組織的長期績效。而要改進(jìn)績效，首先需要對績效進(jìn)行有效評估，明確不足之處，然后采取相應(yīng)措施?？冃гu估一直是困繞企業(yè)的尷尬難題，如果把管理層和員工看作博弈的雙方，那么運用“囚徒困境”模型來分析績效評估中的問題，應(yīng)該是一個不錯的途徑。與傳統(tǒng)績效評估不同，戰(zhàn)略人力資源管理范式下的績效評估非常強(qiáng)調(diào)其成果應(yīng)用，績效評估不是績效管理的終極。為了鞏固評估成果，改進(jìn)員工績效，企業(yè)其他人力資源管理職能應(yīng)與績效評估互相聯(lián)動。設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，引入績效薪酬，根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整績效薪酬數(shù)額。在員工運用過程中，注意將績效優(yōu)秀的員工晉升到與其能力匹配的職位上，同時將績效表現(xiàn)不佳的員工調(diào)動到與其個體特點和能力相適合的崗位上。制定培訓(xùn)開發(fā)計劃時，參照績效評估結(jié)果，找出員工各自的弱點所在，為其設(shè)計貼身的培訓(xùn)課程體系。此外，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理時，也需要經(jīng)?？紤]員工績效，不斷為其提出合理化建議，并調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，幫助員工度過完美的職業(yè)生涯。在績效管理過程中，遵循“以人為本”的理念，這是區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理的顯著特點所在。做到“ 以人為本”，需要績效管理人員深刻認(rèn)識人力資源是企業(yè)第一資源這一核心理念，需要企業(yè)從管理倫理學(xué)的角度出發(fā)，將倫理道德貫徹到績效管理的各個環(huán)節(jié)。要有效地增強(qiáng)人力資源管理人員對人力資源重要性的認(rèn)識，需要設(shè)計科學(xué)合理的績效管理倫理指標(biāo)，并進(jìn)行有效評價。鑒于倫理評價指標(biāo)是一個由若干參數(shù)組合而成的指標(biāo)體系，這些指標(biāo)是多層次的、復(fù)雜的、難以精確化、具有很大的模糊性，因此筆者認(rèn)為可構(gòu)建以AHP（層次分析）和Fuzzy（模糊數(shù)學(xué)）為工具的評價模型。評價指標(biāo)體系包括主準(zhǔn)則層和分準(zhǔn)則層，分準(zhǔn)則層是主準(zhǔn)則層內(nèi)容的進(jìn)一步細(xì)分化和具體化。評價結(jié)論依