在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源.doc

在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源首先，人力資源規(guī)劃是企業(yè)對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環(huán)境和激烈市場競爭十的企業(yè)，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn)，必須分析供求的差異，開采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。其次，人力資源規(guī)劃是控制人工成本的重要手段。企業(yè)工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業(yè)中的人員在不同職務、級別上的數(shù)量狀況當一個企業(yè)規(guī)模小的時候，問題不大，但隨著時間的推移，人員數(shù)量的增加和職務等級水平的上升，人工成本可能將超過企業(yè)所能承擔的能力.而在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件時，有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，“規(guī)劃”就變得尤為重要。同時，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎，也可以說是“綱”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無論是確定人員的需求量、供給量、職務，還是崗位和任務的調(diào)整，不通過一定的周密計劃顯然難以實現(xiàn)。例如何時需要補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充；如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門的員工如何考評和激勵等。這些管理作作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。最后，人力資源規(guī)劃能夠充分調(diào)動員工努力工作。只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。讓員工清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，這對調(diào)動員工的積極性非常有益。制定人力資源規(guī)劃我們?yōu)槠髽I(yè)制定人力資源規(guī)劃，一般分為五步：第一，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境和組織結構，這是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域?qū)θ藛T會提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。第二，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力資源規(guī)劃的基礎工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必須采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發(fā)、管理的計劃都必須根據(jù)預測決定。預測的要求是指出計劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況。第四，制定人力資源開發(fā)管理總計劃，是編制人力資源規(guī)劃過程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預測提出人力資源規(guī)劃各項要求。第五，不斷對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、評價，找出計劃的不足，給予適當調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。做好人力資源規(guī)劃需要注意的六大觀點在多年為企業(yè)做人力資源咨詢工作中，我們形成了對人力資源規(guī)劃一些獨到的觀點：1.總部與分支機構在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤考慮，根據(jù)需要達成的戰(zhàn)略目標，規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質(zhì)量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和反饋問題，并采取相應的調(diào)整措施。2.高層與中基層對于人力資源規(guī)劃企業(yè)的高層管理團隊有著更多更深刻的思考，往往是企業(yè)的最高領導者或人力資源主管副總主導著人力資源規(guī)劃，而具體制定規(guī)劃的是人力資源部門的負責人。因此人力資源規(guī)劃者應積極與高管進行溝通，明確企業(yè)遠景規(guī)劃，領會領導意圖，并取得高管的支持。人力資源需求規(guī)劃應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待，突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎上，按照企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現(xiàn)狀與目標的差距，然后進行調(diào)整。對于基層的員工，更多的是關注人員數(shù)量和結構調(diào)整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經(jīng)營理念基礎上的人員能力、素質(zhì)的提高，價值觀念和行為取向的轉變。3.執(zhí)行、理念與形式從國際和國內(nèi)的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現(xiàn)得很多，而以明確的書面形式出現(xiàn)得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現(xiàn)形式。通俗地說，卓越企業(yè)血液里處處流淌著人力資源規(guī)劃，但并不都有厚厚一打人力資源規(guī)劃的文件，4.廣義與狹義做好人力資源管理需要三部曲確戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。此之間是“剪不斷，州還亂”的關系。從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要達到未來目標所需要的人員的數(shù)量、質(zhì)量和結構。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)；因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的內(nèi)容。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。5.穩(wěn)定與變化在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減少，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質(zhì)、通用技能等因素。6.靜態(tài)與動態(tài)人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時段基于對未來的分析和判斷作出的，是一種靜態(tài)的決策。而當企業(yè)面對快速變化的內(nèi)外部復雜環(huán)境時，就必須根據(jù)實際情況的變化對規(guī)劃提出合理的調(diào)整，以適應環(huán)境，并盡量減少反應的滯后性。因此，人力資源規(guī)劃又是動態(tài)調(diào)整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執(zhí)行效果。同時每年都應該對上年的人力資源規(guī)劃進行修訂。案例與點評：1.華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進行相關人才儲備。華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡從核心層到接人層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務平臺，并關注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，居國內(nèi)首位。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字)本案例值得關注的是，華為對人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎，同時也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力。2.AT&T人力資源規(guī)劃的核心：關注高層管理者的素質(zhì)模型近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經(jīng)理，這些人對于公司的新產(chǎn)品和服務有豐富的知識，有能力對收購與合并進行管理，并有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。AT&T重新進行了詳細的人力資源規(guī)劃，并重點對的高層管理者的素質(zhì)和技能進行了描述，借助開發(fā)和實行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業(yè)計劃所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志于高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技能水平。這樣一個系統(tǒng)將允許AT&T能在出現(xiàn)空缺時去“推薦”并最終選擇就任人選。系統(tǒng)中儲存了有關AT&T的人員和職位的大量的信息。例如，“人員檔案”包括了有關每一個經(jīng)理的信息，如工作歷史、教育程度、優(yōu)點和缺點、領導開發(fā)需要、開發(fā)計劃、培訓(參加過的和計劃參加的)和特殊技能(例如，對外語的精通程度)。對于每個作為目標的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點、技能要求(現(xiàn)在的和將來的)以及這一職位的可能的繼任者。AT&T借助人力資源規(guī)劃保持了其組織的高層領導的連續(xù)性，具體地說，就是描述定義對于不同的高級職位所需的領導技能，了解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓開發(fā)。通過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現(xiàn)空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的后備庫。而且，規(guī)劃具有相當?shù)撵`活性，允許公司對突然的變化需要作出快速反應。例如，當巴黎的高層管理職位由于合并而突然出現(xiàn)懸而未決的情況時，這一系統(tǒng)會迅速地確定個能流暢地使用法語的合格候選人。 本案例給我們帶來的啟發(fā)是在環(huán)境激烈變化時，由于不能準確預測各級人才數(shù)量，人力資源規(guī)劃的重點只能放在明確各級領導人的基本素質(zhì)，以求不斷發(fā)現(xiàn)、引進、培養(yǎng)帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決定船往哪里開。正可謂以不變應萬變。 3.北大縱橫人力資源規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的縱橫人力資源規(guī)劃模型 首先是我們對整個外部環(huán)境有一個基本的判斷：國內(nèi)咨詢行業(yè)市場需求未來5年是保持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，并保持在國內(nèi)管理咨詢企業(yè)中的領先地位。我們的戰(zhàn)略目標是在第三次創(chuàng)業(yè)結束時營業(yè)額達到2億元人民幣。 其次就是對現(xiàn)有的人力資源狀況進行分析。我們基本的組織結構將是一個扁平化的梯形結構，梯形結構的上邊是合伙人，下邊是咨詢顧問。數(shù)量：公司現(xiàn)有專職咨詢顧問近兩百人，其中合伙人8位，年合同額超過5000萬。質(zhì)量：咨詢顧問的基本特征是MBA或管理碩士博士畢業(yè)，有一定的管理工作經(jīng)驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應團隊合作的工作方式。而合伙人的基本特征是(1)熱愛公司，高度認同我們的企業(yè)文化；(2)上進心強，有強烈的成功欲望，持續(xù)努力；(3)綜合素質(zhì)高，業(yè)務能力強把握客戶需求和獲取訂單的能力突出；(4)團隊合作精神強，不但干好自己負責的工作，而且能夠和團隊成員合作一起完成公司工作。然后是需求和供給預測。要保持業(yè)界領先的地位和2個億的營業(yè)額，同時考慮到我們?nèi)司鶢I業(yè)額將從目前的3077人.年提高到40萬人.年，管理咨詢顧問隊