供應(yīng)鏈管理的五次作業(yè)答案.doc

供應(yīng)鏈管理作業(yè) 第一次作業(yè) 1、試述供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的定義？ 2、試畫(huà)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型，并標(biāo)出供應(yīng)鏈模型中的核心企業(yè)？ 3、供應(yīng)鏈管理在管理范圍和目標(biāo)方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別？ 4、試述供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景？ 5、供應(yīng)鏈管的思想包括那幾個(gè)方面？ 6、試述供應(yīng)鏈管理的特征？ 第二次作業(yè) 1、試述供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)、曲棍球棒（Hockey-stick）現(xiàn)象和牛鞭效應(yīng)（Bullwhip），并論述各自產(chǎn)生的原因及基本對(duì)策？ 2、什么是回購(gòu)契約和收益共享供應(yīng)契約？對(duì)供應(yīng)鏈管理有何作用？ 3、討論思考題 Hockey stick現(xiàn)象會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運(yùn)作有顯著不利的影響。你認(rèn)為什么原因?qū)е翲ockey stick現(xiàn)象?該現(xiàn)象對(duì)企業(yè)物流和經(jīng)營(yíng)運(yùn)會(huì)帶來(lái)哪些不利影響？ 第三次作業(yè) 1、產(chǎn)品的需求存在什么差別，而這些差別又是怎樣影響我們供應(yīng)這些產(chǎn)品的方式？ 2、當(dāng)企業(yè)缺乏對(duì)自身已特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)時(shí)，片面追求“大而全”、“小而全”，結(jié)果投資負(fù)擔(dān)沉重，資金匱乏，有限資源沒(méi)有充分合理地利用。這時(shí)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)采用何種策略？ 3、當(dāng)缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒(méi)有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)。就上述情況談?wù)勀愕膶?duì)策？ 4、在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考濾那幾個(gè)方面的因素？而真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足那幾點(diǎn)？ 5、供應(yīng)鏈運(yùn)作策略-C-I-O 模式，具體指那些內(nèi)容？ 6、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的基本步驟有哪些？ 7、案例分析 海爾的供應(yīng)鏈運(yùn)作 2004年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制；海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤(rùn)給上述兩個(gè)部門(mén)，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。 2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺(jué)到物流不僅沒(méi)有加快，反而更慢了原來(lái)發(fā)一批貨到山西，通過(guò)北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長(zhǎng)好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。 試分析是什么原因?qū)е潞柕奈锪鞒杀旧仙臀锪髦芷诩娱L(zhǎng)的？ 第四次作業(yè) 1、供應(yīng)鏈上信息的（ ）和（ ），是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。 2、試述什么是供應(yīng)鏈合作關(guān)系？ 3、試述建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處？ 4、試述3PL-生產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)實(shí)施方式？ 5、試述供應(yīng)商早期介入與整合的價(jià)值？ 6、試述物流外包與業(yè)務(wù)外包的定義？ 7、試述業(yè)務(wù)外包實(shí)施的原因？ 第五次作業(yè) 1、試述第三方物流出現(xiàn)的原因？ 2、試述第四方物流的定義及第四方物流的作用有哪些？ 3、CPFR具體指什么？什么是柔性制造？ 4、什么是CODP？延遲制造模式實(shí)施的前提及實(shí)施的關(guān)鍵是什么？ 5、試述VMI管理的定義、特點(diǎn)？ 6、實(shí)施VMI的基礎(chǔ)和原則有哪些？ 7、選擇VMI供應(yīng)商（物料供應(yīng)商和3PL供應(yīng)商兩種）應(yīng)考慮哪些因素？ 答案： 一 什么是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈 是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的Va控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈管理 就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿足最終顧客的所有過(guò)程，包括工作流程（work flow）、實(shí)物流程（physical flow）、資金流程（funds flow）和信息流程（information flow），均有效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)送到消費(fèi)者手上。 三 差別 供應(yīng)鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理有著很大的差別 傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部的各部門(mén)管理以及部門(mén)之間的集成管理，而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過(guò)程中對(duì)成本有影響的所有組織，包括供應(yīng)商、制造工廠、倉(cāng)庫(kù)、配送中心、零售商和商店。有時(shí)還有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客，因?yàn)樗麄儗?duì)供應(yīng)鏈的效績(jī)都會(huì)產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈的管理在管理范圍方面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理進(jìn)行了前后拓展，使傳統(tǒng)企業(yè)向拓展型企業(yè)發(fā)展 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同 傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求單個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)最大化或成本最低，而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)成本達(dá)到最小。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)分析的方法來(lái)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，而不在于簡(jiǎn)單地使運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫(kù)存。 供應(yīng)鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次上的活動(dòng) 供應(yīng)鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等，還包括一些戰(zhàn)術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動(dòng)，如運(yùn)輸路線的確定、庫(kù)存策略、車輛調(diào)度、采購(gòu)等。供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的組織活動(dòng)比傳統(tǒng)企業(yè)管理要更全更細(xì)。 四 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景 21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 市場(chǎng)環(huán)境的變化； 信息社會(huì)、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)； 資源獲取的難度 社會(huì)利益的壓力，如環(huán)保要求 消費(fèi)需求的變?cè)?五 供應(yīng)鏈管理模式的基本思想 1、供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體；供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)與消費(fèi)職能領(lǐng)域；從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等全過(guò)程。 2、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；“供應(yīng)鏈”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系）；供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)性決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)合作伙伴戰(zhàn)略關(guān)系影響整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和績(jī)效水平。3、供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接；4、供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo) 六 供應(yīng)鏈管理的特征 1、強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力； 2、資源外用(Outsourcing)；3、合作性競(jìng)爭(zhēng)4、以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理； 5、物流、信息流、資金流、工作流、組 織流的集成；6、借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)7、延遲制造(Postponement)原則；8、縮短物流周期與縮短制造周期同等重要 第三次作業(yè) 一 需求的差別：1實(shí)用性產(chǎn)品：容易預(yù)測(cè) 2創(chuàng)新性產(chǎn)品：不容易預(yù)測(cè)，新款式很多，生命周期很短，預(yù)測(cè)錯(cuò)了就沒(méi)有時(shí)間彌補(bǔ) 二 企業(yè)缺乏對(duì)自身已特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，片面追求“大而全”、“小而全”，結(jié)果投資負(fù)擔(dān)沉重，資金匱乏，有限資源沒(méi)有充分合理地利用 對(duì)策：企業(yè)管理者頭腦中應(yīng)盡快建立供應(yīng)鏈管理模式的意識(shí)，要通過(guò)外部環(huán)境建設(shè)，充分完善社會(huì)分工體系，形成一種合作競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，徹底摒棄 “大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心業(yè)務(wù)，從而建立一個(gè)良好的供應(yīng)鏈體系。這樣使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)質(zhì)量和價(jià)格方面最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，把有限的精力和財(cái)務(wù)預(yù)算投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達(dá)到降低成本、提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的目的 三 缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)的合作還沒(méi)有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。 對(duì)策：傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下“以我為主”的山頭主義思想仍然存在，不少企業(yè)停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計(jì)劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運(yùn)行。由于上、下游企業(yè)生產(chǎn)率的不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫(kù)存。因此在供應(yīng)鏈合作伙伴之間建立大物流概念，提高企業(yè)間同步制造水平。如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)把自己的收益建立在合作伙伴損失的基礎(chǔ)之上，那么終將導(dǎo)致自己的消亡，因?yàn)槟愕暮献骰锇槎紱](méi)有了，你哪還有生存的基礎(chǔ)？因此，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng)，制造商、供應(yīng)商、用戶等都贏。 四 在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，各個(gè)企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素： ? 企業(yè)自身能力? 企業(yè)成本? 客戶服務(wù)水平 真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點(diǎn)： ? 能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì) ? 為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)? 給客戶提供高質(zhì)量服務(wù) 五 供應(yīng)鏈運(yùn)作策略-C-I-O 模式 1、合作（collaboration) “合作”這個(gè)詞在最近使用十分頻繁，但它卻并不是一個(gè)新的概念。從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)互相合作的運(yùn)作過(guò)程，其中必須由不同的主體（制造商、供應(yīng)商、零售商、第三方物流、客戶和銀行等）共同合 2.整合(integration 過(guò)去，由于供應(yīng)鏈上各個(gè)不同企業(yè)之間幾乎沒(méi)有整合，因此，企業(yè)管理者很難在各個(gè)合作伙伴之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，也很難在不同的運(yùn)作管理方式之間優(yōu)化。? 供應(yīng)鏈管理的理念之一，就是實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)之間的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。? 供應(yīng)鏈的整合，實(shí)質(zhì)上是要提高渠道的協(xié)調(diào)性，在供應(yīng)鏈采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的成功運(yùn)行起到越來(lái)越大的作用，也是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的重要手段作以成功的完成一項(xiàng)整體性活動(dòng)。 3、優(yōu)化(optimization) ? 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 物理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(物流網(wǎng)絡(luò)) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(工作流)? 選址路徑優(yōu)化問(wèn)題? 供應(yīng)鏈中的激勵(lì)機(jī)制? 供應(yīng)鏈供應(yīng)合同問(wèn)題(Supply Contracts)? 供應(yīng)鏈中的轉(zhuǎn)移價(jià)格優(yōu)化? 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇研究 六 供應(yīng)鏈管理的基本步驟： 第一步：制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 ；第二步：構(gòu)建供應(yīng)鏈； 第三步：改造供應(yīng)鏈流程； 第四步：評(píng)估供應(yīng)鏈管理績(jī)效 第四次作業(yè) 二 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，簡(jiǎn)稱SCP） 供應(yīng)鏈合作關(guān)系是指供應(yīng)商-制造商(Supplier- Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買(mǎi)主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（Supplier Partnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系 三建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處 1、縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性； 2、減少原材料、零部件庫(kù)存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)； 3、提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本； 4、強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈； 5、共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度； 6、共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。 四 業(yè)務(wù)實(shí)施方式： 共同目標(biāo) 為生產(chǎn)商上、下游客戶提供完善的產(chǎn)品和配送服務(wù) 聯(lián)盟目的 對(duì)3PL：獲得穩(wěn)定需求 對(duì)生產(chǎn)商：獲得穩(wěn)定、可靠、高效的物流服實(shí)施方式 實(shí)施方式 對(duì)3PL企業(yè)：為生產(chǎn)商提供專業(yè)的物流服務(wù)。基本服務(wù)：運(yùn)輸工具選擇、集 運(yùn)、運(yùn)輸管理、運(yùn)輸支付、倉(cāng)儲(chǔ)等 增值服務(wù)：訂單加工、費(fèi)率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補(bǔ)庫(kù)、 產(chǎn)品組裝等 五 訂單供應(yīng)商早期介入與整合的價(jià)值 建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設(shè)計(jì)確定之后才會(huì)將圖紙給供應(yīng)商。最近的研究指出，企業(yè)可以從讓供應(yīng)商早期進(jìn)入設(shè)計(jì)過(guò)程得到很多好處：購(gòu)買(mǎi)物料的成本減小、品質(zhì)提高，開(kāi)發(fā)周期與制造成本減少，并提高生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)。 競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)使管理者去找出所有有效率的供應(yīng)鏈的類型，很多管理者已經(jīng)跟供應(yīng)商一起工作，尤其是在設(shè)計(jì)過(guò)程。這些策略鼓勵(lì)公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來(lái)減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵(lì)公司去發(fā)展供應(yīng)商，使設(shè)計(jì)更有效率，其中利用供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，即是其中的一個(gè)方法加工、費(fèi)率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補(bǔ)庫(kù)、 產(chǎn)品組裝等 六 業(yè)務(wù)外包和物流外包定義 物流外包：是指生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運(yùn)作，外包是一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。 業(yè)務(wù)外包：是指企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包（Outsource）。 七 業(yè)務(wù)外包實(shí)施的原因： （1）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。 （2）加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成 企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)很多的時(shí)間，并且獲益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快地解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。 （3）企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能 企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問(wèn)題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這時(shí)候，企業(yè)必須花時(shí)間去找到問(wèn)題的癥結(jié)所 （4）使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)缺乏有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時(shí)外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行成本/利潤(rùn)分析，確認(rèn)在長(zhǎng)期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。 5）降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜地完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)，因而他們可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過(guò)這種方式獲利。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上的大額投資。 第五次作業(yè) 一 第三方物流出現(xiàn)的原因 降低供應(yīng)鏈的成 更關(guān)心核心企業(yè)不非核心企業(yè)外包出去 打破內(nèi)部交流僵硬化 控制配送活動(dòng)的管制放松 獲得專業(yè)管理 進(jìn)入高增值領(lǐng)域 對(duì)配送系統(tǒng)的的意識(shí)不斷加強(qiáng) 二 第四方物流的定義：一種解決物流規(guī)劃功能外包問(wèn)題的物流方案 作用 供應(yīng)鏈管理功能 運(yùn)送一體化功能 供應(yīng)鏈再造功能 五 VMI管理定義 VMI(Vendor Managed Inventory) ，VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 VMI的特點(diǎn) VMI不同于以往任何庫(kù)存優(yōu)化模型與方法。以往的庫(kù)存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒(méi)有跳出這個(gè)范圍。而VMI是把庫(kù)存控制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商。因此，VMI對(duì)供需雙方都是一個(gè)挑戰(zhàn)。 VMI要求零售商向供應(yīng)商提供足夠透明的庫(kù)存變化信息，以便供應(yīng)商能及時(shí)、準(zhǔn)確作出補(bǔ)充庫(kù)存的決定。但是，這對(duì)零售商來(lái)講是非常困難的決策。 要解決上述問(wèn)題，零