吉林鐵通經(jīng)驗介紹.doc

健全機(jī)制 強(qiáng)化控制全面推動物資管理規(guī)范化進(jìn)程中國鐵通吉林分公司吉林分公司自2003年以來，隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大，成本負(fù)擔(dān)過重的問題也隨之凸現(xiàn)。為有效地控制成本，我們以規(guī)范物資管理為突破口，確定了“歸口管理、集中采購、壓縮成本、有效監(jiān)督”的管理思路。物資集中采購供應(yīng)額由02年的7500多萬元增至04年的2.1億元，04年節(jié)約采購成本近2000萬元，招標(biāo)采購金額（含入圍招標(biāo)）達(dá)到合同總金額的90%以上，限價采購管理通用物資達(dá)到了400多個品種。一、正視問題，提高認(rèn)識，實施物資采購歸口管理吉林分公司年平均物資采購額多達(dá)上億元，過去由于多頭管理、分散采購現(xiàn)象突出，致使質(zhì)次價高和庫存積壓等問題非常嚴(yán)重，成本負(fù)擔(dān)過重，資金周轉(zhuǎn)困難。主要是由于領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，人為因素較多，領(lǐng)導(dǎo)門前廠家成堆的現(xiàn)象常有發(fā)生；缺乏有效的監(jiān)督和約束機(jī)制，導(dǎo)致管理極其不規(guī)范。針對問題，我們從以下三個方面積極進(jìn)行教育和引導(dǎo)：健全組織機(jī)構(gòu)是規(guī)范物資管理的前提保證。公司成立之初，多頭采購等“特事特辦”的現(xiàn)象屢見不鮮。計劃內(nèi)物資得不到充分保證，影響正常的經(jīng)營需要；無計劃、超計劃現(xiàn)象得不到有效控制，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)，實施物資歸口管理、集中采購已勢在必行。03年5月，我們正式組建了物資管理中心，是物資管理工作的歸口部門,為主動掌握市場信息、建立穩(wěn)定供貨渠道、提高采購質(zhì)量、降低采購成本和規(guī)范物資供應(yīng)管理創(chuàng)造了有利條件。實施物資歸口管理必須從源頭抓起。物資采購是員工關(guān)注的熱點，也是廉政建設(shè)的薄弱點。為此，我們把這項工作當(dāng)成一項政治任務(wù)來認(rèn)真對待，并切實納入到工作議事日程。在強(qiáng)化教育引導(dǎo)的基礎(chǔ)上，我們重點實行了“三個納入”，即：把物資歸口管理、集中采購納入各單位成本管理考核之中；納入黨風(fēng)廉政建設(shè)管理考核之中；納入對干部管理考核監(jiān)督之中。到04年底，建設(shè)和運營物資采購歸口率已達(dá)到了100%，實現(xiàn)了物資采購供應(yīng)由分散管理向集中管理的根本性轉(zhuǎn)變，為實施物資規(guī)范管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。實施物資歸口管理是公司發(fā)展的必然要求。面臨的市場環(huán)境變化和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，使我們真切地感受到了形勢的嚴(yán)峻性和管理難度的加大。為保證集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，我們不僅要張開收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，還要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎緊。而實施物資歸口管理，進(jìn)行有效控制，正是以效益為目標(biāo)，看住“匣子”、扎緊“口子”極為有效的手段之一,也是公司發(fā)展的必然要求。二、健全機(jī)制，強(qiáng)化控制，確保物資采購有章可循物資歸口管理、集中采購的實施，使我們在物資采購規(guī)范管理上邁出了堅實的一步。要想使這項工作真正產(chǎn)生效果，還必須靠有效的機(jī)制約束行為，用嚴(yán)格的制度規(guī)范管理，實現(xiàn)物資采購有法可依、有章可循。為此，我們通過認(rèn)真學(xué)習(xí)與物資管理相關(guān)的國家法律法規(guī)和集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合吉林分公司物資管理工作實際情況，先后制定了一系列管理辦法，規(guī)范物資采購行為和加強(qiáng)采購過程的有效控制。一是制定了吉林分公司物資采購供應(yīng)管理辦法，明確了各級物資管理部門的職責(zé)權(quán)限。雖然成立了物資采購歸口管理機(jī)構(gòu)，但由于缺少物資采購供應(yīng)工作執(zhí)行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，個別單位越權(quán)采購、超計劃采購等問題仍偶有發(fā)生。為此，我們對職責(zé)權(quán)限、預(yù)算管理、供應(yīng)管理和考核檢查等層面都做出了具體的規(guī)定，并對15大類主要設(shè)備和材料進(jìn)行了詳細(xì)劃分。明確了管理職能，細(xì)化了采購環(huán)節(jié)，規(guī)定非物資部門一律不準(zhǔn)越權(quán)或變相進(jìn)行物資采購。同時，堅持每月至少對2個基層單位進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)越權(quán)采購問題及時糾正并進(jìn)行通報處理，使大宗物資分散采購問題得到了有效控制，進(jìn)一步強(qiáng)化了物資采購源頭治理的管理職能。二是制定了物資招標(biāo)采購實施辦法，實現(xiàn)了物資招投標(biāo)過程的公開透明。明確規(guī)定價值在50萬元以上的通信設(shè)備，運營、維修材料單一品名批量總價值在30萬元以上和價格頻繁變動的物資必須進(jìn)行三家供應(yīng)商以上的招標(biāo)采購，任何單位和個人不得將能夠形成批量招標(biāo)采購的物資化整為零，或以其它借口回避招標(biāo)采購。省分公司成立了以總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理、總會計師任副組長、紀(jì)檢監(jiān)察、財務(wù)、審計等部門共同參與的物資采購招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)班子成員不參與評標(biāo)活動，以及各部門在招投標(biāo)過程中的具體職責(zé)，實現(xiàn)了物資采購的“陽光操作”，增強(qiáng)了物資采購的透明度，有效地消除了以往物資采購個人決策或“暗箱操作”的問題。三是制定了物資采購流程，明晰了物資采購工作的作業(yè)規(guī)范。2004年7月，我們啟動了基于ISO9000質(zhì)量體系的流程再造工作，對產(chǎn)品經(jīng)營、資源網(wǎng)絡(luò)和綜合管理三條管理線共325個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了制定和實施。把物資采購過程中的采購需求、招標(biāo)、投標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)以及合同管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一有效識別，進(jìn)一步明確公司各級物資管理部門和業(yè)務(wù)部門在物資采購供應(yīng)過程中的工作程序、責(zé)任部門、相關(guān)崗位、工作標(biāo)準(zhǔn)和完成時限，并把物資采購、招投標(biāo)、合同執(zhí)行、供應(yīng)商管理等9個關(guān)鍵流程作為首批流程進(jìn)行試運行，確定關(guān)鍵考核點，對流程執(zhí)行情況及時跟進(jìn)檢查。通過流程再造，提高了物資采購管理為市場營銷服務(wù)的反應(yīng)速度和工作效率。四是制定了全省物資聯(lián)網(wǎng)分步實施方案，逐步實現(xiàn)物資采購管理規(guī)范化。首先，做好物資聯(lián)網(wǎng)前期基礎(chǔ)工作。針對公司目前物資的品類繁多和公專用物資差異性較大的實際，我們收集行業(yè)內(nèi)部及其他公司物資編碼資料，按照編碼規(guī)則，制定了鐵通吉林分公司編碼目錄，統(tǒng)一物資名稱、物資規(guī)格，共形成了30大類、91小類、6444種物資的編碼。同時，結(jié)合市場調(diào)查和入圍招標(biāo)，逐步建立了供應(yīng)商檔案和限價體系，進(jìn)一步加強(qiáng)了基礎(chǔ)管理。第二，實現(xiàn)全過程微機(jī)化管理。為保證物資管理的真實性和準(zhǔn)確性，我們?yōu)楦鞯厥蟹止?、鐵道通信中心配齊配全了必要的硬件設(shè)施，并從2004年初開始，以物資報表的微機(jī)化作為切入點，密切了橫向部門的溝通和聯(lián)系，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理的初步過渡。第三，初步實現(xiàn)了省公司物資聯(lián)網(wǎng)。通過全省DCN網(wǎng)絡(luò)平臺，達(dá)到管內(nèi)各單位物資數(shù)據(jù)傳遞、需求計劃提報、動態(tài)統(tǒng)計分析等全過程微機(jī)聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)財務(wù)、供應(yīng)、工程建設(shè)等部門的一體化管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力依據(jù)。目前，我們按照全省公司物資聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)計劃，正在有序操作，穩(wěn)步實施。 三、盯住關(guān)鍵 強(qiáng)化監(jiān)督 嚴(yán)格物資采購過程控制一是抓住計劃環(huán)節(jié)，實施源頭控制。我們堅持以計劃為牽動，全面實施源頭控制，充分挖掘既有資源潛力，合理運作資金，降低成本支出，重點做到嚴(yán)把“三關(guān)”，即：嚴(yán)把項目計劃關(guān)。對各單位提報的立項計劃，組織相關(guān)人員進(jìn)行可行性調(diào)研論證，搞好投入產(chǎn)出分析，力爭使每一個項目計劃都能做到有的放矢，杜絕盲目投資現(xiàn)象。嚴(yán)把預(yù)算審查關(guān)。為切實增強(qiáng)各基層單位預(yù)算管理意識和成本控制意識，我們要求在提報工程項目建議書的同時，必須提報概預(yù)算，沒有得到立項批復(fù)決不能實施物資采購，避免了“敞口花錢”的問題。嚴(yán)把組織實施關(guān)。在項目實施過程中，我們指定專人監(jiān)督，對工程項目的建設(shè)質(zhì)量采購物資的種類、數(shù)量、額度等進(jìn)行全過程跟蹤監(jiān)控，盯住材料預(yù)算和工程驗收兩個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行工程剩余物資回收入庫制度，減少了在項目實施過程中的物資浪費。初步統(tǒng)計，2004年以來，節(jié)約工程物資用料金額近210多萬元。二是抓住采購招標(biāo)環(huán)節(jié)，實施渠道控制。買方市場為物資采購提供了選擇余地，為企業(yè)降低采購成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。如何凈化渠道，規(guī)范采購行為，從多渠道中選出主渠道，形成以主渠道為主的采購方式尤為重要。在采購招標(biāo)過程中，我們堅持“質(zhì)量合格、費用最低；費用相同、質(zhì)量最優(yōu)”的原則，確定長期的采購供應(yīng)渠道。對入圍供應(yīng)商建立名冊、動態(tài)管理、定期評審，對不符合要求的及時調(diào)整。另外我們堅持不斷開辟更優(yōu)的供應(yīng)商渠道，以形成渠道間的競爭氛圍，為保證物資供應(yīng)和降低采購成本創(chuàng)造條件。2003年省分公司管內(nèi)共有32個供應(yīng)電纜的入圍廠家,2004年初，通過對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量控制能力、服務(wù)能力、合同執(zhí)行能力等資質(zhì)情況審查和評估，最后采取入圍招標(biāo)方式，確定了12個電纜廠家作為主渠道供應(yīng)商，既保證了電纜的供應(yīng)質(zhì)量，又降低了采購成本。此外，對于單項采購金額超過50萬的物資，采取邀請招標(biāo)方式，優(yōu)化供應(yīng)渠道。今年全省城域網(wǎng)工程MSTP設(shè)備招標(biāo)，我們針對評標(biāo)結(jié)果，經(jīng)與供應(yīng)商多次談判最終確定了最佳組合方案，節(jié)約資金近270萬元。三是抓住采購限價環(huán)節(jié)，實施成本控制。在物資限價采購中，我們做到了“三個堅持”，即：堅持因地制宜。根據(jù)公司管內(nèi)各地區(qū)的市場環(huán)境，確定最低價格，制定限價，把限價物資品名、種類等進(jìn)行登記造冊，隨時進(jìn)行動態(tài)分析；堅持隨行就市。根據(jù)市場行情，落實“雙報價”制度，及時調(diào)整限價，實施市場調(diào)查，進(jìn)行跟蹤管理，大力壓縮限價指數(shù)；堅持定期抽查通報。每月對管內(nèi)各單位上報的物資實際耗用動態(tài)表進(jìn)行分析，防止超越限價采購。由于措施得力，限價管理的效果有了較大提高。從全省物資價格比較看，公司的電話室內(nèi)引入線、電纜、防腐電桿等材料都處于較低水平。據(jù)統(tǒng)計，僅電話室內(nèi)引入線一項材料，在沒有實行限價管理之前，最高價格高達(dá)每米0.45元，通過實行入圍招標(biāo)每米限價為0.24元。按每戶接入平均需要引入線30米計算，年裝機(jī)量20萬戶，單項節(jié)約資金就達(dá)100多萬元。四是抓住合同管理環(huán)節(jié)，實施閉環(huán)控制。合同管理是物資采購過程中的重要環(huán)節(jié)，也是維護(hù)企業(yè)自身利益的有效手段。我們堅持合同簽訂前控制、履約中跟蹤、執(zhí)行后分析，真正做到合同管理有始有終、閉環(huán)控制。簽訂前控制。按照“統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、分談分簽”的采購方式確定采購渠道，認(rèn)真做好供應(yīng)商資格審查，對物資的質(zhì)量、數(shù)量、包裝、交貨、價格、付款、培訓(xùn)和售后服務(wù)逐項研究。組織相關(guān)部門進(jìn)行會審后，與供應(yīng)商進(jìn)行合同談判，達(dá)成協(xié)議，最終由技術(shù)部門對技術(shù)配置、財務(wù)部門對付款方式、法律顧問對合同的合法性分別在合同審批單上簽字確認(rèn)，逐級落實責(zé)任。履約中跟蹤。合同簽訂后，對其中重要款項和時限建立合同臺帳。嚴(yán)格對產(chǎn)品質(zhì)量、執(zhí)行進(jìn)度、變更情況和資金支付等方面進(jìn)行有效控制。根據(jù)基層單位反饋信息，及時督促和監(jiān)督供應(yīng)商物資到貨、相關(guān)培訓(xùn)和售后服務(wù)工作，認(rèn)真做好合同執(zhí)行過程管理。執(zhí)行后分析。針對合同履約情況，建立供應(yīng)渠道評估分析制度，根據(jù)合同對供應(yīng)商的供貨情況、售后服務(wù)、設(shè)備安裝運行情況進(jìn)行檢查評定并形成評定書。對評定中出現(xiàn)問題的供應(yīng)商，下發(fā)整改通知并要求限期改進(jìn)。通過對合同執(zhí)行全過程的管理，有效維護(hù)了公司的利益。五是抓住采購監(jiān)督環(huán)節(jié)，實施責(zé)任控制。抓住物資采購監(jiān)督環(huán)節(jié)，是進(jìn)一步規(guī)范物資采購行為，降低采購成本，遏制采購不正之風(fēng)的主要措施。在物資招標(biāo)采購過程中，我們由紀(jì)委、監(jiān)察部門牽頭，物資部門主辦，相關(guān)部門參與，堅持做到“一清、二評、三監(jiān)督”。一清：即招標(biāo)項目清。把公司管內(nèi)單位能形成批量、應(yīng)該進(jìn)行招標(biāo)采購的物資項目進(jìn)行登記，建立臺帳，實行檔案管理，對招標(biāo)項目的采購數(shù)量、基本屬性、招標(biāo)周期等基本情況做到底數(shù)清、情況明，把握招標(biāo)采購的主動權(quán)；二評：即嚴(yán)肅搞好評標(biāo)。按照集團(tuán)公司物資管理工作要求，物資采購招標(biāo)后應(yīng)建立評標(biāo)專家?guī)?，由評標(biāo)專家參與招標(biāo)項目評審。由于目前吉林分公司完全具備資質(zhì)要求的人員有限，而物資采購項目評標(biāo)工作又亟需規(guī)范，我們采取由本人提出申請，人力資源部會同物資管理中心及相關(guān)技術(shù)部門對其受教育程度、個人品德、工作閱歷、業(yè)務(wù)能力、政策水平、法律知識等方面進(jìn)行考核評估的辦法，建立了自己的評標(biāo)專家?guī)?。目前，全省專家?guī)烊藛T儲備已達(dá)百余人，從而為嚴(yán)格執(zhí)行評標(biāo)程序創(chuàng)造了必備的前提條件。在做好招標(biāo)準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，我們嚴(yán)肅認(rèn)真地組織評標(biāo)，嚴(yán)格把握審評招標(biāo)采購物資的質(zhì)量、價格、售后、信用、性價比等評標(biāo)要素，從確定評標(biāo)委員會到具體評標(biāo)程序嚴(yán)格把關(guān)，重點做好比質(zhì)、比價、比運距等具體工作；三監(jiān)督：即由紀(jì)檢、監(jiān)察和審計部門對招標(biāo)采購進(jìn)行全過程的監(jiān)督控制。重點做好投標(biāo)資格、招標(biāo)程序、評標(biāo)人員、中標(biāo)條件以及合同簽訂等程序和內(nèi)容的監(jiān)督審查，杜絕招標(biāo)過程中的不正之風(fēng)。為嚴(yán)肅招標(biāo)評標(biāo)紀(jì)律，我們規(guī)定：在招標(biāo)過程中，對有“暗箱”行為的廠家一經(jīng)發(fā)現(xiàn)無條件剔除；對參與采購人員有吃拿卡要和受賄行為的，一經(jīng)查實一律按有關(guān)規(guī)定給予處理；同時，嚴(yán)格執(zhí)行層和決策層分開制度，杜絕個別領(lǐng)導(dǎo)說情或插手干預(yù)物資采購?，F(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)門前廠家頻顧的現(xiàn)象基本上不見了，因為找領(lǐng)導(dǎo)賣產(chǎn)品已經(jīng)不好使了。一切按制度辦、按流程走、按規(guī)定監(jiān)督，形成了一種良性循環(huán)。以上是吉林分公司在規(guī)范物資管理方面的一些嘗試。為繼續(xù)推動物資管理規(guī)范化進(jìn)程，下一步，我們還將繼續(xù)深入探討物資管理的