績效加薪方案案例.docVIP

案例：,案例分析：,一、績效加薪表的幾種形式,二、績效加薪表的設(shè)計(jì)步驟,又是年底，天洪公司開始了新一輪的年底加薪談判，員工紛紛找主管就加薪要求進(jìn)行談判并最終達(dá)成加薪協(xié)議。盡管公司一再聲稱加薪主要依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，但作為發(fā)展中的中小企業(yè)，天洪公司一直缺乏科學(xué)合理的績效管理體系和聯(lián)系員工績效與加薪幅度的明確的加薪制度，結(jié)果，加薪幅度和員工績效缺乏聯(lián)系，而更多取決于員工的談判能力。于是，一些員工不得不求助于各類“加薪秘笈”以獲得更多的加薪。盡管經(jīng)理也想一碗水端平，但還是避免不了能力不強(qiáng)、績效一般的“薪資談判高手”往往都能獲得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“談判”的員工加薪幅度很小甚至得不到加薪。另一方面，盡管加薪是保密的，并規(guī)定對(duì)于打聽、透露和議論薪酬的人員要做嚴(yán)肅處理。但每年加薪過后，公司里關(guān)于薪酬的小道消息還是滿天飛，各員工也都通過非正式渠道知道了各自工資和年底加薪幅度，得出共識(shí)：加薪不是干出來的，而是談出來的。這讓許多員工對(duì)公司的加薪實(shí)踐提出質(zhì)疑，積極性隨即下降，紛紛跳槽，今年更為嚴(yán)重，加薪過后有5(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)名骨干集體跳槽，直接影響了公司年后的工作和發(fā)展。案例分析：目前，為了鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)造高績效，很多企業(yè)都將加薪和員工績效相聯(lián)系，實(shí)行績效加薪，但由于各種基本制度的欠缺，造成了加薪?jīng)]有章法可循，結(jié)果使得作為重要激勵(lì)手段的加薪，沒起到應(yīng)有的效果，甚至造成負(fù)面影響，正如案例中的天洪公司一樣。其實(shí)薪酬調(diào)整是一項(xiàng)要求很高的專業(yè)技術(shù)，加薪效果的好壞不僅在于加薪本身，更取決于薪酬體系的科學(xué)性和薪酬調(diào)整程序的合理性，而對(duì)于許多制度不健全的中小企業(yè)，薪酬調(diào)整又敏感而棘手。就天洪公司來說，其加薪實(shí)踐存在以下幾個(gè)問題：首先，缺乏明確的科學(xué)的績效管理制度和實(shí)踐，沒有對(duì)員工的績效等級(jí)進(jìn)行公平公正、科學(xué)合理的評(píng)估，加薪缺乏事實(shí)依據(jù)。其次，缺乏明確的將績效與加薪幅度聯(lián)系起來的制度安排，加薪與否和幅度大小要依靠談判決定，造成談判能力而不是績效表現(xiàn)成了加薪的決定因素。再次，加薪缺乏嚴(yán)格的操作程序，嚴(yán)肅性不足。沒有哪個(gè)員工會(huì)認(rèn)為自己不應(yīng)該加薪，他們都會(huì)找經(jīng)理談判，盡管談判結(jié)果各不相同，但客觀上造成了薪酬調(diào)整的隨意性過強(qiáng)，而且這種談判勞心勞力，要占用很多時(shí)間，影響工作。最后，加薪的公平性不足。根據(jù)公平理論，員工績效加薪和績效的比率應(yīng)該和其他可比員工的這個(gè)比率相似。在實(shí)踐中，給績效最好的員工加薪最多，給績效最差的員工加薪最少，并且兩者績效加薪額的差異應(yīng)該大致相當(dāng)于其績效的差異。天洪公司由于沒有統(tǒng)一的加薪標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的加薪程序，導(dǎo)致加薪不公平，而沒有公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵(lì)作用，甚至對(duì)員工士氣和穩(wěn)定會(huì)產(chǎn)生破壞作用。一些優(yōu)秀員工之所以在企業(yè)加薪后跳槽，主要就是因?yàn)椴还?。那么，?yīng)該如何設(shè)計(jì)績效加薪呢，這是本文探討的主要內(nèi)容。所謂績效加薪，就是以員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評(píng)價(jià)，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎(chǔ)。在實(shí)踐中，績效加薪應(yīng)該解決三個(gè)重要問題：第一，界定績效的含義并進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，確定員工的績效等級(jí)，這是績效加薪的前提；第二，確定加薪的具體時(shí)間，通常分兩種：對(duì)所有員工的績效評(píng)估和薪酬調(diào)整集中在同一個(gè)時(shí)間段（一般為財(cái)年年末）進(jìn)行，或者分散在各員工的入職周年紀(jì)念日進(jìn)行，在實(shí)際工作中，大多數(shù)公司都采用前者；第三，確定不同績效水平的加薪幅度，一般以績效加薪表的形式體現(xiàn)。本文主要對(duì)第三個(gè)問題進(jìn)行探討。、一、績效加薪表的幾種形式通常來說，在實(shí)際工作中，績效加薪表有以下三種形式：1僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度。此時(shí)，加薪幅度只和績效評(píng)價(jià)等級(jí)相聯(lián)系，具體如表所示。表 只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表優(yōu)秀良好合格有待改進(jìn)差績效評(píng)價(jià)等級(jí)績效加薪幅度（）這種方式在績效加薪設(shè)計(jì)中最為簡單，其運(yùn)用也非常普遍。此時(shí)，加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評(píng)價(jià)等級(jí)的高低，等級(jí)越高，加薪的幅度越大。這種設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通。但由于加薪幅度不考慮員工基本薪酬的高低，使得在績效等級(jí)相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對(duì)加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍冃较嗤拘匠旮叩膯T工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會(huì)使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團(tuán)結(jié)與合作。2以績效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度。這里的相對(duì)薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對(duì)薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場(chǎng)平均薪酬水平的差距，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪如表2所示。表2 以績效和外部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）與市場(chǎng)平均薪酬水平的差距績效等級(jí)ABCDE超過16%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右18151080另外一種是內(nèi)部相對(duì)薪酬水平，指員工個(gè)人薪酬在企業(yè)薪酬等級(jí)體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置，通常用四分位數(shù)的級(jí)別來表示，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪如表3所示。表3 以績效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級(jí)ABCDE第四四分位數(shù)53100第三四分位數(shù)75300第二四分位數(shù)97620第一四分位數(shù)1210840這種設(shè)計(jì)，如果員工薪酬與內(nèi)部或市場(chǎng)水平相比已經(jīng)比較高，則在績效等級(jí)相同的情況下，加薪幅度會(huì)比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對(duì)薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)和員工合作。事實(shí)上，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本的失控性增長。3以績效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量設(shè)計(jì)績效加薪?？冃Ъ有降囊环N更為復(fù)雜的方法是在績效和相對(duì)薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時(shí)間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個(gè)月就可獲得加薪的機(jī)會(huì)，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個(gè)月甚至是兩年才能獲得加薪，如表4所示。這種績效加薪方法的優(yōu)點(diǎn)是一方面能夠?yàn)榭冃?yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵(lì)員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績效。另一方面，在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場(chǎng)水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，一個(gè)企業(yè)可以在18個(gè)月的時(shí)間里加薪6%，而不是在12個(gè)月的時(shí)間里加薪4%。不過，這種績效加薪計(jì)劃如果操作不當(dāng)，也有可能為企業(yè)帶來額外的成本負(fù)擔(dān)，并且其管理和溝通的難度都比較大。表4 以績效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪表（%）薪酬水平績效等級(jí)ABCDE第四四分位數(shù)512-15個(gè)月315-18個(gè)月118-21個(gè)月00第三四分位數(shù)710-12個(gè)月512-15個(gè)月315-18個(gè)月00第二四分位數(shù)98-10個(gè)月710-12個(gè)月612-15個(gè)月215-18個(gè)月0第一四分位數(shù)126-8個(gè)月108-10個(gè)月810-12個(gè)月412-15個(gè)月0二、績效加薪表的設(shè)計(jì)步驟只有按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，才能保證績效加薪的科學(xué)合理、公平公正。由于以績效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪日益普遍，下文以其為例進(jìn)行介紹。1確定績效加薪預(yù)算。所謂績效加薪預(yù)算，指的是公司準(zhǔn)備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當(dāng)前基本薪酬總和的百分比表示。例如，假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了5%的績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的基本薪酬總和為10,000,000元，那么，5%的績效加薪預(yù)算就是500,000元。所以，雖然員工個(gè)人增加的績效工資是根據(jù)其績效水平和在薪酬體系范圍內(nèi)的位置來決定的，但個(gè)人基本薪酬增加的平均水平不能夠超過績效加薪預(yù)算，這里是5%。2匯總員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各績效等級(jí)中的員工百分比。這里假設(shè)員工的績效等級(jí)分布比例如下：A（優(yōu)秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（較差）25%；E（不合格）5%。3確定員工在企業(yè)薪酬等級(jí)序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。4將員工績效等級(jí)分布比例乘以員工在薪酬等級(jí)序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。每格的比例=績效分布比例*等級(jí)分布比例，比如，績效等級(jí)為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%20%）。所有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%。表5 績效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績效等級(jí)ABCDE第四四分位數(shù)10%20%=2%（A4）20%20%=4%（B4）40%20%=8%（C4）25%20%=5%（D4）5%20%=1%（E4）第三四分位數(shù)10%25%=2.5%（A3）20%25%=5%（B3）40%25%=10%（C3）25%25%=6.25%（D3）5%25%1.25%（E3）第二四分位數(shù)10%40%=4%（A2）20%40%=8%（B2）40%40%=16%（C2）25%40%=10%（D2）5%40%=2%（E2）第一四分位數(shù)10%15%=1.5%（A1）20%15%=3%（B1）40%15%=6%（C1）25%15%=3.75%（D1）5%15%=0.75%（E1）5推薦每個(gè)單元格績效加薪的百分比并根據(jù)績效和薪酬等級(jí)分布對(duì)加薪比例進(jìn)行調(diào)整。例如，處于A1單元格（績效等級(jí)為優(yōu)秀、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到12%的加薪，處于B1單元格（績效等級(jí)為較好、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪幅度為10%。6將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。位于B1中的員工百分比為3%，而B1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬5%的總績效加薪預(yù)算中，有0.3%將獎(jiǎng)