第八組——物流增值服務項目設計.doc

實訓結(jié)題報告選題：物流增值服務項目設計指導老師：劉仁軍組員： 蘇立任（組長）陳繼飛賈章帥肖 振荊 晶1.緒論1.1 選題背景及研究意義物流增值服務是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求,也是物流企業(yè)應對競爭的有力武器。它是根據(jù)客戶需求提供的各種延伸的物流服務活動。它是在基本物流服務的基礎上延伸出來的具有獨特性和創(chuàng)新性的服務。物流企業(yè)通過準確把握物流服務的市場定位、實施物流服務流程重組、提升物流服務信息化水平、樹立物流增值服務的特色品牌等一系列工作,可以較好地為社會提供物流增值服務,更強地參與市場競爭,獲得快速發(fā)展。現(xiàn)在我國已經(jīng)正式成為世界貿(mào)易組織的成員, 根據(jù)對協(xié)議承諾的內(nèi)容, 我國將逐步向外國公司提供分銷權, 取消現(xiàn)有的法規(guī)限制, 外國商人可以分銷進口產(chǎn)品和在我國制造的產(chǎn)品。分銷權將會在我國目前限制最嚴的分銷行業(yè)例如批發(fā)、運輸、維修等行業(yè)中實施。同時在輔助分銷的服務方面也做出了類似的承諾, 具體包括租賃、速遞、貨物儲運、貨倉、技術檢測和分析、包裝服務等方面, 其限制將在以后二至三年內(nèi)逐步取消, 國內(nèi)物流企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。我國第三方物流物流業(yè)起步晚, 盡管近幾年來有了明顯發(fā)展, 但是整體水平較低, 在規(guī)模經(jīng)濟、資金和技術方面還沒有形成競爭優(yōu)勢, 服務的品種少, 質(zhì)量也不盡如人意, 更為重要的是這些服務的利潤空間正在日益縮小。因此, 國內(nèi)物流服務產(chǎn)業(yè)只有拓寬自己的增值空間, 獲得新的生機, 才能前景樂觀。1990年,美國哈默教授首先提出業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering, BPR )的概念。BPR是指通過對現(xiàn)有流程的重新分析,改進和設計組織流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,其他非增值內(nèi)容最小化,從而能夠有效地改善組織的績效,以相對更低的成本實現(xiàn)、增加產(chǎn)品對顧客的價值。對物流服務流程的重組并不是對原有物流服務系統(tǒng)的全盤否定,而是使物流服務系統(tǒng)再升華,使物流服務更加合理、高效,使物流服務的時間、空間更為廣闊。本次研究對象安得物流有限公司成立于2000年 1月，是國內(nèi)最早開展現(xiàn)代物流集成化管理的第三方物流企業(yè)之一。公司現(xiàn)有總資產(chǎn)近3億元。擁有國內(nèi)首家由具有實際業(yè)務與運作實力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。安得物流管理倉庫總面積達60萬平方米，可調(diào)動運輸車輛上萬輛。全國80多個營業(yè)網(wǎng)點結(jié)成了高效的網(wǎng)絡化營運架構，同時它也擁有一流的物流信息管理系統(tǒng)。而在物流增值服務方面，它為各行各業(yè)、各地品牌客戶，提供量身定造的增值服務，主要包括家電日用品零配件等方面。但經(jīng)過多年的發(fā)展，安得本身面臨一些難題，利潤空間與運作效率都有待提升，我們選取安得作為研究對象，從業(yè)務流程重組（BRP）的角度來看待它，運用多種基本分析框架與手段來對它進行分析，以期能夠找出它的問題，提供某一角度的解決方案，具有實際的應用意義。1.2 增值服務的相關理論簡介本案例從產(chǎn)品增值與顧客價值增值兩方面展開論述，以業(yè)務流程重組（BRP）為線索，所選取的分析模型與理論主要有：價值鏈分析模型、顧客讓渡價值分析模型、供應鏈分析模型，作業(yè)成本法的應用等。1.2.1 價值鏈分析模型美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。圖1 波特價值鏈模型進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。 生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。 發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。 銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。 服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。 首發(fā)在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等。 研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 企業(yè)基礎設施：企業(yè)基礎設施支撐了企業(yè)的價值鏈條。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以找出企業(yè)內(nèi)部不增值的作業(yè)和成本與價值不匹配的作業(yè), 并予以刪除或改進，通過對競爭對手的價值鏈分析, 能夠了解競爭對手的成本情況,確定本企業(yè)是處于成本優(yōu)勢還是處于劣勢, 從而通過成本標桿學習予以改進，通過行業(yè)價值鏈分析, 可以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費較大, 企業(yè)是否需要進行后向整合與前向整合的戰(zhàn)略選擇, 以尋求降低成本的途徑對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； (2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變； (3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變； (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。 價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 1.2.2 顧客讓渡價值模型菲利普科特勒提出此模型，認為顧客價值應該是顧客所得與顧客所失之差。即：總顧客價值=總顧客價值-總顧客成本顧客讓渡價值=產(chǎn)品價值+服務價值+人員價值+形象價值總顧客成本=貨幣成本+時間成本+體力成本+精力成本該模型從顧客價值絕對量的角度來衡量一個產(chǎn)品或者服務給消費者所提供讓渡價值的大小，認為顧客會根據(jù)對不同產(chǎn)品讓渡價值大小的對比進行購買決策，選擇讓渡價值大的產(chǎn)品 。1.2.3 供應鏈分析模型供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構模式。 供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（distribute）、服務（Serve）等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應鏈包括產(chǎn)品到達顧客手中之前所有參與供應、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產(chǎn) 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。 供應鏈分析模型就是以供應鏈為基礎，對整個供應鏈的物流成本進行分析，以達到降低成本，增加企業(yè)績效的目的。圖2 供應鏈模型1.2.4 作業(yè)成本法作業(yè)成本法比較適用于供應鏈的成本分析，尤其是與供應商特定相關的采購成本： 1. 作業(yè)成本法可以將采購成本按不同的形成原因歸納開來。供應鏈成本管理中，原始的成本分析方法并不能深入的將每個動因產(chǎn)生的成本逐個進行分析，并且可能會對特殊環(huán)保要求所產(chǎn)生的成本造成歪曲。作業(yè)成本法將成本管理從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，成本對象不再局限于單一的“產(chǎn)品”層次而是可以根據(jù)不同的管理目的定義不同類型和不同層次的成本對象。其意義不僅在于成本計算的精確性的層面，而且已經(jīng)深入到價值鏈重構，乃至企業(yè)組織結(jié)構設計中。因此，利用作業(yè)成本法不僅能夠計算出與特定供應商相關的作業(yè)成本以進行供應商的選擇評價，而且能夠在作業(yè)成本法的基礎上對這些作業(yè)進行優(yōu)化，最終起到優(yōu)化價值鏈的作用。 2. 供應鏈的運作方式與作業(yè)成本法的思想具有相似性。 供應鏈中的間接費用在總成本中的比例較高，與作業(yè)成本法適用的條件不謀而合，供應鏈運作過程中包含的項目很多，在運營成本中比例很大。其設計的間接費用比例升高，如物流和倉儲的信息管理等活動產(chǎn)生的費用，且絕大部分不能夠歸入直接成本。而作業(yè)成本法正是針對制造費用（生產(chǎn)企業(yè)）和間接費用（生產(chǎn)和服務企業(yè)）比例很高的企業(yè)而提出的。 作業(yè)成本是一個過程，超越了界限，將直接與間接成本與每個成本動因相結(jié)合，與供應鏈中的環(huán)節(jié)連接更緊密。將這些成本分配到各個服務中去，更有利于績效評估和成本節(jié)約。圖3 供應鏈與作業(yè)成本法1.3研究思路本案例的研究思路基本是：問題展現(xiàn)框架分析解決方案。首先是問題展現(xiàn)，安得在給顧客提供服務是缺少必要的增值服務，嚴重影響顧客的滿意度；甚至會因此而造成顧客拒簽的現(xiàn)象，嚴重影響到企業(yè)的績效。當他們了解到具體情況后，有了自己的想法，以為可以解決問題的時候，卻又有了新的問題出現(xiàn)了，就是如何來實施這些想法。如何來給顧客提供實實在在的增值服務。其次框架分析，顧客讓渡價值，也就是顧客得到的實際的價值，由兩部分組成：總顧客價值和總顧客成本。表現(xiàn)為顧客讓渡價值=總顧客價值-總顧客成本。因此，我們必須想方設法提高顧客總價值，同時減少總顧客成本。提高總顧客價值就得在其影響因素中下功夫，總顧客價值=產(chǎn)品價值+人員價值+服務價值+形象價值，所以提高總顧客價值就是提高產(chǎn)品、人員、服務、形象等四個方面的價值。同樣，總顧客成本=貨幣成本+時間成本+精力成本+體力成本，減少顧客成本就是減少以上四個因素的總和。同時，我們在這里做了擴展，對物流增值服務的范圍擴大到企業(yè)績效的層面，因為增值不僅對顧客來說很重要，對企業(yè)績效來說更為重要，給顧客增加價值最終目的就是為提高顧客的滿意度，培養(yǎng)顧客的忠誠度，提高企業(yè)的名譽度，擴大企業(yè)的知名度，從而提高企業(yè)的績效。因此，作為第三方物流的安得公司，有必要在服務顧客的績效方面做些文章。作為服務型企業(yè)，可以給客戶提供些流通加工性質(zhì)的增值服務，但最重要的是在保證服務質(zhì)量的前提下，盡可能減少成本，這也是為什么客戶選擇外包服務，而不是自營的最直接、最重要的原因。最后是解決方案，利用已提出的框架與模型對如何從提高產(chǎn)品價值和顧客讓渡價值兩方面來實現(xiàn)物流服務增值，最終實現(xiàn)完善企業(yè)績效，強化競爭力，并找出優(yōu)化的解決方案。分析框架圖如下：人員價值服務價值產(chǎn)品價值形象價值貨幣成本體力成本時間成本精力成本生產(chǎn)成本采購成本研發(fā)成本經(jīng)營費用管理費用物流成本批量成本客戶服務成本運輸成本包裝成本倉儲成本訂單處理/信息系統(tǒng)成本庫存持有成本顧客總成本顧客總價值顧客價值增值產(chǎn)品成本企業(yè)績效產(chǎn)品價值產(chǎn)品附加值物流服務目標提高價值降低成本實現(xiàn)增值2 如何提高企業(yè)的績效2.1提高企業(yè)產(chǎn)品價值商品提供給消費者的價值有兩種：一種是硬性商品價值，是指商品實際能提供給消費者的功能，另一種是軟性商品價值，則是指能滿足消費者感性需求的某種文化，中國的營銷策劃專家認為，構成產(chǎn)品的要素不外乎核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、附加產(chǎn)品，所謂的附加產(chǎn)品即產(chǎn)品的附加值。由于消費已日益從“物”的消費轉(zhuǎn)向“感受”的消費，日益傾向于感性、品位、心理滿意等抽象的標準，所以，產(chǎn)品附加值在市場上的地位就越來越高了，它與產(chǎn)品賣點難以分割，目益溶融一體了。產(chǎn)品附加值應該包括兩個方面的內(nèi)容，即通過企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)活動等創(chuàng)造的產(chǎn)品附加值和通過市場戰(zhàn)略在流通領域創(chuàng)造的商品附加值。高附加值產(chǎn)品，是指“投入產(chǎn)出比”比較高的產(chǎn)品。其技術含量、文化價值等，比一般產(chǎn)品要高出很多，因而市場升值幅度大，獲利高。企業(yè)實現(xiàn)高附加值回報，通常通過創(chuàng)造并滿足了客戶更高層次的需求，也即使消費者為得到產(chǎn)品或服務而付出的價錢與企業(yè)為產(chǎn)品付出的成本之間存在差值，差值越大，企業(yè)獲得的附加值越高。作為一個物流企業(yè)，實現(xiàn)附加值一般通過一下兩個途徑：一是流通領域開展一些增值服務項目，如包裝，根據(jù)顧客的特定要求包裝商品；在配送過程之前，應顧客的要求改變商品的原來形狀等。二是努力提高自己的企業(yè)形象，當客戶將物流業(yè)務交給你時，能夠獲得一種滿意，放心的主觀滿足感。2.2降低各個環(huán)節(jié)的成本基于供應鏈的成本控制物流增殖服務在企業(yè)績效上還主要體現(xiàn)在對物流成本的有效控制上。物流是主要成本的產(chǎn)生點，同樣也是減低成本的關注點。有效的降低物流成本意味著給企業(yè)帶來績效。物流成本是指在物流的過程中，企業(yè)為了提供有關的物流服務，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動必要勞動價值的貨幣表現(xiàn)。它按照職能耗費分為幾個部分：客戶服務成本，運輸成本，批量成本，包裝成本，訂單處理和信息系統(tǒng)成本，倉儲成本和庫存持有成本。運輸成本，批量成本，包裝成本，訂單處理和信息系統(tǒng)成本，倉儲成本和庫存持有成本。叫做狹義物流成本。2.2.1物流成本中的重要影響因素-客戶服務成本物流成本中的客戶服務成本是一種隱性成本，指物流客戶服務水平令客戶不滿意時，產(chǎn)生的銷售損失。該成本影響著客戶對企業(yè)物流服務的感受，客戶滿意水平以及產(chǎn)生客戶現(xiàn)任。它不僅包括失去的現(xiàn)有客戶所產(chǎn)生的銷售損失，還包括失去潛在客戶所帶來的銷售損失。高客戶服務水平意味著給合適的客戶提供合適的產(chǎn)品和服務。使客戶實現(xiàn)合適的需求時客戶服務的核心。它在影響客戶購買和連續(xù)購買中起到關鍵的作用。物流服務成本和狹義的物流成本存在背反的關系?？蛻舴粘杀镜臏p低必然需要大量的存貨、快捷的運輸、充分的庫存和高效的訂單處理。這勢必會增加狹義物流成本的增加。 解決物流服務成本和狹義物流成本背反通常使用下面方法：根據(jù)一定的方式制定出最適合的物流客戶服務水平。然后在達到該物流客戶服務水平的前提下。尋求其他物流成本之和的最小化。降低客戶服務成本主要方法有 ：1、充分研究客戶的需求。認真分析成本和收益的基礎上。確定最優(yōu)的客戶服務水平。安得通過對透明酒瓶的關注和解決。有效地解決了客戶交易中的客戶服務水平問題。主動的持續(xù)補貨。降低缺貨水平。增建客戶接口并建立了企業(yè)和客戶的缺貨監(jiān)督機制。2、設立作為實施客戶服務的相關組織結(jié)構。加強溝通和合作。安得設立市場部（下專門設大客戶中心）。更是通過組建“呼叫中心”在客戶和承運商之間構建了溝通的橋梁。滿足了客戶對服務實時信息的需求。3、降低缺貨水平，建立柔性的客戶服務系統(tǒng)，及時準確地提供訂單信息， “二、物流信息系統(tǒng)：逼出來的自我開發(fā)能力”安得構建高效的物流信息系統(tǒng)具備了提供準確而快速地向客戶提供了庫存狀況，訂單狀況、預期發(fā)貨和交付日期立即延期交貨等信息的能力，也解決了客戶對訂單提交便利性的需要。當江西突然對高速公里實行收費時。安得柔性的客戶服務系統(tǒng)做出快速反應，和客戶協(xié)商對一段時間期運作考核標準進行調(diào)整，減少扣罰款向客戶4、向客戶提供管理服務。這成為安得客戶服務成本控制的有 力手段。M分公司中通過為客戶提供個性化的增值服務使在不到一個月的時間里業(yè)務量與營業(yè)額有了喜人的變化2.2.2降低運輸成本運輸服務是一種創(chuàng)造價值的活動。運輸成本就是承運人為完成特定貨物位移而消耗的物化勞動和活勞動的總和。其貨幣表現(xiàn)就是各種費用的指出，包括車隊燃料設備維護、勞動力、保險、裝卸。降低運輸成本的主要措施有：1、 簡化運輸系統(tǒng)，進行合理的運輸系統(tǒng)的優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)。無論是在倉庫選址還是選擇運輸方式時。安得都進行了有效地運輸規(guī)劃。2、 提高車輛的裝載效率。充分使用車輛的裝載容積。南京-杭州對流運輸方案通過發(fā)掘?qū)α鬟\輸這一形式有效降低空載率，提高車輛使用效率，縮短車輛找貨等待時間，降低運營成本；3、 選擇最佳運輸手段。實施拼裝整車運輸、托盤化運輸或集裝箱運輸。 W分公司根據(jù)河北地區(qū)的特殊客戶分布，放棄使用原來成本高的零擔運輸改用集裝箱運輸，有效降低了運輸成本4、 選擇合理的運輸方式。針對江西省實行計重收費政策。通過對車輛裝載率、路橋費變動、整體運輸成本變動幅度分析之后。做出了選擇用最優(yōu)成本車型、多車倒轉(zhuǎn)的決策。降低了運輸成本。5、 開展集運。P分公司集思廣益嘗試進行配送運量相對比較集中和穩(wěn)定的線路內(nèi)的共同配送。充分合理利用物流資源。2.2.3降低批量成本主要的批量成本是由于生產(chǎn)和采購活動所引起的。批量成本是和生產(chǎn)或采購有關的成本。隨著生產(chǎn)批量和生產(chǎn)啟動頻次、采購規(guī)模的大小和采購頻率的改變而變化。不同批量在物流服務提供過程中同樣會產(chǎn)生成本。在W分公司處理河北地區(qū)的業(yè)務時。由于客戶分散。每次物流服務批量小導致物流成本增加進而導致虧損。W分公司利用訂單集運和大批量全程集裝運輸解決了這一問題。2.2.4降低訂單處理和信息系統(tǒng)成本。訂單處理和信息系統(tǒng)的成本與諸如處理客戶訂單、配送信息和需求預測等活動相關。 單處理成本包括與訂單發(fā)送。訂單錄入、訂單核實、訂單處理、相關的內(nèi)部和外部成本 安得在信息系統(tǒng)上進行大量投資，并經(jīng)過長時間摸索，從尋求物流軟件開發(fā)商起步到最終自主研發(fā)并不斷改進物流信息系統(tǒng)。安得把信息系統(tǒng)作為公司核心控制與管理手段。帶來了客戶服務水平的提高和長期訂單變動成本的降低。2.2.5物流成本中又一個重要影響因素-倉儲成本倉儲時保護、管理、儲藏物品的行為或活動。倉儲成本是指由倉儲作業(yè)（如 流通加工、分揀、裝卸搬運、出入庫操作）帶來的成本。以及建造、配置倉庫等設施設備所帶來的成本。降低倉儲成本的方法有：1、 合理規(guī)劃倉儲空間的取得方式。安得對新員工的培訓包含對倉庫合理的選址的內(nèi)容。2、 合理選擇不同吞吐量下倉儲類型與作業(yè)模式。3、 進行合理的倉庫結(jié)構與空間結(jié)構決策。 Y分公司的A經(jīng)理為倉庫結(jié)構和空間布局所困擾?？臻g布局和結(jié)構的不當給企業(yè)服務帶來很大阻礙。4、 降低裝卸搬運成本。5、 降低備貨作業(yè)成本。6、 降低驗貨與出入庫作業(yè)成本。安得為客戶提供條碼管理、補貨、包裝、庫存分析等多項增值服務。提高了出入庫作業(yè)的準確度和效率。2.2.6庫存持有成本 庫存持有成本是與存儲的庫存數(shù)量有關的成本。他包括多種不同的成本組成因素。庫存是把雙刃劍。一方面?？傎Y產(chǎn)隨庫存量的增加而增加。另一方面因 持有庫存而必須支付的相關現(xiàn)金成本（例如保險、稅收、報廢、損壞和利息支出）會降低企業(yè)的凈利潤。同時會增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，造成良好的投資機會流失。庫存持有成本只包括那些隨庫存數(shù)量變動的成本，包括：1、資金成本、即可以用于其他投資項目的資金。包括內(nèi)部產(chǎn)生的資金和從企業(yè)外部獲取的資金（如來自銀行和保險公司的貸款，或來自于企業(yè)出售普通股的收入）安得通過對“透明酒瓶”的研究上馬了“主動持續(xù)補貨”模塊解決了損失銷售機會、低顧客滿意度與高庫存并存的狀況?；緦崿F(xiàn)了零庫存。實現(xiàn)了高效物流運作。2、庫存服務成本包括繳納的稅金和因持有庫存而支付的火災及盜竊保險，安得主要依托整合倉庫、強化倉庫管理流程來控制服務成本。3、儲存空間成本一般指公共倉庫收費中的存儲費花城公司之所以前期出現(xiàn)種種矛盾是因為公共倉庫中的存儲費和由于公共倉庫業(yè)主不合理的流程給企業(yè)帶來的價值流失。4、庫存風險成本。包括過期成本。破損成本、損耗、庫存遷移成本等各項費用。花城分公司風險、成本控制薄弱。造成雨季來臨，倉庫漏雨、無雨蓬。產(chǎn)品出現(xiàn)耗損。而且由于移庫將所有工作人員分為兩地作業(yè)，整個工作全部打亂。影響了企業(yè)價值的實現(xiàn)綜述，可以從以下五個方面來控制成本，提升績效：1. 生產(chǎn)成本控制；2. 配送成本控制；3. 渠道成本控制；4. 市場推廣成本控制；5. 人力資源成本控制；6. 管理成本控制。3 提高顧客讓渡價值3.1 顧客購買的整體價值 使顧客獲得更大讓渡價值的途徑之一是改進產(chǎn)品服務、人員與形象從而提高產(chǎn)品或服務的總價值。其中每一項價值因素的變化都對總價值產(chǎn)生影響，進而決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的績效。 1）產(chǎn)品價值。 產(chǎn)品價值是由產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、規(guī)格、式樣等因素所產(chǎn)生的價值。產(chǎn)品價值是顧客需求的核心內(nèi)容之一，產(chǎn)品價值的高低也是顧客選擇商品或服務所考慮的首要因素。那么如何才能提高產(chǎn)品價值呢？要提高產(chǎn)品價值，就必須把產(chǎn)品創(chuàng)新放在企業(yè)經(jīng)營工作的首位。企業(yè)在進行產(chǎn)品創(chuàng)新、創(chuàng)造產(chǎn)品價值的過程中應注意： （1）產(chǎn)品創(chuàng)新目的是為了更好地滿足市場需求，進而使企業(yè)獲得更多的利潤。因此，檢驗某些產(chǎn)品價值的唯一標準就是市場，即要求新產(chǎn)品能深受市場顧客的歡迎，能為企業(yè)帶來滿意的經(jīng)濟效益，這才說明該產(chǎn)品的創(chuàng)新是有價值的。 （2）產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是服從于產(chǎn)品整體概念的，現(xiàn)代營銷學認為產(chǎn)品包含三個層次的內(nèi)容：核心產(chǎn)品（主要利益）、形式產(chǎn)品（包裝、品牌、花色、式樣）和附加產(chǎn)品（保證、安裝、送貨、維修）。與此相對應，產(chǎn)品的價值也包含三個層次： 內(nèi)在價值，即核心產(chǎn)品的價值；外在價值，即形式產(chǎn)品的價值； 附加價值，即附加產(chǎn)品的價值。 現(xiàn)代的產(chǎn)品價值觀念要求企業(yè)在經(jīng)營中全面考慮產(chǎn)品的三層價值，既要抓好第一層次的價值，同時也不能忽視第二、三兩個層次的價值，做到以核心價值為重點，三層價值一起抓。 2）服務價值。 服務價值是指企業(yè)向顧客提供滿意所產(chǎn)生的價值。服務價值是構成顧客總價值的重要因素之一。從服務競爭的基本形式看，可分為追加服務與核心服務兩大類：追加服務是伴隨產(chǎn)品實體的購買而發(fā)生的服務，其特點表現(xiàn)為服務僅僅是生產(chǎn)經(jīng)營的追加要素。從追加服務的特點不難看出，雖然服務已被視為價值創(chuàng)造的一個重要內(nèi)容，但它的出現(xiàn)和作用卻是被動的，是技術和產(chǎn)品的附加物，顯然高度發(fā)達的市場競爭中，服務價值不能以這種被動的競爭形式為其核心。核心服務是追加服務的對稱，核心服務是消費者所要購買的對象，服務本身為購買者提供了其所尋求的效用。核心服務則把服務內(nèi)在的價值作為主要展示對象。這時，盡管存在實體商品的運動，兩者的地位發(fā)生了根本性的變化，即服務是決定實體商品交換的前提和基礎，實體商品流通所追求的利益最大化應首先服從顧客滿意的程度。而這正是服務價值的本質(zhì)。 3）人員價值。 人員價值是指企業(yè)員工的經(jīng)營思想、知識水平、業(yè)務能力、工作效率與質(zhì)量、經(jīng)營作風以及應變能力等所產(chǎn)生的價值。只有企業(yè)所有部門和員工協(xié)調(diào)一致地成功設計和實施卓越的競爭性的價值讓渡系統(tǒng)，營銷部門才會變得卓有成效。因此，企業(yè)的全體員工是否就經(jīng)營觀忘、質(zhì)量意識、行為取向等方面形成共同信念和準則，是否具有良好的文化素質(zhì)、市場及專業(yè)知識，以及能否在共同的價值觀念基礎上建立崇高的目標，作為規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工一切行為的最終準則，決定著企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，從而決定顧客購買總價值的大小。由此可見，人員價值對企業(yè)進而對顧客的影響作用是巨大的。 4）形象價值。 形象價值是指企業(yè)及其產(chǎn)品在社會公眾中形成的總體形象所產(chǎn)生的價值。形象價值是企業(yè)各種內(nèi)在要素質(zhì)量的反映。任何一個內(nèi)在要素的質(zhì)量不佳都會使企業(yè)的整體形象遭受損害，進而影響社會公眾對企業(yè)的評價，因而塑造企業(yè)形象價值是一項綜合性的系統(tǒng)工程，涉及的內(nèi)容非常廣泛。顯然，形象價值與產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值密切相關，在很大程度上是上述三方面價值綜合作用的反映和結(jié)果。所以形象價值是企業(yè)知名度的競爭，是產(chǎn)品附加值的部分，是服務高不準的競爭，說到底是企業(yè)含金量和形象力的競爭，它使企業(yè)營銷從感性走向理性化的軌道。 3.2 影響顧客購買的成本因素 要實現(xiàn)最大程度的顧客讓渡價值，僅僅創(chuàng)造價值還是遠遠不夠的，與此同時，還應該設法降低顧客購買的總成本。顧客總成本不僅包括貨幣成本，而且還包括時間成本、精力成本等非貨幣成本。通常情況下，顧客購買商品首先要考慮貨幣成本的高低，因而貨幣成本是構成整體顧客成本的主要和基本因素。除此之外，顧客在購買商品時所耗費的時間、精神和精力也將成為其購買決策的重要影響因素。因此，企業(yè)要想創(chuàng)造最大的讓渡價值，使顧客能充分滿意，就必須解決如何幫助顧客降低非貨幣成本的問題。 1）時間成本。 時間成本是顧客為想得到所期望的商品或服務而必須處于等待狀態(tài)的時期和代價。時間成本是顧客滿意和價值的減函數(shù)，在顧客價值和其它成本一定的情況下，時間成本越低，顧客購買的總成本越小，從而“顧客讓渡價值”越大，反之“顧客讓渡價值”越小。因此，為降低顧客購買的時間成本，企業(yè)經(jīng)營者必須對提供商品或服務要有強烈的責任感和事前的準備，在經(jīng)營網(wǎng)點的廣泛度和密集度等方面均需做出周密的安排，同時努力提高工作效率，在保證商品服務質(zhì)量的前提下，盡可能減少顧客為購買商品或服務所花費的時間支出，從而降低顧客購買成本，為顧客創(chuàng)造最大的“讓渡價值”，增強企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。 2）精力和精神成本。 精力和精神成本是指顧客購買商品時，在精力、精神方面的耗費與支出。在顧客總價值與其它成本一定的情況下，精力與精神成本越小，顧客為購買商品所支出的總成本越低，從而“讓渡價值”越大。因此，企業(yè)如何采取有力的營銷措施，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面和各個環(huán)節(jié)為顧客提供便利，使顧客以最小的成本耗費，取得最大的實際價值是每個企業(yè)需要深入探究的問題。 3.3 顧客讓渡價值系統(tǒng)的建立及實施顧客讓渡價值系統(tǒng)建立的實質(zhì)是設計出一套滿足顧客讓渡價值最大化的營銷機制。物流增值服務就是利用這種系統(tǒng)來提高顧客滿意度，增加顧客的價值，培養(yǎng)顧客的忠實度，實現(xiàn)物流增值服務的目標。1）利用價值鏈實現(xiàn)網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過顧客讓渡價值最大化來體現(xiàn)其競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢來自于一個企業(yè)在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品過程中所進行的互不聯(lián)系的活動。這些活動的每一項都有助于企業(yè)提高顧客讓渡價值，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。哈佛大學的邁克爾波特教授把一系列活動稱之為價值鏈。競爭者價值鏈之間的差異是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。 企業(yè)的價值鏈不是一堆相互獨立的活動，而是一個由相互依存的活動組成的一個系統(tǒng)。企業(yè)的價值鏈不僅在其內(nèi)部是互相聯(lián)系的，而且和其供應商和銷售渠道的價值鏈密切相關。因此，供應商和銷售渠道的活動影響著企業(yè)的成本和效益，也影響著企業(yè)實現(xiàn)顧客讓渡價值最大化。 由于社會分工越來越細化，產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系也隨之越來越重要，競爭的加劇，使企業(yè)單獨作戰(zhàn)很難體現(xiàn)競爭優(yōu)勢，所以，企業(yè)必須與其供應商及銷售渠道建立起密切的價值鏈關系。從而實現(xiàn)網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢。企業(yè)利用價值鏈之間的縱向聯(lián)系，加強其與供應商及銷售渠道的合作，可能提高顧客整體價值，降低顧客購買成本，實現(xiàn)顧客讓渡價值最大化。因此，利用價值鏈實現(xiàn)網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢是建立企業(yè)顧客讓渡價值系統(tǒng)的一個重要內(nèi)容。 2）實行核心業(yè)務流程管理。 雖然根據(jù)價值鏈的原理，企業(yè)內(nèi)部各部門應協(xié)調(diào)一致、追求公司整體利益最大化。但是在現(xiàn)實生活中，企業(yè)業(yè)務部門往往把部門利益放在第一位，而不是首先考慮公司和顧客利益的最大化。為了解決這個矛盾，需要實行“核心業(yè)務流程”的流暢管理。 一般來說，企業(yè)的“核心業(yè)務流程”有以下幾種形式： 一是新產(chǎn)品的實現(xiàn)流程，它包括發(fā)現(xiàn)、研究、以及成功制造新產(chǎn)品的所有活動。這些活動必須快速、高質(zhì)量，而且要達到預定成本目標； 二是存貨管理流程，它包括開發(fā)和管理合理儲運地點的活動，以使原材料、半成品和成品能實現(xiàn)充分供給，而不至于因為庫存過大或庫存不足而造成成本上升； 三是訂貨-匯總流程，它包括接受訂貨、核準銷售、按時送貨以及收取貨款等活動； 四是顧客服務流程，它包括顧客在公司內(nèi)很順利地找到適當?shù)漠斒氯?，以得到迅速、滿意的服務、回答以及解決問題的活動。 上述四種核心業(yè)務流程對于企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)、提高顧客讓渡價值具有重要作用。其中，新產(chǎn)品的實現(xiàn)流程可以根據(jù)顧客的需求及時生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品價值；存貨管理流程可以最大限度地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本和儲運成本，從而降低顧客購買時的貨幣成本；訂貨-匯總流程和顧客服務流程可以及時準確地發(fā)送貨物、收取貨款、為顧客提供滿意的服務，從而提高企業(yè)的服務價值，降低顧客采購成本，實現(xiàn)顧客讓渡價值最大化。 3）實行全面質(zhì)量營銷。 企業(yè)提高顧客讓渡價值，建立顧客讓渡價值系統(tǒng)的工作不可能由企業(yè)的營銷部門單獨完成，這需要企業(yè)的市場營銷部門必須與企業(yè)的其他部門很好地協(xié)調(diào)，在企業(yè)內(nèi)部實行全面質(zhì)量營銷。 美國質(zhì)量控制協(xié)會對此所下的定義是：質(zhì)量是一種產(chǎn)品或服務的性能和特征的集合體，它具有滿足現(xiàn)實或潛在需求的能力。 我們認為，這是一種以顧客為中心的質(zhì)量定義。顧客有一組需求、要求和期望，當賣方的產(chǎn)品和服務符合或超過了期望，我們可以說賣方在傳遞質(zhì)量。 一個具有競爭力的企業(yè)必須是建立顧客讓渡價值系統(tǒng)的企業(yè)，而企業(yè)要建立顧客讓渡價值系統(tǒng)，必須首先樹立全面質(zhì)量營銷的觀念。那么，如何理解全面質(zhì)量營銷呢？ 首先，質(zhì)量一定是由顧客所理解的。質(zhì)量工作開始于顧客的需求，結(jié)束于顧客的理解。因此質(zhì)量改進只有建立在顧客理解的基礎之上才是有意義的。也就是說，制造商必須將顧客的聲音貫徹到整個設計、工程、制造和配送過程之中。 其次，質(zhì)量必須反映在公司的每一個活動之中，而不僅僅反映在產(chǎn)品中，質(zhì)量要求全體員的共同參與。成功的公司是那些消除了部門間壁壘的公司，他們的員工像團隊一樣協(xié)同工作，不僅僅在提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而且在提高廣告、服務、產(chǎn)品說明、配送，售后支持等活動的質(zhì)量。 第三，質(zhì)量要求有高質(zhì)量的合作伙伴，即要實現(xiàn)價值鏈之間的縱向聯(lián)系。 第四，質(zhì)量是要能不斷改進的，而且質(zhì)量的改進有時要求量上的飛躍，即制定數(shù)量改進的目標，小的改進?？梢酝ㄟ^努力工作來實現(xiàn)，但大的改進要求有嶄新的措施和方法，需要更靈巧的工作。 第五，質(zhì)量并不花費更多的成本。也就是說，質(zhì)量可以通過認識到第一次就把事情做好而得到確實的改進，當企業(yè)第一次就把事情做正確時，很多成本就被節(jié)約了。 第六，質(zhì)量是必要但也許還是不夠的，高質(zhì)量可能并不能贏得競爭優(yōu)勢，尤其是當競爭者也或多或少提高了相當程度的質(zhì)量。 4）重視內(nèi)部的服務管理。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)的優(yōu)勢已不再局限于產(chǎn)品或服務本身，與產(chǎn)品和服務緊密相關的企業(yè)內(nèi)在服務質(zhì)量已受到了越來越多的重視。這是因為從企業(yè)利潤產(chǎn)生的全過程看，企業(yè)獲利能力的強弱主要是由顧客的忠誠度決定的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)忠誠度顧客每增加50%，所產(chǎn)生的利潤增幅可達25%-85%。顯然，忠誠顧客的多少在很大程度上決定了市場份額的質(zhì)量。而忠誠顧客的塑造卻依賴于企業(yè)為顧客實現(xiàn)讓渡價值的大小，企業(yè)員工是讓渡價值的實現(xiàn)者，他們的工作效率和員工的工作水平又是由企業(yè)內(nèi)部服務管理的質(zhì)量決定的。如果一個企業(yè)能夠加強企業(yè)內(nèi)部管理，更好地為自己的員工服務，就可以實現(xiàn)員工滿意，員工滿意可以創(chuàng)造出最大的顧客讓渡價值，從而實現(xiàn)顧客滿意和顧客忠誠最終使企業(yè)獲得利潤。3.4 基于顧客價值實現(xiàn)的BPR流程的優(yōu)化范圍并不是由企業(yè)的內(nèi)部要素決定的,而是由目標顧客的價值愿景所涵蓋的范圍確定的。根據(jù)顧客價值愿景來優(yōu)化和改善業(yè)務流程, 從流程存在的區(qū)域來看, 其優(yōu)化的范圍通常包括三個層級:一、以企業(yè)部門為范圍, 改善部門內(nèi)某一特定流程1顧客的不滿集中于特定的流程。2企業(yè)希望將某種流程進行差異化改造。3基于內(nèi)部因素的考慮, 企業(yè)將投入資金改善某一流程(如提高適應性或降低瑕疵率), 并希望利用這個機會使該流程對目標顧客更具吸引力。4為了吸引更多的顧客和提高市場占有率，使流程能大幅度降低成本、提高利潤。二、以整個企業(yè)為范圍, 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)多個流程1企業(yè)采取非價格的競爭方式時, 需要對業(yè)務流程進行整體分析, 以及識別和調(diào)整關鍵流程,以提高流程的價值創(chuàng)造能力, 并為顧客提供差異化的服務。2企業(yè)計劃進行大型基礎設施建設或資本投資時, 就能以整個企業(yè)為范圍進行改造, 使企業(yè)對顧客更具吸引力。3當企業(yè)的市場占有率正節(jié)節(jié)下降, 或面臨大量顧客流失時, 就必須進行跨部門分析, 以找出顧客不滿的業(yè)務流程與服務。但不論何種情況, 以整個企業(yè)為范圍來優(yōu)化流程, 需要對整個公司內(nèi)的所有顧客互動關系進行宏觀分析, 以高標準高績效的流程為標桿,查找現(xiàn)有流程的表現(xiàn)差距, 然后通過刪減、簡化、添加和整合等方式來提升關鍵流程的價值創(chuàng)造能力, 以滿足高價值的顧客需求。三、以多個企業(yè)為范圍, 優(yōu)化企業(yè)間的整體價值鏈以多個企業(yè)為范圍的分