現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理(ppt 165頁).ppt

南京大學(xué)管理工程研究院龐湛Email silfamars 現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理系列之 Mobileffice 3597505 一 供應(yīng)鏈管理的基本框架 供應(yīng)鏈 SupplyChain 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流 資金流和信息流 覆蓋從產(chǎn)品 或服務(wù) 設(shè)計 采購 制造 包裝 配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈 注 國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為 供需鏈 國外也有人使用Supply DemandChain 什么是供應(yīng)鏈 寶潔或其他制造商 沃爾瑪或第三方分銷中心 沃爾瑪商店 顧客選購洗滌劑 塑料制造商 Tenneco包裝制造商 化工產(chǎn)品制造商 紙品制造商 木材工業(yè) 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖 全球供應(yīng)鏈 倉儲 制造 倉儲 其它供應(yīng)商 倉儲 倉儲 歐洲供應(yīng)商 拉丁美洲供應(yīng)商 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程 信息流 制造商 產(chǎn)品流 客戶關(guān)系管理 客戶服務(wù)管理 需求管理 訂單配送 制造流程管理 采購 產(chǎn)品開發(fā)與商品化 反向物流 回流 物流 財務(wù) 生產(chǎn) 采購 營銷 R D 第二層供應(yīng)商 第一層供應(yīng)商 用戶 消費者 最終用戶 供應(yīng)鏈流程分析 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程 信息流 制造商 產(chǎn)品流 客戶關(guān)系管理 客戶服務(wù)管理 需求管理 訂單配送 制造流程管理 采購 產(chǎn)品開發(fā)與商品化 反向物流 回流 物流 財務(wù) 生產(chǎn) 采購 營銷 R D 第二層供應(yīng)商 第一層供應(yīng)商 用戶 消費者 最終用戶 SupplyChainFlow 供應(yīng)鏈的一般模型 關(guān)系管理 信息 產(chǎn)品 服務(wù) 財務(wù) 知識流 制造 采購 分銷 物料 最終用戶 能力 信息 核心競爭力 資本 人力資源等約束 集成化企業(yè) 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 分銷網(wǎng)絡(luò) 供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖 源 匯 核心企業(yè) 供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商 分銷商 用戶 零件供應(yīng)商 制造商 分銷 零售 物流 信息流 資金流 核心企業(yè) 制造商 零售商 等等 供應(yīng)鏈示例 IBM歐洲公司 供應(yīng)鏈流程分析法之一 環(huán)節(jié)法 顧客 零售商 分銷商 制造商 供應(yīng)商 顧客訂購環(huán)節(jié) 庫存補充環(huán)節(jié) 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 物料采購環(huán)節(jié) 顧客抵達 訂單提交 訂單完成 接收訂貨 發(fā)起訂貨 訂單提交 訂單完成 接收訂貨 訂單到達 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)運輸 接收訂貨 采購訂單 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)運輸 接收訂貨 供應(yīng)鏈流程分析法之二 推 拉法 顧客 郵購公司 制造商 供應(yīng)商 顧客訂購環(huán)節(jié) 補充庫存和生產(chǎn)環(huán)節(jié) 物料采購環(huán)節(jié) 訂單到達 推動流程 拉動流程 比恩供應(yīng)鏈推動 拉動流程 顧客 制造商 戴爾 供應(yīng)商 顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié) 零件采購環(huán)節(jié) 訂單到達 推動流程 拉動流程 戴爾供應(yīng)鏈推動 拉動流程 推動流程 需求未知 根據(jù)預(yù)測 對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng) 拉動流程 需求已知 對顧客訂單的反應(yīng) 什么是供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 借助信息技術(shù) IT 和管理技術(shù) 將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成 從而有效地管理從采購 產(chǎn)品制造 分銷 到交付給最終用戶的全過程 在提高客戶滿意度的同時 降低整個系統(tǒng)的成本 提高各企業(yè)的效益 目標 使整個供應(yīng)廉價值最大化 供應(yīng)鏈管理的四個領(lǐng)域 供應(yīng) Supply 生產(chǎn)計劃 SchedulePlan 物流 Logistics 需求 Demand 供應(yīng)鏈管理的主要特征 強調(diào)核心競爭力合作性競爭以顧客滿意度為目標的服務(wù)化管理物流 信息流 資金流 工作流 組織流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標延遲制造 Postponement 原則更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要 供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從 縱向一體化 轉(zhuǎn)向 橫向一體化 管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從 大而全 小而全 向 分散網(wǎng)絡(luò)化制造 轉(zhuǎn)化從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 供應(yīng)鏈管理的目標和理念 供應(yīng)鏈價值增值最大化在整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本目標 將合適的產(chǎn)品 以合適的數(shù)量 在合適的地點合適的時間最小的成本交給客戶 為什么要實施供應(yīng)鏈管理 1998年 美國公司在包裝 處理 卸車分類 再裝車 運輸商品方面花費了6700億美元 占GDP的10 5 以食品雜貨業(yè)為例 不必要的庫存卷走了300億美元 以麥片粥為例 從工廠到超級市場 途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商 分銷商 集運人 居然要走上104天 在英國舉辦的98 供應(yīng)鏈管理專題會議上 一位與會者提到 在他的歐洲日雜公司 從漁場碼頭得到原材料 經(jīng)過加工 配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間 而產(chǎn)品加工只需要45分鐘 最常見的現(xiàn)象 訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大 現(xiàn)狀分析 二十一世紀全球市場競爭的主要特點產(chǎn)品壽命周期越來越短 如電腦 產(chǎn)品品種數(shù)越來越多顧客對產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時代的發(fā)展 縱向一體化 的管理模式 特別是國企大而全 小而全的經(jīng)營方式 分散管理 各個供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作 其直接后果是 牛鞭效應(yīng) 的產(chǎn)生 分散管理 各個供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作供應(yīng)鏈不同階段目標產(chǎn)生沖突信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲 現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理方式 供應(yīng)商批量 制造商批量 零售商訂貨 消費者需求 分銷商訂貨 數(shù)量 時間 需求變異的導(dǎo)致的問題 形成多余的庫存 積壓大量資金 增加了企業(yè)的運營成本 由于某些商品有時效性 行將過期的產(chǎn)品不得不降價處理 牛鞭效應(yīng) Bullwhip 案例 保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒 P G 批發(fā)商 零售商 顧客 3M 產(chǎn)品為中心 用戶中心 用戶需要少品種多頻率的服務(wù) 制造商 外購零部件 用戶 市場 配送中心 原材料 優(yōu)化庫存管理 很大的裂縫 很大的裂縫 供應(yīng)商 準時配送 準時分撥 供應(yīng)鏈管理消除了制造鏈上的裂縫 實施供應(yīng)鏈管理的效益 降低成本庫存下降10 15 減少削價處理的損失40 50 提高資源利用率10 20 改善客戶服務(wù)水平改進交付可靠性99 99 9 縮短交付時間10 20 加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40 60 增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴 供應(yīng)鏈管理帶來的績效 一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢 供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少5 6 占銷售收入的 供應(yīng)鏈管理總成本 銷售收入 98年最好的企業(yè)98年平均值 消除或者減少不增加價值的活動 供應(yīng)鏈管理決策過程 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計 決定生產(chǎn)地點 能力 倉儲設(shè)施 運輸方式等等的長期決策 若干年 供應(yīng)鏈運營策略 供貨地點 庫存增加 生產(chǎn)轉(zhuǎn)包 庫存補充和倉儲策略等 下一年 供應(yīng)鏈運營作業(yè) 根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計劃 庫存和采購計劃 運輸排程等 下一日或周 二 企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 什么是競爭戰(zhàn)略 沃爾瑪 天天低價 成本戰(zhàn)略麥克馬斯特 維修用品 產(chǎn)品種類 反饋時間Dell 產(chǎn)品種類 個性化珠江路各種品牌的電腦零售商 現(xiàn)場咨詢服務(wù)和反饋時間 企業(yè)價值鏈 財務(wù) 會計 信息技術(shù) 人力資源 新產(chǎn)品開發(fā) 市場營銷 生產(chǎn)經(jīng)營 運輸配送 服務(wù) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 包括采購 庫存 運輸 生產(chǎn) 配送等 供應(yīng)戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 物流戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略匹配 Dell的競爭戰(zhàn)略 以合理的價格提供多品種個性化的產(chǎn)品 Dell的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該如何選取 高效率的供應(yīng)鏈 品種少 規(guī)模大 成本低 靈活 快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 多品種 如何獲得戰(zhàn)略匹配 第一步 理解顧客的需求 7 11便利店 方便便捷 品種多 價格不要求最低沃爾馬 低價位 顧客愿意忍受品種的單調(diào) 花比較多的時間 一次性大量購買 顧客需求的主要特點 數(shù)量種類反饋時間服務(wù)水平 訂單滿足率 價格產(chǎn)品更新周期 如何獲得戰(zhàn)略匹配 第二步 理解供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈反應(yīng)能力對大幅度需求波動的反應(yīng)供貨提前期短提供產(chǎn)品品種多產(chǎn)品更新快服務(wù)水品高 供應(yīng)鏈贏利水平銷售收入 產(chǎn)品成本 銷售成本 反應(yīng)能力 成本 低 高 低 高 反應(yīng)能力 盈利水平邊界 如何獲得戰(zhàn)略匹配 第二步 理解供應(yīng)鏈 如何獲得戰(zhàn)略匹配 第二步 尋求戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈反應(yīng)能力 反應(yīng)能力變化范圍 供應(yīng)鏈贏利水平 確定的需求 不確定的需求 潛在需求不確定性范圍 戰(zhàn)略匹配帶 三 供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素與障礙要素 構(gòu)建驅(qū)動要素的框架結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 贏利水平 反應(yīng)能力 庫存 運輸 設(shè)施 信息 驅(qū)動要素 庫存戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略 在靠近顧客的地方設(shè)置大容量庫存贏利型戰(zhàn)略 集中倉儲 減少整體庫存量 運輸戰(zhàn)略 運輸方式 航空 公路 水路 鐵路 管道 電子運輸運輸路徑和網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部運輸和外包 設(shè)施戰(zhàn)略 區(qū)位布局 集中布局 規(guī)模效益 分散布局 靠近消費者以提高反應(yīng)能力 設(shè)施能力 權(quán)衡高利用率設(shè)施和對需求波動型反應(yīng)能力生產(chǎn)方式 以職能為中心生產(chǎn)方式專業(yè)性高 以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)方式應(yīng)變能力較高 戰(zhàn)略性匹配的障礙因素 產(chǎn)品種類增多 市場細分增加 難于預(yù)測 供應(yīng)鏈復(fù)雜化產(chǎn)品生命周期縮短顧客定制化需求增加供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂生產(chǎn)全球化 四 供應(yīng)鏈設(shè)計和規(guī)劃 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低缺乏對用戶服務(wù)的明確定義信息系統(tǒng)效率低庫存控制策略過于簡單配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)運輸渠道分析不夠庫存成本評價不正確組織間的障礙產(chǎn)品 流程設(shè)計不完整沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標準供應(yīng)鏈不完整 供應(yīng)鏈管理面臨的主要問題 了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進方向 供應(yīng)鏈管理運作的框架結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想 根據(jù)市場動態(tài)使整個供應(yīng)鏈需求計劃成為一體 保證資源的最優(yōu)配置 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客 使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求 按市場面進行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造 以滿足不同顧客群的需求及確保贏利 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶 并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng) 對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理 減少物流與服務(wù)的成本 實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略 以支持多層決策 清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流 服務(wù)流 信息流 采取供應(yīng)鏈績效測量方法 度量滿足最終用戶需求的效率與效益 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標沖突 采購采購數(shù)量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本 倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格 供應(yīng)鏈管理設(shè)計的三個層次 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計劃合作伙伴的選擇供應(yīng)鏈 物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計每一個節(jié)點企業(yè)的工作設(shè)計供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計劃庫存策略配送渠道運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇供應(yīng)鏈管理運作優(yōu)化訂單及作業(yè)計劃同步制造 生產(chǎn) 準時物流 Just in Time 車輛送貨路線 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的兩種結(jié)構(gòu) 鏈狀結(jié)構(gòu) 物流 信息流 資金流方向 供應(yīng)鏈的級 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的兩種結(jié)構(gòu) 采購或者供應(yīng)系統(tǒng) 運作系統(tǒng) 配送系統(tǒng) 原材料供應(yīng)地 運輸或者搬運 原材料存儲 存儲 存儲 存儲 工廠1 工廠2 工廠3 倉庫 市場 制造 成品存儲 A B C 運輸或者搬運 運輸或者搬運 運輸或者搬運 倉庫 倉庫 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu) 入點 出點 子網(wǎng) 虛擬企業(yè) 集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 信息流 物流 資金流 組織流 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計過程中的合作關(guān)系 1 對于制造商 買主降低成本 降低合同成本 實現(xiàn)數(shù)量折扣 穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2 對于供應(yīng)商 賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解 理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤 比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商 3 對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā) 實現(xiàn)相互之間的工藝集成 技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益 訂單 生產(chǎn) 運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率 供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比 合作伙伴評價 選擇的影響因素 優(yōu)勢能力組織管理能力設(shè)計能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度 投入強度技術(shù)設(shè)備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計與優(yōu)化方法 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計上游和下游合作伙伴的選擇 所在地理位置的評估采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方 最好的配送方案是什么 配送中心數(shù)量 地理位置及規(guī)模的優(yōu)化 運輸成本和倉儲成本的權(quán)衡 網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù)所涉及的產(chǎn)品用戶所在地 庫存水平及來源用戶對各種產(chǎn)品 零部件 的需求運輸成本倉儲成本運輸批量訂單的數(shù)量 頻率 季節(jié) 內(nèi)容等用戶服務(wù)的目標 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進 年需求量為10000件 有三個供應(yīng)商可以提供該種零件 它們的價格不同 三個供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同 另外 這三個供應(yīng)商的交貨提前期 提前期的安全期及要求的采購批量均不同 如果零件出現(xiàn)缺陷 需要進一步處理才能使用 每個有缺陷的零件處理成本為6元 主要是用于返工的費用 詳細的數(shù)據(jù)見表 供應(yīng)鏈上游 供應(yīng)商 設(shè)計 例1 為了比較分析評價的結(jié)果 共分為三個級別評價供應(yīng)成本和排名 第一級 僅按零件價格排序 第二級 按價格 質(zhì)量水平排序 第三級 按價格 質(zhì)量水平 交貨時間排序 按價格和質(zhì)量成本的績效排名 有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計算 排出的結(jié)果如下 綜合考慮價格 質(zhì)量和交貨時間的因素 交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同 主要考慮下列一些因素 交貨提前期 提前期的安全期 允許的最小采購批量 考慮缺陷零件增加的安全量 補償有缺陷零件的額外庫存 計算結(jié)果 再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用 如庫房租賃費 貨物保險費等 按庫存價值的25 計算 這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同 計算結(jié)果如下 根據(jù)價格 質(zhì)量成本 交貨期的綜合評價結(jié)果為 在價格 質(zhì)量 交貨時間及訂貨批量方面 供應(yīng)商C最有優(yōu)勢 最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴 多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計 例2 假設(shè) 單個產(chǎn)品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品兩個工廠的生產(chǎn)成本相同兩個分銷中心W1 W2 具有相同的庫存成本有三個市場C1 C2 C3 需求量分別為50000 100000 50000個產(chǎn)品 目標函數(shù) MIN 0 P11 5 P12 4 P21 2 P22 3 W11 4 W12 5 W13 2 W21 1 W22 2 W23 需求約束 W11 W21 50000 W12 W22 100000 W13 W23 50000 供應(yīng)約束 P11 P12 140000 P21 P22 60000 分銷中心不存留產(chǎn)品 P11 P21 W11 W12 W13 0 P12 P22 W21 W22 W23 0 所有變量大于等于零 P11 P22 0 W11 W23 0 在計算機上用優(yōu)化軟件運算的結(jié)果如下 總成本是 740000 00 以上例子說明 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計是非常重要的 應(yīng)該借助先進的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計中的問題 一 供應(yīng)鏈需求規(guī)劃 需求預(yù)測 1 需求有那些特征 需求的時間序列特性銷售的增長或下降需求模式的季節(jié)性變化還有產(chǎn)品的壽命周期需求的空間特性根據(jù)需求的地理性差異可以先對總需求預(yù)測再按地理位置分解 至上而下預(yù)測法 或反之 至下而上預(yù)測法 規(guī)律性需求 趨勢 季節(jié)性 隨機性 不規(guī)律需求派生需求和獨立需求如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求 實際需求 O 系統(tǒng)需求 S 隨機需求 R 系統(tǒng)需求包括 需求水平 出去季節(jié)因素影響的當前需求 需求趨勢 需求的增長或衰減率 季節(jié)需求 可預(yù)測的季節(jié)性變動 一 供應(yīng)鏈需求規(guī)劃 需求預(yù)測 2 需求預(yù)測作用 供應(yīng)鏈推動階段決策的依據(jù)如生產(chǎn)庫存和采購計劃 營銷計劃 財務(wù)預(yù)算 人力資源計劃等 預(yù)測誤差會影響供應(yīng)鏈策略綜合預(yù)測比獨立預(yù)測準確短期預(yù)測比長期預(yù)測準確 3 需求預(yù)測有那些特征 主觀和客觀因素供應(yīng)鏈反應(yīng)時間決定何時預(yù)測歷史需求信息廣告和營銷策略競爭環(huán)境 4 影響預(yù)測的因素 一 供應(yīng)鏈需求規(guī)劃 需求預(yù)測 5 預(yù)測方法 定性方法 中期和長期的預(yù)測 主觀性較強 時間序列法 統(tǒng)計方法 如菲爾德法 指數(shù)平滑法等 是用于六個月左右的預(yù)測因果法 如銷售水平之于服務(wù)水平等 有回歸方法或計量經(jīng)濟方法等模擬法 計算機仿真等方法模擬消費者的行為 一 供應(yīng)鏈需求規(guī)劃 控制可預(yù)測的需求變量 1 供應(yīng)管理 生產(chǎn)能力管理 Capacity Capability 彈性工作時間 使生產(chǎn)與需求平衡 季節(jié)性工人 轉(zhuǎn)包合同 彈性設(shè)施 如索尼 生產(chǎn)過程設(shè)計中融入產(chǎn)品彈性 如日本希諾 Hino 卡車生產(chǎn)線庫存管理 部件通用化 為高需求產(chǎn)品和可預(yù)測需求產(chǎn)品設(shè)立庫存 一 供應(yīng)鏈需求規(guī)劃 控制可預(yù)測的需求變量 2 需求管理 促銷和定價對需求的影響 促銷對需求增長的影響因素 市場增長 搶占市場份額 增加某產(chǎn)品份額 而市場總量不變 提前消費 顧客未來消費轉(zhuǎn)化為當前消費影響促銷時機的因素 超市內(nèi)的數(shù)據(jù)挖掘POS機 checkoutscanner 最初用途是純粹的基于操作上的方便 它的優(yōu)點是可以集中設(shè)置價格 價格改變時 不用對貨架上每個商品進行修改 但是 客戶對不明確標價的商品一般不買 所以最初集中設(shè)置價格的方便沒有實現(xiàn) 然而 在增加付帳速度 精確定價 庫存控制方面起到很大的作用 超市收集的數(shù)據(jù)使得零售商有機會改變和品牌供應(yīng)商之間的能力平衡 POS系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)能夠回答供應(yīng)商 如P G保潔 CocaCola可口可樂 Pesi百事等等 一個問題 這個問題是供應(yīng)商非常希望得到回答的 誰在購買這種品牌的商品 這就是我們通常所說的 知識就是力量 誰正在買什么 這種知識使得零售商有能力成為信息中介商 怎樣從已有的數(shù)據(jù)對需求進行挖掘 設(shè)想一個銷售某種品牌商品的經(jīng)理 例如某種品牌A的貓食 這種商品的目標客戶是飼養(yǎng)貓的家庭 但是 他不知道誰是貓的主人 從而針對性地進行市場策劃 例如對貓的主人發(fā)放優(yōu)待券 超市知道誰買了什么 因而也就知道誰是A的最好的潛在客戶 該經(jīng)理當然愿意為這一類信息付費 超市可以采用兩種不同的方式從事信息中介 一種方式是針對匿名客戶 另一種是針對注冊或有忠誠卡的客戶 對第一種 超市可以編寫一段優(yōu)待券打印程序 當一個客戶購買某種商品時 打印與該商品有關(guān)商品的優(yōu)待券 關(guān)聯(lián)規(guī)則 但是 一般而言 客戶在購買了某種商品后 不會在很短的時間內(nèi)購買相關(guān)商品 對于有忠誠卡的客戶 可以分析他的購買歷史 向他發(fā)放下次可能會購買的商品的優(yōu)待券 序列模式 超市數(shù)據(jù)挖掘 二 庫存管理 1 庫存管理的基本問題 為什么要持有庫存 為了適應(yīng)顧客需求變化的不確定性 壽命周期 新的產(chǎn)品 供應(yīng)的數(shù)量 質(zhì)量 供應(yīng)商成本及交貨時間存在很大的不確定性運輸部門采購部門鼓勵大規(guī)模批量采購有哪些形式的庫存 原材料庫存 在制品庫存 成品庫存派生需求和獨立需求如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求 如何制定適當?shù)膸齑婵刂撇呗?顧客需求庫存補充提前期倉庫存儲的產(chǎn)品種類數(shù)和物理化學(xué)特性計劃期長短成本合適的顧客服務(wù)水平 2 庫存控制策略 循環(huán)庫存 獲取規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)濟批量法數(shù)量折扣促銷 將部分庫存轉(zhuǎn)移到消費者或零售商安全庫存 解決供應(yīng)鏈中不確定性問題的方法庫存補充策略 連續(xù)盤查 周期盤查 3 庫存成本分析 訂貨成本 產(chǎn)品成本和運輸成本庫存保管成本和持有成本 庫存的稅維修成本報廢成本機會成本 資金投資其他方面可能的收益 缺貨成本 難以估計 4 庫存的風險分擔和集中控制 庫存應(yīng)該分散控制還是集中控制 風險分散意味著成本分散 集中控制意味著風險匯集如何權(quán)衡 安全庫存 集中系統(tǒng)比分散系統(tǒng)低服務(wù)水平 保持總量時集中系統(tǒng)比分散系統(tǒng)高管理費用 分散系統(tǒng)規(guī)模小成本高顧客提前期 分散系統(tǒng)接近客戶 反應(yīng)時間短運輸成本 分散系統(tǒng) 接近客戶外向運輸成本減少 內(nèi)向運輸成本增加 信息集中化 可以避免庫存集中化 代料或產(chǎn)品替代 供應(yīng)商驅(qū)動的單向替代顧客驅(qū)動的雙向替代通用件延遲產(chǎn)品差異化 5 聚集效應(yīng) 有效降低庫存水平 三 采購管理 采購管理的戰(zhàn)略目標 適當?shù)臄?shù)量適當?shù)臅r間適當?shù)牡攸c適當?shù)膬r格適當?shù)膩碓?傳統(tǒng)的采購流程是怎樣的 需求過程 采購計劃 需求匯總等 控制過程 訂單處理 供應(yīng)商選擇 入庫送檢 供應(yīng)過程 內(nèi)部 外部 特點 相應(yīng)需求的能力遲鈍供需方信息不對稱驗收是事后把關(guān) 控制難度大供需方多為臨時合作關(guān)系 競爭多與合作 準時采購策略 JIT 精細化生產(chǎn)的保證 采用較少的供應(yīng)商 甚至單源供應(yīng)要求交貨準時信息共享小批量采購 一個流的生產(chǎn) 柔性采購策略 與供應(yīng)商風險共擔 退貨合同 回購合同柔性數(shù)量合同期權(quán)型合同 采購績效管理 質(zhì)量 采購合格率成本 價格差額比 合同價格 行業(yè)平均水平 行業(yè)平均水平供應(yīng) 訂單滿足率齊套率采購柔性 1 生產(chǎn)高峰時的供應(yīng)及時率 生產(chǎn)低峰時的供應(yīng)及時率 平均供應(yīng)及時率 訂單處理周期 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商選擇供應(yīng)商績效指標 質(zhì)量 成本 供應(yīng) 柔性 實力 服務(wù)自制與外購 外包采購與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 四 運輸管理 1 影響運輸決策的因素 承運人決策的影響因素與運輸工具相關(guān)的成本固定運營成本與運輸距離相關(guān)的成本與運量相關(guān)的成本運營成本托運人決策的影響因素運輸成本庫存成本設(shè)施成本作業(yè)成本服務(wù)水平成本 2 運輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 3 運輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 如何優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 1 最優(yōu)化方法2 仿真模型精確算法啟發(fā)式算法 啟發(fā)式算法案例分析 考慮下面的銷售系統(tǒng) 一種產(chǎn)品 兩個工廠 p1 p2 生產(chǎn)成本相同兩個倉庫 w1 w2 搬運成本相同三個市場 c1 c2 c3 需求量分別為D1 D2 D3啟發(fā)式算法1 選擇總運輸成本最低的倉庫 如市場c1 可考慮p1 w1 c1 p1 w2 c1 p2 w1 c1 p2 w2 c1四條路線 選擇成本最低的路線 啟發(fā)式算法2 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求 啟發(fā)式算法案例分析 考慮下面的銷售系統(tǒng) 一種產(chǎn)品 兩個工廠 p1 p2 生產(chǎn)成本相同兩個倉庫 w1 w2 搬運成本相同三個市場 c1 c2 c3 需求量分別為啟發(fā)式算法1 選擇總運輸成本最低的倉庫 如市場c1 可考慮p1 w1 c1 p1 w2 c1 p2 w1 c1 p2 w2 c1四條路線 選擇成本最低的路線 啟發(fā)式算法2 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求 啟發(fā)式算法案例分析 考慮下面的銷售系統(tǒng) 一種產(chǎn)品 兩個工廠 p1 p2 生產(chǎn)成本相同兩個倉庫 w1 w2 搬運成本相同三個市場 c1 c2 c3 需求量分別為啟發(fā)式算法1 選擇總運輸成本最低的倉庫 如市場c1 可考慮p1 w1 c1 p1 w2 c1 p2 w1 c1 p2 w2 c1四條路線 選擇成本最低的路線 啟發(fā)式算法2 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求 物流客戶服務(wù) 評價供應(yīng)鏈優(yōu)劣最直接的指標是看什么 對顧客需求的反應(yīng)能力 速度 質(zhì)量 成本 客戶服務(wù)的構(gòu)成因素有哪些 交易前因素 承諾服務(wù)的書面陳述交易中因素 訂貨周期 延期交貨能力 交易后因素 安裝 保修 技術(shù)支持等還應(yīng)包括系統(tǒng)故障和產(chǎn)品回流的服務(wù) 什么是顧客服務(wù) 滿足客戶需求的一切活動 通常是于訂單錄入到產(chǎn)品送達客戶 還有設(shè)備服務(wù) 保修等技術(shù)支持服務(wù) 物流客戶服務(wù) 什么是顧客服務(wù)水平 按顧客要求的日期準時交貨的能力 如訂單滿足率 齊套率等 準時 早了 造成持有庫存成本積壓 晚了 造成延遲交貨的損失 數(shù)量 多了造成殘值損失 少了造成缺貨損失 或銷售機會的損失 如果確定最優(yōu)的客戶服務(wù)水平 考慮成本與服務(wù)的關(guān)系 銷售與服務(wù)的關(guān)系 銷售 收入 服務(wù)曲線 R aSqrt SL bSL 2 利潤最大化 利潤 收入 成本 也可以將服務(wù)水平作為約束條件確定銷售水平 選擇最優(yōu)的服務(wù)水平 五 供應(yīng)鏈重構(gòu)策略 1 持續(xù)補貨策略2 直接轉(zhuǎn)運 Cross docking 策略3 供應(yīng)商庫存管理 VMI 策略4 市場精確響應(yīng)策略5 定制延遲策略6 外包 OutSourcing 一 持續(xù)補貨策略 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈由訂貨驅(qū)動運用POS EDI等信息與通訊技術(shù)共享需求信息 這使得供應(yīng)鏈中各成員的生產(chǎn)與庫存活動與市場需求同步 以保證在缺貨產(chǎn)生之前及時補充貨物 1987年 沃爾瑪完成衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò) 是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng) 二 直接轉(zhuǎn)運策略 傳統(tǒng)的配送模式下 配送中心起十分重要的作用 過去貨物通常要在配送中心存儲一段時間后再送至各零售商店 運用直接轉(zhuǎn)運策略之后 貨物連續(xù)不斷的被送往配送中心 它們通常不在倉庫停留就被分檢 重新包裝 隨后被送到各零售商店 這使得貨物不是將寶貴的時間浪費在倉庫里 而是在48小時或更短的時間內(nèi)從一個裝載地被配送到另一個裝載地 零售店的庫存周轉(zhuǎn)率達到了一周兩次 而行業(yè)平均為兩周一次 寶潔 娃哈哈 達能餅干 聯(lián)合餅干 麥德龍 配送中心 好處 由于能夠采購到滿車貨物并避免了通常的庫存成本與搬運成本 直接轉(zhuǎn)運 使得沃爾瑪?shù)倪\作更加經(jīng)濟 因而 沃爾瑪可以用自己的倉儲系統(tǒng)進行配送其85 的貨物 而KMART只能用自己的倉儲系統(tǒng)進行配送其中的50 同整個行業(yè)水平相比 這就減少了沃爾瑪銷售成本的2 到3 這一成本上的差別使沃爾瑪?shù)?天天低價 成為可能 三 供應(yīng)商庫存管理 VMI 策略 VendorManagedInventory VMI 是一種由供應(yīng)商負責為購買方制定庫存補給計劃的庫存管理方法 VMI中供應(yīng)商的責任監(jiān)測購買方的庫存水平 實物監(jiān)測或電子信息交換 制定周期性的補給計劃 訂貨數(shù)量 時間 運輸計劃 滿足指定的顧客服務(wù)目標 通常是某種有存貨目標 VMI的效益 降低成本減少需求的不確定性增加庫存補給頻率協(xié)調(diào)客戶需求協(xié)調(diào)運輸過程改善服務(wù)可以平衡不同客戶的需求擴大了尋求解決方案的范圍客戶很少通過夸大訂貨而夸大需求縮短新產(chǎn)品上市時間增加發(fā)貨計劃的可預(yù)測性 是一家高檔滑雪服裝設(shè)計與商務(wù)公司 總部位于美國Colorado州Aspen 通過美國的百貨商店和滑雪用品商店銷售其產(chǎn)品擁有全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 四 快速相應(yīng)策略 案例 Obermeyer體育用品公司 Obermeyer體育用品公司 供應(yīng)鏈 紡織品及相關(guān)材料織物 日本 韓國 德國 澳大利亞 臺灣 瑞士絕緣材料 香港 臺灣 韓國部件 香港 德國 日本 服裝制造商香港Alpine公司廣東羅村香港 澳門 中國大陸的獨立轉(zhuǎn)包商 Obersport公司為Obermeyer公司在遠東地區(qū)的生產(chǎn)提供協(xié)調(diào) Obermeyer公司產(chǎn)品設(shè)計與分派各類滑雪服裝 大衣 背心 滑雪服 滑雪褲 運動衫 高領(lǐng)衫 及相關(guān)制品 零售商百貨商店滑雪用品店 Obermeyer公司面臨的問題 需求受天氣狀況 時裝流行趨勢 經(jīng)濟狀況影響很大 并具有明顯的季節(jié)性產(chǎn)品和原材料 中間在制品種類繁多因供求不匹配導(dǎo)致的費用很高原材料 加工和運輸?shù)奶崆捌诤荛L大量的小批量訂貨缺乏市場智能有限的產(chǎn)能 這些問題的簡單解決方法 縮短提前期 縮短訂單處理時間 使用計算機系統(tǒng)計算原材料需求在遠東建立原材料倉庫 應(yīng)付原材料的需求當交貨期緊迫時 采用空運發(fā)貨取代海運發(fā)貨結(jié)果 至1990年 總提前期縮短了一個月 由一個購買委員會進行需求預(yù)測結(jié)果 跟蹤記錄不佳 在1991 1992年 女式大衣的實際銷售比原始預(yù)測高出200 由四位哈佛教授提出的解決方法 精確響應(yīng)方法 AccurateResponseApproach 根據(jù)購買委員會成員的個人預(yù)測 建立需求的概率型預(yù)測 預(yù)測方差大小表明了風險大小對生產(chǎn)過量和生產(chǎn)不足導(dǎo)致的費用進行估計 由此確定庫存過量和庫存不足的相對費用根據(jù)用于預(yù)先生產(chǎn)的生產(chǎn)能力 采用模型方法確定適當?shù)某跏忌a(chǎn)量 該階段以 最小風險生產(chǎn)量 生產(chǎn)得到早期的需求修改需求預(yù)測根據(jù)用于適時反應(yīng)的生產(chǎn)能力 確定最終的生產(chǎn)預(yù)測 預(yù)測的準確性與時機 初始預(yù)測量觀測到總銷售20 后的修正預(yù)測量觀測到總銷售80 后的修正預(yù)測量 實際銷售量 Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem atthestyle colorlevel 精確響應(yīng)方法實施的結(jié)果 因供需不匹配導(dǎo)致的費用下降了一半總成本下降2 利潤增加了三分之二 四 延遲差異化策略 延遲制造 Postponement 產(chǎn)品多樣化的點盡量后延 物流延遲 LogisticPostponement 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶 拉動式延遲 PullPostponement 根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置 拉動上游工序的加工 類型延遲 FormPostponement 通過標準化延遲 減少 多樣化 延遲制造供應(yīng)鏈重構(gòu)的例子 一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式 毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配 成本產(chǎn)品 流程 包裝的重新設(shè)計以使得半成品能在更后的工藝階段完成生產(chǎn)成本增加分銷商和零售商必須開發(fā)適應(yīng)客戶化的能力 收益降低安全庫存水平簡化預(yù)測更大的柔性和更小的產(chǎn)品退化降低貨物搬運費用客戶化原材料可以本地化更迅速的響應(yīng)客戶增加銷售量 延遲的關(guān)鍵問題 量化成本和收益 HP打印機供應(yīng)鏈 HP公司成立于1939年 1988年打印機進入市場 銷售部門分布在110個國家 總產(chǎn)品超過22000類 Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一 過去由位于5個不同地點的分支機構(gòu)負責該打印機的生產(chǎn) 裝配和運輸 生產(chǎn)周期為6個月 為保證顧客訂單98 的即時滿足率 各成品配送中心要保持7周的庫存量采用訂貨型 Make to Order 生產(chǎn)組織方式 制造中心采用JIT方式 目標是滿足分銷中心的安全庫存其它不確定性因素 如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等 案例 惠普 臺式噴墨打印機的供應(yīng)鏈 4 5周 4 5周 1天 存在問題歐洲市場上的打印機需要不同的電源和使用說明書HP在溫哥華工廠生產(chǎn)打印機 然后將產(chǎn)成品運輸?shù)饺蚴袌霎a(chǎn)品的高多樣化和長的提前期 5 6周 需要歐洲的分銷中心需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求 解決方案由溫哥華分部在歐洲再建立一個工廠增加庫存采用空運將打印機運往歐洲HP重新設(shè)計打印機和加工工藝 以使得能夠在獲得客戶訂單后在當?shù)胤咒N中心安裝電源和加入使用手冊 HP打印機供應(yīng)鏈 效果 服務(wù)水平為98 各成品配送中心保持5周的庫存量 節(jié)省3000萬美元 包裝延遲 延遲平衡點 六 供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流運作管理 物流管理的概念有關(guān)物流管理的定義很多 目前還沒有統(tǒng)一的定義 軍事上的后勤管理 JCSPub1 02excerpt 對運輸和后勤保障資源的計劃與執(zhí)行的科學(xué) 包括軍用物資調(diào)度的設(shè)計與開發(fā) 軍用物資的采購 儲存 運送 維護 人員和物資裝備儲運中心的建設(shè) 維修等 美國物流管理協(xié)會 CouncilofLogisticsManagement 關(guān)于物流管理的定義 物流是供應(yīng)鏈的一個組成部分 是為了滿足顧客需求而進行的對貨物 服務(wù)及信息從起始地到消費地的流動過程 以及為使能有效 低成本的進行而從事的計劃 實施和控制行為 單向物流和雙向物流 物流成本占銷售收入的百分比 物流的主要內(nèi)容 運輸 transportation 存儲 warehousingandstorage 包裝 packaging 物料搬運 materialhandling 訂單處理 orderprocessing 預(yù)測 forecasting 生產(chǎn)計劃 productionplanning 采購 purchasingorprocurement 客戶服務(wù) customerservice 選址 location 退貨處理 ReturnGoodsHandling 廢棄物處理 SalvageandScrapDisposal 其他活動 物流管理決策 戰(zhàn)略層 StrategicLevel 解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題 包括物流中心的數(shù)量 布局 能力 及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等 戰(zhàn)術(shù)層 TacticalLevel 按季度或年度更新計劃的決策 包括采購和生產(chǎn)計劃 庫存策略 運輸策略等 運作層 OperationsLevel 每天的物流調(diào)度 運輸路線的優(yōu)化 貨物裝卸等決策問題 一 零售連鎖業(yè)物流管理 I零售連鎖業(yè)供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 配貨中心 零售店 運輸 運輸 集中采購 集中配送 零售連鎖業(yè)供應(yīng)鏈的源頭是什么 集中采購 案例 沃爾馬 II 物流過程動態(tài)示意圖 進 驗貨 預(yù)約 送貨 出 收貨 選倉位 上貨架 取貨 配裝 送貨 III 物流信息系統(tǒng) 中央系統(tǒng) 商品資料 采購 結(jié)算 商店管理 銷售結(jié)算 銷售統(tǒng)計 銷售存貨 銷售補貨 配送系統(tǒng) 收貨 存貨 配貨 分揀 配送 配送中心功能模塊與作業(yè)流程的動態(tài)管理 單證操作 預(yù)約狀態(tài) A 收貨系統(tǒng) 收貨狀態(tài) R 存貨管理 存貨狀態(tài) I 自動配貨 配貨狀態(tài) D 分揀系統(tǒng) 分揀狀態(tài) M 配送系統(tǒng) 配送狀態(tài) S 退貨管理 退貨狀態(tài) B IV 配送中心在連鎖零售業(yè)中的作用 1 采購方面集中采購 一份訂單服務(wù)多家商店 節(jié)約運作管理成本大規(guī)模采購增強議價能力和供應(yīng)商的折扣 降低供應(yīng)商運輸成本2 庫存方面集中庫存管理 節(jié)約流動資金 易建立安全庫存 協(xié)調(diào)各商店庫存集中收貨 易于控制和保證質(zhì)量 做到各點上架的統(tǒng)一標準3 營運方面改變了前店后倉的營運模式 節(jié)省了營運費用 方便商店運作 集中在夜間非營業(yè)時間收貨及貨架補貨 例如 營運面積15000M 2Item30000營業(yè)額150萬 天Onhand2周后倉面積 2000M 2如果每個供應(yīng)商10個Item 則有3000個供應(yīng)商 每兩天更新一次 每天214個供應(yīng)商送貨 IV 配送中心在連鎖零售業(yè)中的作用 4 運輸方面 集中配送供應(yīng)商 減少分揀處理作業(yè)減少運輸成本減少供貨時間Sotore 減少占倉面積 壓縮庫存減少收貨時間DC增加了倉庫 運作費用和運輸費用一般來說 3 4個節(jié)省的運作費用就可平衡DC費用DC實際也為供應(yīng)商提供了服務(wù) 供應(yīng)商營將節(jié)省的一部分費用補貼給DC V 配送中心管理要點 合理 高效的操作流程規(guī)范有分工但流水作業(yè)的每個環(huán)節(jié)的規(guī)定都很細流程中設(shè)檢查點 讓流程自然檢查 收貨員 上貨員 QA盤點員設(shè)立質(zhì)量保證小組 解決流程中所有的問題 不讓流程停頓所有的管理人員現(xiàn)場指導(dǎo) 監(jiān)督操作 每天僅允許1 2小時的文字工作設(shè)立QA 運營質(zhì)量保證部門 確保DC的運作質(zhì)量 誤差率 損壞率 及時率 VI 存貨管理 Item分類TotleItem30000生鮮 20 6000個干貨 80 24000個DCItem1200流量大 供應(yīng)商供貨能力差 無法進行零庫存分撥 適合貨價存放X dock22800流量小 不適合貨架存放存貨策略 經(jīng)濟批量基本定購量 基本周轉(zhuǎn) 最低訂貨量 定量折扣率 供應(yīng)商供貨能力 市場需求 促銷活動 V 配送中心績效評估 運作績效倉庫利用率 運作準確率 響應(yīng)時間 配送率 貨損率成本績效倉儲成本運作成本其他管理成本 VII 配送管理 現(xiàn)代物流三大網(wǎng)絡(luò)貨物集散點網(wǎng) 節(jié)點網(wǎng) DC 物流節(jié)點信息網(wǎng)絡(luò)資金網(wǎng)絡(luò)主支線運輸理念整箱貨集運拼箱貨集運 甩掛失運輸優(yōu)點 提高牽引車的利用率 一般牽引車投資是掛車的4 10倍牽引車效率高了 延誤時間的應(yīng)急措施更為方便要求 標準化 接口 車輪尺寸4 配送回程帶貨理念 案例 7 11 這家70多年前發(fā)源于美國的商店是全球最大的便利連鎖店 在全球20多個國家擁有2 1萬家左右的連鎖店 到今年一月底 光在中國臺灣地區(qū)就有2690家7 11店 美國5756家 泰國1521家 日本是最多的 有8478家 一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng) 7 11從一開始采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開店的策略 在物流管理上也采用集中的物流配送方案 這一方案每年大概能為7 11節(jié)約相當于商品原價10 的費用 7 11的物流管理模式的三個階段 批發(fā)商直接配送7 11的供應(yīng)商都有自己特定的批發(fā)商 而且每個批發(fā)商一般都只代理一家生產(chǎn)商 這個批發(fā)商就是聯(lián)系7 11和其供應(yīng)商間的紐帶 也是7 11和供應(yīng)商間傳遞貨物 信息和資金的通道 對于7 11而言 批發(fā)商就相當于自己的配送中心2 集約化配送7 11改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個便利點送貨的方式 改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商 然后向7 11統(tǒng)一配貨 集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量 減少了配送環(huán)節(jié) 為7 11節(jié)省了物流費用 3 共同配送中心共同配送中心代替了特定批發(fā)商 分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨 統(tǒng)一配送 奪回了配送的主動權(quán) 7 11能隨時掌握在途商品 庫存貨物等數(shù)據(jù) 還有財務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息 二 制造型企業(yè)物流管理 中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家 現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位 之一 也是進入其中的唯一一家家電企業(yè) 海爾物流特色總結(jié)為 借助物流專業(yè)公司力量 在自建基礎(chǔ)上小外包 總體實現(xiàn)采購JIT 原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程 案例 海爾物流 I 現(xiàn)代集成化信息平臺 提高響應(yīng)速度CRM與BBP電子商務(wù)平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng) 全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁 從而實現(xiàn)了與用戶的零距離 提高了海爾對訂單的響應(yīng)速度 2 縮短采購提前期網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾100 的采購訂單由網(wǎng)上直接下達 同步的采購計劃和訂單 提高了訂單的準確性與可執(zhí)行性 使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天 同時供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存 根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨 I 現(xiàn)代集成化信息平臺 4 內(nèi)部信息流一體化內(nèi)部的信息高速公路 實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息 實現(xiàn)以信息替代庫存 接近零資金占用 3 降低了供應(yīng)鏈管理成本網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率 支付準確率和及時率達到100 為海爾節(jié)約了近1000萬的差旅費 同時降低了供應(yīng)鏈管理成本 目前海爾網(wǎng)上支付已達到總支付額的20 網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標 不僅使競價 價格信息管理準確化 而且防止了暗箱操作 降低了供應(yīng)商管理成本 實現(xiàn)了以時間消滅空間 II 現(xiàn)代企業(yè)物流體系 在采購JIT環(huán)節(jié)上 海爾實現(xiàn)了信息同步 采購 備料同步和距離同步 大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用 在原材料配送JIT上 海爾使用了標準化 單元化 集裝化技術(shù)和機械化 自動化搬運 以及條形碼識別和無線通信技術(shù) 用電子看板下達工作指令 完成物料拉動 并由模塊化BOM集成化進行質(zhì)量控制 這一系列先進技術(shù)保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時 快速完成產(chǎn)品制造 同時海爾在全國還建立了12個配送中心 每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網(wǎng)點配送100余個品種 5萬多臺產(chǎn)品 形成了完善的成品分撥物流體系 備件配送體系與返回物流體系 在成品配送JIT上 海爾利用集團的配送資源 同國家郵政總局 中遠集團 和黃天白 以及歐洲等專業(yè)物流公司合作 完成運輸環(huán)節(jié) 小外包策略 什么樣的企業(yè)適用于海爾模式 分銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)模 資金 人才 技術(shù) 案例 伊萊克斯 外包物流 1995年 伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯 中意電冰箱有限公司 伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn) 而中意冰箱廠全權(quán)負責產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作 伊萊克斯將物流交由了專業(yè)物流公司負責 2001 伊萊克斯的冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12 物流外包了 我們還需要做點什么 把物流交給了第三方 但伊萊克斯還是要做全面統(tǒng)籌 最令頭痛的事就是庫存預(yù)測 剛開始時 公司庫存預(yù)測的準確率只有30 40 左右 到現(xiàn)在 公司的預(yù)測準確率已達到了70 80 庫存是越低越好 但如何才能預(yù)測準確 會不會出現(xiàn)生產(chǎn)1萬臺產(chǎn)品 結(jié)果只要3000臺的情況呢 每個月5號 分公司都會從市場 大分銷商處收集信息 再把信息發(fā)往北京銷售總部 在總部由預(yù)測小組根據(jù)市場調(diào)研和歷史類比對數(shù)據(jù)進行分析 估計與評價 最后達成共識 做出預(yù)測 除了這些以外還要操心存貨盤點的準確度 存貨周轉(zhuǎn)率和伊萊克斯在中國30多個倉庫的利用率等牽涉物流成本的關(guān)鍵數(shù)據(jù) 思考 伊萊克斯為什么要選擇外包物流 外包一定比自建物流體系省錢么 其實選擇第三方物流公司比自建物流體系費用高 但對于伊萊克斯去年在中國近20億的銷量來說 只能選擇第三方物流 由于銷量不高 為了趕超第一名海爾 伊萊克斯只好輕裝上陣 把雞蛋放在多個籃子好還是放在一個籃子好 伊萊克斯在中國的物流目前交由包括寶供物流企業(yè)集團在內(nèi)的三家物流公司在做 不能把雞蛋放在一個籃子里 物流總監(jiān)陳向東認為 企業(yè)把物流交給一家公司做 容易使企業(yè)受到牽制 只有交給幾家公司 讓他們之間進行競爭 優(yōu)勝劣汰 對企業(yè)才有利 第三方物流 ThirdPartyLogistics 的含義 第三方 來源于物流服務(wù)提供者作為發(fā)貨人和收貨人之間的中間人這樣一個事實 物流公司在貨物的移動中并不是一個獨立的參與者 而是代表甲方或乙方來執(zhí)行 第三方物流供應(yīng)者是一個為外部客戶管理 控制和提供物流作業(yè)服務(wù)的公司 第三方物流 3PL 是指由物流的供方 需方之外的第三方去完成 個性化 物流服務(wù)的專業(yè)化運作方式 第三方物流與傳統(tǒng)物流作業(yè)的區(qū)別第三方物流整合一個以上物流功能第三方物流一般不保有存貨運輸設(shè)備 倉庫等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服務(wù)可提供特殊服務(wù) 如存貨管理 生產(chǎn)準備 組裝 集運 三 第三方物流 TPL興起的原因降低作業(yè)成本 一般地說 3PL可以為貨主降低10 左右的費用 特別是在歐洲 由于更多的稅費 更高的勞動成本 更多的規(guī)章制度及作業(yè)限制 物流成本比美國高出一倍 致力于核心業(yè)務(wù) 利用3PL的先進技術(shù)減少投資 物流作業(yè)的高效率有賴于先進的設(shè)施和軟件 利用3PL就可以大大減少企業(yè)在此領(lǐng)域的巨額投資 74 的3PL購買物流技術(shù) 條碼系統(tǒng)的平均支出達108萬美元軟件上的平均花費是61萬美元通信和追蹤設(shè)備上花費40萬美元重新整合供應(yīng)鏈拓展國際業(yè)務(wù)公司虛擬化的需要 第三方物流發(fā)展的動力作業(yè)成本降低62 服務(wù)水平改進26 集中核心業(yè)務(wù)56 雇員減少50 資本成本減少48 第三方物流系統(tǒng) TPL 是一種實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略 它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù) 把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔 特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù) 通過外包給第三方物流承包者 企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上 提高了供應(yīng)鏈管理和運作的效率 第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運輸模式 它使供應(yīng)鏈的小批量庫存補給變得更為經(jīng)濟 第三方物流系統(tǒng)不但提供運輸服務(wù) 還可以提供其他的服務(wù) 如倉庫管理 聯(lián)合倉庫 等 第三方物流在供應(yīng)鏈管理中的重要作用 TPL發(fā)展的三個階段1980年代以前 傳統(tǒng)的物流服務(wù)提供商 主要從事運輸和倉儲服務(wù) 1990年代初期 出現(xiàn)了許多包裹快遞公司 如DHL TNT和UPS等 開始了它們的第三方物流活動 DHL開始于1992年 UPS開始于1994年 這些企業(yè)利用其全球范圍內(nèi)的航空快遞網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗開展物流活動 第三階段出現(xiàn)在1990年代后期 出現(xiàn)了大量的第三方物流公司 TPL的主要業(yè)務(wù)范圍根據(jù)最新調(diào)查 TPL向財富500強提供的服務(wù)中有2 3是基本的運輸服務(wù) 接近半數(shù)是倉儲服務(wù) 不足20 的合同包括了供應(yīng)鏈的一些深層次服務(wù) 例如庫存補充和產(chǎn)品裝配 在1997年的一項調(diào)查中 174家公司中有58 的公司外包運輸服務(wù) 46 的公司外包倉儲 31 的公司外包物料搬運系統(tǒng) 國際倉儲物流協(xié)會 IWLA 的成員倉儲面積每年增加15 20 而年收入每年增加20 25 更多的收入來自增值服務(wù) 而不僅僅是存儲費用IWLA中90 的成員提供諸如貨物合并 庫存管理 條碼標識 分類檢簽 提取和裝箱 定貨實現(xiàn)等服務(wù) 第三方物流的特點 個性化服務(wù)和增值服務(wù)以配送代理為主要形式 為客戶提供 量身定制 的個性化服務(wù)和增值服務(wù)是第三方物流與傳統(tǒng)物流的根本區(qū)別