5s管理——6 sigma品質(zhì)管理的研究.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 “6 Sigma”品質(zhì)管理的研究Francis To在不少印刷公司取得ISO 9000品質(zhì)保證的同時，在品質(zhì)保證發(fā)展上，近年提出了“6 Sigma”的品質(zhì)管理。不少跨國性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念，并要求他們的供應商提供此種保證。根據(jù)“Publishing Weekly”報導，美國印刷業(yè)于昨午已開了一個有關(guān)的會議。一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有關(guān)的嘗試，相信這風氣在未來兩年勢必影響本港。一、“6 Sigma”的歷史：在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學上的原理，“6 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。“6 Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（Black Belt）和綠帶（Green Belt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡等來達到他們5“九”（99.999%)品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。1989年，Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（10001）的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。Motorola其中一個成就就是把以前“3 Sigma”（合格率為99.73%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比。二、何謂“6 Sigma”1. Sigma的解釋“Sigma”的定義是根據(jù)俄國數(shù)學家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理論形成。根據(jù)他的計算，如果有68%的合格率，便是1 Sigma(或Standard Steviation)，2 Sigma有95%的合格率，而3 Sigma便達至99.73%的合格率。在70年代，產(chǎn)品如果達到2 Sigma便達到標準。但在80年代，品質(zhì)要求已提升至3 Sigma。這就是說產(chǎn)品的合格率已達到99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人以為產(chǎn)品達至此水平已非常美滿?？墒牵鶕?jù)Evans和Lindsay一書提出，如果產(chǎn)品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有20000次配錯藥事件每年有超過15000嬰兒出生時會被拋落地上每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應每星期有500宗做錯手術(shù)事件每小時有2000封信郵寄錯誤雖然合格率已達到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質(zhì)要求并不滿意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品質(zhì)管理。就是說其品質(zhì)要求是“3 sigma”的一倍。其合格率為99.99966%(Motorola所謂的5“九”了），每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品（非常接近零缺點要求）。相比之下，3 sigma容許在1百萬件產(chǎn)品中有2700件次品。事實上，日本已把“6 sigma”成為他們品質(zhì)要求的指標。2. “6 sigma”的計算方法：其實“6 sigma”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管制表”的概念注解1。它是根據(jù)（Cp)Process Capability Index而定出其關(guān)系的。Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp1就代表未能達到指標Cp=1已達到3 sigma的要求Cp2代表已超過3 Sigma的要求但是如果要達到6 Sigma，Cp必然達到2注解2。其實，根據(jù)“The Six Sigma Way”一書注解3的公式，可以很簡單便算出其結(jié)果。（次品的數(shù)目總次品的機會）106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities)總次品機會=總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品機會根據(jù)PPM的結(jié)果，在換算表中便可得知是否已達到“6 sigma”的要求。合格率Yield(%)次品于一百萬分之機會DPMO(Defect per Million Opportunities)Sigma流行年代Quality Standards accepted in Periods6.6893320008.4559154500.12510.568944000.2513.038697000.37515.878413000.519.088092000.62522.667734000.7526.5957340500.87530.85691500135.4356456501.12540.135987001.2545.0255497501.375505000001.554.9754502501.62559.874013001.7564.5653543501.87569.1530850021970s73.4052659502.12577.342266002.2580.921908002.37584.131587002.586.971303002.62589.441056002.7591.545845502.87593.326680031980s94.79521003.12595.99401003.2596.96304003.37597.73227003.598.32168003.62598.78122003.7599.1288003.87599.3862004Early 1990s99.56543504.12599.730004.2599.79520504.37599.8713004.599.919004.62599.946004.7599.964004.87599.9772305Mid 1990s99.9821805.12599.9871305.2599.992805.37599.997305.599.9976723.355.62599.9983316.75.7599.99910.055.87599.999663.462000s三、品質(zhì)改善的發(fā)展：一九二年代，Bell研究所的研究員，Walter A.Shewhart根據(jù)統(tǒng)計學方法發(fā)展出“品質(zhì)管制表”（Control Chart）的概念。他的同事，W.Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)后的日本發(fā)揚光大，從而制定了日本產(chǎn)品商品質(zhì)要求的路向。五十年代便發(fā)展了AQL（Acceptable Quality Level),AOQL（Average Outgoing Quality Level)和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由于蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國成功，美國國防部提出“零缺點”的管理要求。他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達到零缺點，品質(zhì)便有保證。一九八七年，影響各行各業(yè)的ISO 9000出現(xiàn)。在品質(zhì)管理上，它是一個很好的制度?？墒牵@些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象。這制度只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求，但在產(chǎn)品不斷改善（Continuous Improvement)方面，并沒有什么貢獻。其實在八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法（Total Quality Management)，其方法是不斷改善品質(zhì)，以達到零缺點的夢想。在西文國家，有幾位品質(zhì)管理專家對國際品質(zhì)管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（W.Edward Deming)、朱蘭（Joseph H.Juran)、哥斯比（Philip Crosby）等。過去十多年來，西文國家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰枴Ｌ貏e在日本，Deming和Juran綿有異常崇高的地位，以Deming為名的“Deming Award”（戴明品質(zhì)獎），至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽?？墒牵敃rJuran提出的品質(zhì)成本曲線理論（Cost of Quality），在八十年代已備受挑戰(zhàn)。（見圖一）他以為當品質(zhì)改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點是不切實際的理想。當時亦流行當品質(zhì)達到某一范圍，便算合格。其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分（見圖二及三）。由于科技進步，各類儀器能夠取代人手，發(fā)揮防止次品出現(xiàn)的機會。一個突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)（見圖四）。如果在預防和檢定增加資源方面，“零缺點”理想是可以達到的。再加上當時日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論，他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點的中線位置，高于或低于此點便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），并代表增加客人的不滿（見圖三）。其他品質(zhì)管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。在品質(zhì)理論上，當時的品質(zhì)管理大師都以為通過品質(zhì)圈（Quality Circles），品質(zhì)控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到“全面優(yōu)質(zhì)管理”的效果。經(jīng)過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就并不顯著，考其原因，正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way”一書提出注解4，“全面優(yōu)質(zhì)管理”概念缺乏有經(jīng)驗的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源?！叭鎯?yōu)質(zhì)管理”的努力并不是白費的，Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma”品質(zhì)管理方法，是建基于“全面優(yōu)質(zhì)管理”并加以改善。他們“不斷改善”（Continuous Improvement）,七步驟方法（Seven Step Method）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面優(yōu)質(zhì)管理”（TQM）概念。Motorola在口號上加上“6 sigma”的產(chǎn)品要求目標，并利用黑帶（Black Belt）的有經(jīng)驗管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典型的成功例子，亦引發(fā)其他公司學習。與此同時，不少有關(guān)“6 sigma”的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。再加上不少品質(zhì)顧問公司宣揚及提供“6 sigma”管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。可是，“6 sigma”的成功亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的“Motorolas Six Sigma Program”注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Six Sigma not Six Sigma/Answer:When its the Six Sigma Metric!”注解6一文都質(zhì)疑Motorola在統(tǒng)計學上的偏差。根據(jù)他們的計算，6Sigma代表每一億個產(chǎn)品只有2個次品。Motorola所謂的6 Sigma可能只達到4.5 Sigma而已。在本質(zhì)改善方面，6 Sigma并不代表終極，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma會繼續(xù)出現(xiàn)，根據(jù)Arthur M.Schneiderman的說法，當達到10 Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標準是否合理。在生產(chǎn)成本節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加，他們是否取得平稀奇呢？他認為所謂“6 Sigma”其實只是口號，其中心還是“全面優(yōu)質(zhì)管理方法（Total Quality Management）”再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma計劃擔任高級顧問一職，在他的“World Class Quality”一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的“6 Sigma”（Baby Six Sigma-“The Little Q”），他以為他提出的“最終極6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最為有效。他提議的“實驗議計”（Design of Experiments-DDE）和“十個最有效工具”（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）注解7最能達致世界級的品質(zhì)管理要求。四、 小結(jié)：在品質(zhì)改善道路上，各家學說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是“不斷改善”（Continuous Improvement），以達“零缺點”水平?？墒?，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是印證品質(zhì)管理發(fā)展和“6 Sigma”的定義。如果能夠達到“零缺點”和“優(yōu)質(zhì)管理”，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統(tǒng)計。老實說，“6 Sigma”只是其口號，如果達到“6 Sigma”或“零缺點”才是其精神所在。雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以“6 Sigma”為口號，提倡品質(zhì)改善服務，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與ISO9000的嚴格要求完全不一樣?？偫ǘ?，他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理（Total Quality Management）為基石，并結(jié)合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S.Pande一書著重員工的訓練，但是KeKi R.Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。無論如何，Motorola“6 Sigma”是利用“七步驟方法”（Seven-Step Method）才成功。老實說，“七步驟方法”并不是什么驚天動地的新發(fā)明，它只是“全面優(yōu)質(zhì)管理”（Total Quality Management）的一個方法。再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期“Plan（計劃）-Do(實行）-Check（檢