海爾經(jīng)驗(yàn)談企業(yè)文化及執(zhí)行力(ppt 128頁(yè)).ppt

標(biāo)桿學(xué)習(xí)從 海爾經(jīng)驗(yàn) 談企業(yè)文化及執(zhí)行力 海爾中國(guó)造 21世紀(jì)最佳企業(yè)管理典範(fàn) 海爾簡(jiǎn)史 1984年成立 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群 在全球有7個(gè)工業(yè)園 46家工廠 15個(gè)設(shè)計(jì)中心 營(yíng)業(yè)額從虧損147億人民幣 成長(zhǎng)至2001年 營(yíng)業(yè)額為602億人民幣 2000年品牌價(jià)值320億人民幣 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū) 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) 十六年來(lái) 平均年成長(zhǎng)率80 被美國(guó) 家電 雜誌評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè) 張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo) 員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì) 你可以不知道下屬的短處 卻不能不知到下屬的長(zhǎng)處 部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任 但是不能夠提升部屬的素質(zhì) 卻是你的責(zé)任 只有落後的主管 沒(méi)有落後的部屬 張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo) 最好的人才機(jī)制是 賽馬而非相馬 管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái) 以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能 追求創(chuàng)新與卓越 張瑞敏談人才 1998年 張瑞敏在哈佛演講的開場(chǎng)白 在大陸的環(huán)境下 關(guān)鍵是要讓每個(gè)人 創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮個(gè)人能力的舞臺(tái) 這樣 就永遠(yuǎn)能在市場(chǎng)上比對(duì)手快一步 張瑞敏的逆向思考 張瑞敏的人本哲學(xué) 或許可視為逆向思考 當(dāng)他碰到問(wèn)題時(shí) 他不是把手指頭指向別人 而是指向自己 並給自己挑戰(zhàn) 追求突破 觀念革命 張瑞敏說(shuō) 我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問(wèn)題 大陸改革開放為海爾最本質(zhì) 最核心 最打動(dòng)人的東西是什麼呢 想來(lái)想去 我認(rèn)為就是四個(gè)字 觀念革命 哈佛的案例教學(xué) 採(cǎi)用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色 據(jù)說(shuō)案例討論源於蘇格拉底與弟子的交談 這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧 重要的是學(xué)生是否對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真的思考 它對(duì)教師和學(xué)生同樣富於挑戰(zhàn)性 企業(yè)文化 數(shù)十年來(lái) 影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼 這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題 藉由對(duì)美國(guó)二十二個(gè)行業(yè)中挑選出來(lái)的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究 哈佛的研究人員得出兩個(gè)結(jié)論 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 具有重大的作用 企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi) 很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素 海爾成功的八大秘訣 要嘛不幹 要幹就要爭(zhēng)第一 追求卓越的企業(yè)文化 明天的目標(biāo)比今天更高 日清日高的素質(zhì)管理 人人是人才 賽馬不相馬 重在行動(dòng)的人才觀念 先謀勢(shì) 後謀利 高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針 否定自我 創(chuàng)造市場(chǎng) 以變制變的創(chuàng)新策略 賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù) 內(nèi)有文化 外有市場(chǎng) 吃 休克魚 的擴(kuò)張方式 國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌 先難後易的國(guó)際化戰(zhàn)略 太平洋大道 林肯執(zhí)政時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)卿賽華德說(shuō)過(guò)一句名言 地中海乃過(guò)去之海 大西洋為當(dāng)代之海 而太平洋為未來(lái)之海 走近海爾園 你會(huì)發(fā)現(xiàn) 海爾中心大樓正對(duì)的那條大路 被海爾人命名為 太平洋大道 人本企業(yè)的主要特徵 在信任員工的基礎(chǔ)上 激發(fā)其個(gè)人創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性 培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作具有主人翁意識(shí) 同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識(shí) 推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí) 使之具備持續(xù)性自我更新的能力 企業(yè)除了傳遞新的知識(shí)外 還要賦予他們創(chuàng)造新知識(shí)的權(quán)力 比如 作為企業(yè)的一員 如果每次和客戶打交道 都能給客戶的生活方式帶來(lái)變化 那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過(guò)程 把公司目標(biāo)與一些值得長(zhǎng)期追求的人類理想聯(lián)繫在一起 鼓勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值而努力 而不是局限在狹隘的自身利益中 核心價(jià)值觀 創(chuàng)新 一般參觀者到海爾最感興趣的是 能不能將規(guī)章制度抄給他們 其實(shí)這都只是表面的東西 最根本的是企業(yè)的核心價(jià)值觀 海爾的價(jià)值觀是什麼呢 只有兩個(gè)字 創(chuàng)新 張瑞敏說(shuō) 創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己 也就是確定目標(biāo) 不斷打破現(xiàn)有平衡 建立一個(gè)新的不平衡 然後在新的不平衡的基礎(chǔ)上 再建一個(gè)新的平衡 這種 組織的和諧性必須被不時(shí)的失衡所替代 的原則 是海爾管理的精髓所在 企業(yè)文化 只要你是成功者 你就會(huì)有一種企業(yè)文化 而沒(méi)有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗的公司 哈佛大學(xué)教授柯特 文化長(zhǎng) 海爾可說(shuō)是全世界第一家設(shè)立 文化長(zhǎng) CCO ChiefCultureOfficer 的企業(yè) 儘管它沒(méi)有正式使用這一稱謂 張瑞敏意識(shí)到 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化的闡釋 他把文化視為一項(xiàng)緊迫的業(yè)務(wù)問(wèn)題 而不僅是委託給人力資源等其他部門的責(zé)任 海爾的企業(yè)文化 人們常讚嘆美國(guó)企業(yè)經(jīng)由自由競(jìng)爭(zhēng)所激發(fā)出來(lái)的創(chuàng)造力 也推崇日本企業(yè)嚴(yán)格的紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)意識(shí) 而海爾文化的可貴之處 正是把這兩者結(jié)合起來(lái) 既滿足了個(gè)人想要成為某一偉大集體中一員的需要 又為個(gè)人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間 企業(yè)文化與休克魚 海爾成功倂購(gòu)原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例 案例中最讓人驚異的是 購(gòu)併生效之後 海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部 而是出自企業(yè)文化中心 他們首先宣講的是企業(yè)文化 管理模式 而不是投資額度或營(yíng)利指標(biāo) 吃休克魚 在被併購(gòu)的企業(yè)裡 把海爾的模式進(jìn)行複製 可以抽象的總結(jié)為吃 休克魚 的方法 所謂 休克魚 是指硬體條件很好 但管理跟不上的企業(yè) 它由於經(jīng)營(yíng)不善 落到了市場(chǎng)的後面 併購(gòu)後一旦有一套行之有效的管理制度 可以把握住市場(chǎng) 很快的就能重新站立起來(lái) OEC管理內(nèi)涵 以市場(chǎng)為中心 賣信譽(yù) 不是賣產(chǎn)品 降低成本 增加營(yíng)利能力 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出 每天做計(jì)畫 將目標(biāo)量化分配到個(gè)人 事件案例教育 新購(gòu)併的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了一件事 一位品管員由於責(zé)任心不強(qiáng) 造成漏檢 被罰五十元人民幣 集團(tuán)主辦的報(bào)紙 海爾人 敏銳地意識(shí)到此事背後的意義 於是在頭版發(fā)表文章寫道 從她的身上反應(yīng)品管體系上的問(wèn)題 如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng) 體系上的漏洞使她的這一 偶然行為 變成了 必然 海爾人 為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論 企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)天就召開了一場(chǎng)討論會(huì) 認(rèn)為只罰工人是不對(duì)的 要有勇氣在自己身上開刀 才能找到出路 主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討 同時(shí) 它制定了措施 從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改 全新的海爾觀念 使原來(lái)紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼 尤其是管理階層 開始認(rèn)識(shí)到管理的責(zé)任與差距 每個(gè)人都開始從自身找不足 海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精隨 責(zé)任到人 人人都管事 事事有人管 哪怕是工作現(xiàn)場(chǎng)一扇窗戶的玻璃 其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負(fù)責(zé) 張瑞敏掌握工作的想法 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的 能影響全局趨勢(shì)的小事 緊抓住關(guān)鍵點(diǎn) 再複雜的事也變簡(jiǎn)單了 海爾企業(yè)文化三層次 張瑞敏這樣定義企業(yè)文化 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化 而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀 海爾將企業(yè)文化分為三個(gè)層次 最表層的是物質(zhì)文化 即表象的發(fā)展速度 海爾的產(chǎn)品 服務(wù)品質(zhì)等等 中間層是制度行為文化 最核心的是價(jià)值觀 即精神文化 海爾精神與海爾作風(fēng) 海爾精神是 敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越 講求個(gè)人價(jià)值與集體利益 國(guó)家命運(yùn)融為一體 不做則已 要做就做第一流 海爾作風(fēng)是 迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng) 有點(diǎn)類似於張瑞敏所奉行的 慎言敏行 更有點(diǎn)像是 服從命令聽(tīng)指揮的部隊(duì)作風(fēng) 設(shè)計(jì)師 牧師 海爾的 文化長(zhǎng) 其實(shí)也可以說(shuō)就是張瑞敏本人 美國(guó)有一家報(bào)社的記者訪問(wèn)張瑞敏說(shuō) 你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什麼腳色 張瑞敏回答 第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中 使組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)於企業(yè)的發(fā)展 第二應(yīng)是牧師 不斷地佈道 使員工接受企業(yè)文化 把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái) 想法與行動(dòng) 在海爾 只要張瑞敏有新的想法 他的副手就開始動(dòng)腦筋去實(shí)現(xiàn)它 中級(jí)主管 分公司 相關(guān)的員工也隨之出動(dòng) 把張瑞敏無(wú)形的想法變成有形的業(yè)績(jī) 領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化 輝瑞公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)蒂爾有一個(gè)觀點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者 又是文化的承包人 評(píng)價(jià)他們不僅要看他們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)畫的完美程度 還要看他們執(zhí)行和維護(hù)計(jì)畫的品質(zhì) 文化領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)以下的途徑充當(dāng)文化領(lǐng)導(dǎo)者 確定和傳播核心的價(jià)值觀和原則 以制定組織的行為方式和指導(dǎo)企業(yè)的決策 詳細(xì)地說(shuō)明那些代表公司價(jià)值觀和原則的行為 並通過(guò)模範(fàn)作用和影響來(lái)領(lǐng)導(dǎo) 發(fā)展一種方法 讓個(gè)人能收到對(duì)他們?cè)跇I(yè)務(wù)和個(gè)人行為方面的表現(xiàn)和反應(yīng) 確保合適的監(jiān)督系統(tǒng)處?kù)逗线m的位置上 辨別並發(fā)揚(yáng)可取的行為 逞罰不良的行為 無(wú)論這種系統(tǒng)是有形的或是無(wú)形的 企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 企業(yè)文化能帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo) 並在為此目標(biāo)奮鬥的過(guò)程中 保持一致的步調(diào) 企業(yè)文化能夠在員工中營(yíng)造出非比尋常的積極性 因?yàn)槠髽I(yè)成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式 使得他們願(yuàn)意為企業(yè)出力 企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制 從而產(chǎn)生了一個(gè)適合積極創(chuàng)造的壓力水平 企業(yè)文化力量指數(shù) 如何判斷一個(gè)企業(yè)的文化力量是否雄厚 哈佛商學(xué)院的研究人員提出了 企業(yè)文化力量指數(shù) 的概念 指出強(qiáng)力型企業(yè)文化的特質(zhì) 公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜?模式 或行事方法 這家公司是否將自己的價(jià)值觀以準(zhǔn)則 口號(hào)等方式公諸於眾 並且大力動(dòng)員和鼓勵(lì)公司的人員確實(shí)遵循 這家公司是按照本身的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)行為方式操作 或是根據(jù)現(xiàn)任總裁的經(jīng)營(yíng)策略和行為方式進(jìn)行操作 讓淡季不淡 有一次張瑞敏問(wèn)常務(wù)副總裁楊綿綿有沒(méi)有辦法 讓淡季不淡 張瑞敏就這麼一句淡淡的閒聊 竟讓楊綿綿構(gòu)思出一個(gè)新產(chǎn)品和一套全年銷售的辦法 例如設(shè)計(jì)出一種體積小的夏季洗衣機(jī) 正 媒體與學(xué)校 歷史的教訓(xùn)證明 沒(méi)有媒體和學(xué)校支援的革命 幾乎注定要失敗 海爾企業(yè)文化中心 就是一個(gè)集媒體和學(xué)校於一身的地方 媒體的概念除了刊物 海爾人 之外 還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物 把文化中心視為學(xué)校 是因?yàn)樗芟駛鞑ジＲ舻亩Y拜堂 負(fù)責(zé)把海爾的管理理念和價(jià)值觀注入整個(gè)組織 文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個(gè)開放的溝通渠道 正 講求實(shí)效的理念 如果拼了命 什麼問(wèn)題都沒(méi)有解決 就談不上卓越 任何沒(méi)有結(jié)果的形式都是無(wú)效的 我也不提倡這種無(wú)效的勞動(dòng) 我們講的是 凡是豫則立 的效果論 就拿設(shè)備來(lái)說(shuō) 如果平時(shí)就不認(rèn)真研究做好管理 它必然會(huì)出問(wèn)題 等出了問(wèn)題再去花三天三夜拼命搶修 不但不能表?yè)P(yáng) 還要追查責(zé)任 重複簡(jiǎn)單的想法 奇異總裁威爾許說(shuō) 一旦你有了一個(gè)簡(jiǎn)單堅(jiān)定的想法 只要不停地重複它 終會(huì)使之實(shí)現(xiàn) 提煉 堅(jiān)持 重複 這就是你成功的法寶 持之以恆最終會(huì)達(dá)到臨界值 自省六問(wèn) ServiceMASTER公司副總裁波拉德說(shuō) 管理者應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己 當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí) 我也準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎 當(dāng)我啟發(fā)別人時(shí) 我聆聽(tīng)他們了嗎 當(dāng)我教育別人時(shí) 我有沒(méi)有學(xué)習(xí) 當(dāng)我期待別人跟隨時(shí) 我有沒(méi)有投入 當(dāng)我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時(shí) 我有沒(méi)有從平凡開始 6 當(dāng)我期待利潤(rùn)時(shí) 我有沒(méi)有幫助別人發(fā)展 親自體驗(yàn) ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時(shí) 第一個(gè)任務(wù)竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊 病房 甚至廁所和馬桶 他的反應(yīng)可想而知 我從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)公司會(huì)用這種工作訓(xùn)練它的高級(jí)行政人員 後來(lái)他體認(rèn)到 如果你是一家服務(wù)公司的管理人員 你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動(dòng) 體驗(yàn)?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?學(xué)習(xí)壓力 學(xué)習(xí)的壓力首先來(lái)自市場(chǎng) 練為戰(zhàn) 不為看 只有抓緊每一分鐘的時(shí)間 來(lái)提高自己的綜合素質(zhì) 使自己的知識(shí)水準(zhǔn) 認(rèn)識(shí)能力 判斷能力都進(jìn)入一個(gè)高的層次 才能適應(yīng)市場(chǎng)的變化 獅子與鹿 威爾奇要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 這源於他的危機(jī)感 他在內(nèi)部貼了一張畫 一隻獅子和一頭鹿 獅子說(shuō)我雖然十分強(qiáng)壯 但是今天如果不努力去捕捉食物 我也會(huì)像鹿一樣 鹿說(shuō) 獅子對(duì)我是最大的危險(xiǎn) 我今天如果不努力奔跑就會(huì)被吃掉 他的意思是告訴人們 不管你是強(qiáng)者還是弱者 都要努力去做 將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為一種非常強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 革命 無(wú)論在通用還是海爾 革命都已經(jīng)成為一種生活方式 威爾奇奉行一種 在必須變革之前做出變革 的哲學(xué) 甚至在大獲成功之後 他還說(shuō) 對(duì)於我們企業(yè)現(xiàn)在處?kù)妒颤N地位 我全然沒(méi)有把握 而張瑞敏提出的海爾競(jìng)爭(zhēng)理念 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠(yuǎn)如履薄冰 與通用的作為如出一轍 壓力 動(dòng)力 冰箱一廠設(shè)備老化 日產(chǎn)六百臺(tái)不僅是生產(chǎn)能力的極限 也是員工心理的極限 而廠長(zhǎng)李克進(jìn)卻硬是打破這個(gè)極限 把日產(chǎn)量提高到八百臺(tái) 為此 他動(dòng)員全體員工整整花了一年時(shí)間 使每臺(tái)操作工的操作動(dòng)作縮短十二秒 他本人信服張瑞敏的一句話 不斷給自己加壓 壓力在某種程度上就是動(dòng)力 他說(shuō) 要超越生產(chǎn)能力的極限 首先要超越自我素質(zhì)的極限 阿達(dá) 潛能無(wú)限 除非你畫地自限 心有多寬廣 世界就有多偉大 你的成就 無(wú)法超越你能想像的盡頭 海爾管理模式 我的管理公式是 日本管理 團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神 加上美國(guó)管理 個(gè)性舒展加創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 加上中國(guó)傳統(tǒng)文化的管理精髓等於海爾管理模式 阿達(dá) 有點(diǎn)像孫老先生的三民主義當(dāng)年產(chǎn)生的背景 好的東西 有時(shí)不是照抄來(lái)的 擷取他人所長(zhǎng) 消化吸收 融會(huì)貫通之後 再生產(chǎn)出適合自身體質(zhì)的新有機(jī)物 企業(yè)文化主要致力於解決三個(gè)問(wèn)題 給人公平感 如果不是事實(shí)上的公平感 起碼也是心裡感受的公平感 給人以施展才能的機(jī)會(huì) 讓人感受到企業(yè)的天寬地濶 員工能翻幾個(gè)筋斗 就給他搭相應(yīng)的臺(tái)子 給人以成就感 哪怕員工只有一點(diǎn)小改小革 也要給他們充分的榮譽(yù) 企業(yè)文化最核心的部分 體現(xiàn)對(duì)人的尊重 對(duì)員工尊重 及對(duì)顧客尊重 世界最無(wú)價(jià)的是人心 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人聰明 以為可以駕馭他們 如果是這樣 就會(huì)出大問(wèn)題 企業(yè)首先必須對(duì)顧客忠誠(chéng) 才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng) 要活化資產(chǎn) 首先要活化人 人永遠(yuǎn)是第一位 三心換一心 解決疾苦要熱心 批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心 做思想工作要知心 用這三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心 海爾中國(guó)造P068 自創(chuàng)文化 一九九八年 亞洲金融風(fēng)暴席捲全球 市場(chǎng)需求低迷 企業(yè)普遍感覺(jué)交易困難 海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣 全國(guó)出口商品是零成長(zhǎng) 而海爾成長(zhǎng)了36 美國(guó) 財(cái)星 雜誌談到 世界最受推崇的公司 話題時(shí)說(shuō) 擁有自創(chuàng)文化的公司是不會(huì)受景氣蕭條所影響的 企業(yè)文化 企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提 一個(gè)沒(méi)有自己文化的企業(yè) 只能僥倖發(fā)展 決不會(huì)長(zhǎng)久 企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多 鈔票賣得再多 如果始終無(wú)法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化 就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場(chǎng)上瞎闖 遲早要被激烈的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰 海爾中國(guó)造P078 OEC管理法 也稱日清日高管理法 這種中國(guó)式的管理模式由三個(gè)基本框架所組成 目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制這是海爾生存的基礎(chǔ) 管理的基本模式 OEC管理法 日事日畢 日清日高 每天做完當(dāng)天的任務(wù) 並且比昨日有所提升 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 100100 100 x1 101101 101x1 102 01102 01 102 01x1 103 03103 03 103 03x1 104 06104 06 104 06x1 105 10105 10 105 10 x1 106 15106 15 106 15x1 107 21107 21 107 21x1 108 28108 28 108 28x1 109 37109 37 109 37x1 110 46110 46 110 46x1 111 57111 57 111 57x1 112 68112 68 112 68x1 113 81113 81 113 81x1 114 95 16114 95 114 95x1 116 1017116 10 116 10 x1 117 2618117 26 117 26x1 118 4319118 43 118 43x1 119 6120119 61 119 61x1 120 8121120 81 120 81x1 122 0222122 02 122 02x1 123 2423123 24 123 24x1 124 4724124 47 124 47x1 125 7225125 72 125 72x1 126 9726126 97 126 97x1 128 2427128 24 128 24x1 129 5328129 53 129 53x1 130 8229130 82 130 82x1 132 1330132 13 132 13x1 133 45 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 46154 93 154 93x1 156 4847156 48 156 48x1 158 0548158 05 158 05x1 159 6349159 63 159 63x1 161 2350161 23 161 23x1 162 8451162 84 162 84x1 164 4752164 47 164 47x1 166 1153166 11 166 11x1 167 7754167 77 167 77x1 169 4555169 45 169 45x1 171 1456171 14 171 14x1 172 8657172 86 172 86x1 174 5858174 58 174 58x1 176 3359176 33 176 33x1 178 0960178 09 178 09x1 179 87 31133 45 133 45x1 134 7832134 78 134 78x1 136 1333136 13 136 13x1 137 4934137 49 137 49x1 138 8735138 87 138 87x1 140 2636140 26 140 26x1 141 6637141 66 141 66x1 143 0838143 08 143 08x1 144 5139144 51 144 51x1 145 9540145 95 145 95x1 147 4141147 41 147 41x1 148 8942148 89 148 89x1 150 3843150 38 150 38x1 151 8844151 88 151 88x1 153 4045153 40 153 40 x1 154 93 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 42天 讓你成長(zhǎng)50 76208 83 208 83x1 210 9277210 92 210 92x1 213 0378213 03 213 03x1 215 1679215 16 215 16x1 217 3180217 31 217 31x1 219 4881219 48 219 48x1 221 6882221 68 221 68x1 223 8983223 89 223 89x1 226 1384226 13 226 13x1 228 3985228 39 228 39x1 230 6886230 68 230 68x1 232 9887232 98 232 98x1 235 3188235 31 235 31x1 237 6789237 67 237 67x1 240 0490240 04 240 04x1 242 44 61179 87 179 87x1 181 6762181 67 181 67x1 183 4963183 49 183 49x1 185 3264185 32 185 32x1 187 1865187 18 187 18x1 189 0566189 05 189 05x1 190 9467190 94 190 94x1 192 8568192 85 192 85x1 194 7869194 78 194 78x1 196 7370196 73 196 73x1 198 6971198 69 198 69x1 200 6872200 68 200 68x1 202 6973202 69 202 69x1 204 7174204 71 204 71x1 206 7675206 76 206 76x1 208 83 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 70天 讓你提高一倍 106281 47 281 47x1 284 28107284 28 284 28x1 287 12108287 12 287 12x1 289 99109289 99 289 99x1 292 89100292 89 292 89x1 295 82111295 82 295 82x1 298 78112298 78 298 78x1 301 76113301 76 301 76x1 304 78114304 78 304 78x1 307 83115307 83 307 83x1 310 91116310 91 310 91x1 314 02117314 02 314 02x1 317 16118317 16 317 16x1 320 32119320 32 320 32x1 323 52120323 52 323 52x1 326 76 91242 44 242 44x1 244 8792244 87 244 87x1 247 3293247 32 247 32x1 249 7994249 79 249 79x1 252 2995252 29 252 29x1 254 8196254 81 254 81x1 257 3697257 36 257 36x1 259 9398259 93 259 93x1 262 5399262 53 262 53x1 265 16100265 16 265 16x1 267 81101267 81 267 81x1 270 49102270 49 270 49x1 273 19103273 19 273 19x1 275 92104275 92 275 92x1 278 68105278 68 278 68x1 281 47 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 112天 讓你提高二倍 1984年的十三條 不準(zhǔn)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)隨地大小便 不準(zhǔn)遲到早退 不準(zhǔn)在工作時(shí)間喝酒 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)不準(zhǔn)吸煙 不準(zhǔn)盜竊工廠物資 20年前是那樣 20年後變這樣 他們到底做了哪些事 是怎麼做到的 讓我們也思考一下 OEC管理法 O Overall 全面的E Everyone Everything Everyday 每個(gè)人 每件事 每一天C ControlandClear 控制和清理全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理 做到 日事日畢 日清日高 每天的工作 每天完成 而且每天的工作品質(zhì)都有一點(diǎn)兒 1 的提高 OEC五句訣 總帳不漏項(xiàng)事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核 總帳不漏項(xiàng) 這是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ) 把企業(yè)內(nèi)所有的事物 按事 軟體 與物 硬體 分兩類 建立總帳 使企業(yè)正常的運(yùn)行過(guò)程中 所有的事與物都處在控制網(wǎng)路內(nèi) 確保體系完整沒(méi)有漏項(xiàng) 事事 物物 有人管 人人都管事 物 總帳中的所有事與物 透過(guò)層層細(xì)化 落實(shí)到各級(jí)人員 並制定各級(jí)職位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn) 每個(gè)人根據(jù)其職責(zé) 建立工作考核表 確立每個(gè)人的管理範(fàn)圍 工作內(nèi)容 每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn) 工作頻次 計(jì)畫進(jìn)度 完成期限 考核人 價(jià)值量等等 為確保其完整性 每個(gè)人的考核表 由其上一級(jí)主管審核後方可生效 OEC的源頭 斜坡球體定律 企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置 就如同是斜坡上的一個(gè)球體 它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力 如果沒(méi)有止動(dòng)力 就會(huì)下滑 為保持在斜坡上的位置不下滑 就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力 斜坡球體定律公式 A F動(dòng) F阻 M 企業(yè)發(fā)展的加速度 企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和 企業(yè)發(fā)展的阻力之和 企業(yè)規(guī)模 成正比 成反比 三動(dòng)力 兩阻力 三動(dòng)力 F動(dòng) 基礎(chǔ)管理的止退力優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 優(yōu)質(zhì)服務(wù) 科技發(fā)展的提升力創(chuàng)國(guó)際名牌 市場(chǎng)佔(zhàn)有力擴(kuò)大的推動(dòng)力兩阻力 F阻 企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力 海爾中國(guó)造P086 正 泰勒 FWTaylor 的科學(xué)管理制度 OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理汲取了養(yǎng)分 泰勒研究過(guò)生產(chǎn)流程 在仔細(xì)觀察和實(shí)驗(yàn)之後確定了一些原則 依據(jù)這些原則 就能使操作過(guò)程 按照最有利於管理的方式來(lái)完成 一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn) 其中最著名的事對(duì)一個(gè)名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行試驗(yàn) 泰勒對(duì)施米特的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都做了具體的規(guī)定 如鏟的大小 鏟斗重量 堆碼 鏟裝重量 走動(dòng)距離 手臂擺幅及其他操作內(nèi)容等 結(jié)果使其勞動(dòng)生產(chǎn)率由每天十二長(zhǎng)噸 一長(zhǎng)頓等於一 一六噸 增至四十七 五長(zhǎng)噸 泰勒的科學(xué)管理就是將操作分為最基本的元素進(jìn)行分析 爾後在將它們做最有效的組合 海爾中國(guó)造P086 正 OEC與泰勒管理 海爾的OEC像泰勒制一樣 分解操作員的動(dòng)作 使其對(duì)任務(wù)的量化 下達(dá)指標(biāo) 考核工作品質(zhì)及獎(jiǎng)懲有了基礎(chǔ) 海爾中國(guó)造P088 目標(biāo)系統(tǒng)建立特徵 指標(biāo)具體 可以度量 如在品質(zhì)管理上 海爾把一百五十六個(gè)工作程序五百四十五項(xiàng)責(zé)任 進(jìn)行價(jià)值量化並彙編成小冊(cè)子 小到一個(gè)門把螺釘如何釘好都有明確的規(guī)定 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任在人的原則 各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解 明確規(guī)定主管人 責(zé)任者 配合者 審核者 工作程式 見(jiàn)證性材料 工作頻次 從而做到企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負(fù)責(zé) 使目標(biāo)考核有據(jù)可循 做到管理不漏項(xiàng) 企業(yè)中的每一件物品 大到一臺(tái)設(shè)備 小到一塊玻璃 都規(guī)定具體的責(zé)任人 並在每件事物旁邊明顯標(biāo)示出來(lái) 保證物物有人管理 海爾中國(guó)造P089 正 日清控制系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支援系統(tǒng) 它包括兩個(gè)方面 日事日畢 對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問(wèn)題 異?，F(xiàn)象 在當(dāng)天弄清楚原因 分清責(zé)任 並及時(shí)採(cǎi)取措施進(jìn)行處理 防止問(wèn)題積累 保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) 日清日高 即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善 不斷提高 要求員工 堅(jiān)持要求每天提高1 七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍 海爾中國(guó)造P090 正 日清控制系統(tǒng)的具體操作 日清控制在具體操作上有兩種方式 一是全體員工的自我日清 二是職能管理部門 人員 按規(guī)定的管理程式 對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡迴檢查 也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)複審 海爾中國(guó)造P090 日清控制系統(tǒng)與複審 日清體系最重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是複審 沒(méi)有複審 工作只發(fā)下不檢查 便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié) 也不可能達(dá)到預(yù)期效果 複審中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí) 隨時(shí)糾正 如果連續(xù)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 就必須提高目標(biāo)值 海爾中國(guó)造P090 5W3H1S What 哪項(xiàng)工作發(fā)生了什麼問(wèn)題 Where 問(wèn)題發(fā)生在何地 When 問(wèn)題發(fā)生在何時(shí) Who 問(wèn)題的責(zé)任者是誰(shuí) Why 發(fā)生問(wèn)題的原因 HowMany 同類問(wèn)題有多少 HowMuchCost 造成多大的損失 How 如何解決 Safety 有無(wú)安全注意事項(xiàng) 海爾中國(guó)造P093 正 天下大事必做於細(xì) 張瑞敏的行動(dòng)風(fēng)格是 凡想要成就一件大事 事前都要做艱苦 周密的策劃工作 對(duì)過(guò)程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控 海爾中國(guó)造P097 環(huán)環(huán)相扣品質(zhì)不漏 海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工作程序都有品質(zhì)控制臺(tái) 一百五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單 產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細(xì)的檔案 產(chǎn)品到了用戶家裡 如果出了問(wèn)題 哪怕是一根門封條 也可以憑著 出廠紀(jì)錄 找到責(zé)任人和原因 海爾中國(guó)造P097 正 你所想的都會(huì)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說(shuō) 絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識(shí)決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況 如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn) 那麼問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn) 如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了 認(rèn)為這是常有的情況 那麼事情定會(huì)如你所想 如果你覺(jué)得交貨時(shí)拖延是所在行業(yè)的特點(diǎn) 那麼這也會(huì)一樣如你所願(yuàn) 海爾中國(guó)造P098 正 符號(hào)管理 海爾中國(guó)造P098 在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方 都可以看到地上有一塊六十公分見(jiàn)方的特別圖案 紅框 白芯 白芯上方印著一雙綠色大腳印 人稱 六S大腳印 站在這個(gè)大腳印上往前看 正對(duì)著一塊牌子 寫著 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全 這六個(gè)詞的開頭都是S 所以這個(gè)由七方框就叫做 六S自檢站 每天班前會(huì)上 工場(chǎng)的班長(zhǎng)都站在這裡總結(jié)當(dāng)天的六S工作 較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作 後來(lái)改變了用途 變成誰(shuí)做出成就 誰(shuí)就站在上面宣講自己的經(jīng)驗(yàn) P107 整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全 正 正 5S 5S為日本品質(zhì)管理大師今井正明所發(fā)明 取自五個(gè)以 S 為開頭的日本單詞 大致可以譯為 整理 摒棄不必要的東西整頓 按照使用順序擺放工具清掃 保持工作場(chǎng)所的潔淨(jìng)清潔 保持自我的整潔素質(zhì) 遵守工場(chǎng)紀(jì)律 海爾中國(guó)造P098 正 紀(jì)律勝於一切 在海爾 當(dāng)總經(jīng)理的 中心主任的 事業(yè)部處長(zhǎng)的 都可以不知道總裁 副總裁的家門朝哪兒開 但不能不知道自己的職責(zé)有哪些 只要有一點(diǎn)失誤 總裁做一次書面批評(píng)或口頭批評(píng)三次 立刻就降職任用 在海爾餐廳旁的佈告欄上 每天都可以看到各部門人員的升遷通知 海爾中國(guó)造P099 報(bào)告完畢 凡在部隊(duì)參加過(guò)軍訓(xùn)的人可能都記得 報(bào)告完之後 最後一句永遠(yuǎn)是 報(bào)告完畢 海爾認(rèn)為 報(bào)告完畢 是一種有頭有尾的思維方式 此語(yǔ)一出 首長(zhǎng)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的情況就心裡有數(shù) 便於決策 海爾強(qiáng)調(diào) 上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)下任務(wù)後 下級(jí)無(wú)論辦得有成效還是沒(méi)成效 都需要向上級(jí) 報(bào)告完畢 海爾中國(guó)造P100 是 不是 沒(méi)有藉口 西點(diǎn)軍校有一個(gè)久遠(yuǎn)的傳統(tǒng) 遇到長(zhǎng)官問(wèn)話 新生只能有四種回答 除了四個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)答案 之外 如果有任何額外的字句 長(zhǎng)官立刻會(huì)問(wèn) 你的四個(gè)回答是什麼 這個(gè)時(shí)候新生只能回答 報(bào)告長(zhǎng)官 是 報(bào)告長(zhǎng)官 不是 報(bào)告長(zhǎng)官 沒(méi)有任何藉口 報(bào)告長(zhǎng)官 我不知道 除此之外 不能多說(shuō)一個(gè)字 如果回答 不知道 士兵明白 自己馬上要做的事情是必須馬上去 知道 海爾中國(guó)造P100 正 企業(yè)家的兩個(gè)素質(zhì) 要有善於把握大局的能力 在眼前一堆事情裡你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題來(lái) 找出制約發(fā)展的根本問(wèn)題來(lái) 在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí) 對(duì)其他問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生什麼影響 2 要有一種對(duì)一件事緊盯到底的韌勁 如果你不能一直盯住 很多事你以為已經(jīng)確定做到 而下面卻往往還沒(méi)開始 我們的做法是 一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來(lái) 再把這個(gè)模式推而廣之 成功率非常高 雖然我是一個(gè)一萬(wàn)多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 也還要親自到基層去找出並解決某一件小事 而你不去做就不行 海爾中國(guó)造P101 正 一件事與一批事 張瑞敏 每天只管好一件事等於管好一批事 因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?管好了一件事會(huì)連帶著把周圍的一批事都帶動(dòng)起來(lái) 海爾中國(guó)造P102 正 木桶理論 海爾管理的另一要求是 抓住重點(diǎn) 持續(xù)提高 張瑞敏用 木桶理論 形象地予以闡述 全公司每個(gè)部門都是企業(yè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng) 相互水平的高低 最終取決於最低的那一塊木板 海爾中國(guó)造P104 正 正 激勵(lì)的主動(dòng)性 泰勒不相信工人的主動(dòng)性 只相信科學(xué)的規(guī)定動(dòng)作 而海爾承認(rèn)泰勒制包含的道理 但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的主動(dòng)性 張瑞敏相信 因?yàn)槿耸怯懈星楹屠碇堑膭?dòng)物 僅僅把人當(dāng)作生產(chǎn)工具去完成一些規(guī)定的動(dòng)作 會(huì)造成人的智慧 體力 積極性 創(chuàng)造性無(wú)法得到充分發(fā)揮 解決的辦法就是變 要我做 為 我要做 將企業(yè)的勞動(dòng)要求與工人的勞動(dòng)願(yuàn)望融為一體 海爾中國(guó)造P107 正 二十五分鐘班長(zhǎng) 就是每天上午十分鐘 下午十五分鐘的這二十五分鐘班長(zhǎng)換位 由替換班長(zhǎng)的工人行使班長(zhǎng)職權(quán) 雖然每天只有二十五分鐘 但承擔(dān)的任務(wù)卻不少 必須保持工位整潔 巡視整個(gè)生產(chǎn)線 幫助其他員工等 能將心比心 心理感受大不一樣 必須考慮到整體 而不只是個(gè)人 因此為班組操心的意識(shí)大大增強(qiáng) 當(dāng)了 二十五分鐘班長(zhǎng) 之後 組員有機(jī)會(huì)了解其他的職位 並通過(guò)親自試驗(yàn) 學(xué)到不少技術(shù) 海爾中國(guó)造P109 正 我熱愛(ài)我的工作 工人蔡永利一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議 有人向他請(qǐng)教秘訣 他笑著說(shuō) 哪有什麼訣竅 我不過(guò)是熱愛(ài)我的工作 一留心周圍的事 點(diǎn)子就出來(lái)了 海爾中國(guó)造P115 正 整個(gè)組織在思考 企業(yè)的高度重視 給員工的革新發(fā)明提供了一塊沃土 管理者逐漸發(fā)現(xiàn) 員工的智慧是無(wú)窮的 它是一筆巨大的財(cái)富 為了解決工作中一道道的難關(guān) 員工加班 廢寢忘食 這是在許多企業(yè)裡難得一見(jiàn)的 整個(gè)組織各個(gè)層次都在進(jìn)行思考 而不是只有高層主管在思考 這正是學(xué)習(xí)型組織的根本特性 海爾中國(guó)造P116 每天都有新目標(biāo) 一九九七年 日本松下公司薄參事率代表團(tuán)訪問(wèn)海爾 當(dāng)時(shí)薄參事問(wèn)張瑞敏 我想知道 海爾是如何在短短十三年發(fā)展起來(lái)的 其中有什麼訣竅 張瑞敏說(shuō) 我們是一點(diǎn)一點(diǎn)做出來(lái)的 每天都有新目標(biāo) 讓主管 讓員工知道自己的新目標(biāo) 然後將它分解到每一天 每一項(xiàng)工作中 一小步一小步的跑 才能有大的進(jìn)步 海爾中國(guó)造P120 正 賽馬不相馬 只有在待追趕和待超越的目標(biāo)存在時(shí) 馬才會(huì)跑得更快 羅馬詩(shī)人奧維德 要企業(yè)生猛 首先要讓人生猛起來(lái) 首先要對(duì)得起人 人才會(huì)對(duì)得起企業(yè) 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下 相馬 作為一種人事制度 沒(méi)準(zhǔn)則 不可靠 這種把命運(yùn)栓在別人身上的機(jī)制 造就出人才的機(jī)率是很低的 要做到用人的公平 公正 公開 賽馬 才是真正值得信賴的好制度 它能激發(fā)人的活力 讓人才脫穎而出 海爾信奉士光敏夫的一句話 撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的 不能跳躍它的人 就應(yīng)儘快離開競(jìng)技場(chǎng) 是不是千里馬 要在市場(chǎng)這個(gè)大競(jìng)技場(chǎng) 企業(yè)這個(gè)大賽馬場(chǎng)見(jiàn)分曉 跑在前面的人有危機(jī)感 才能保持自己的競(jìng)技狀態(tài) 而跑在後面的人又想超越前面的人 所以才會(huì)加倍努力 海爾中國(guó)造P124 人力資本 海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言 你可以接收我的工廠 燒掉我的廠房 然而只要留下我的人 我就可以重建IBM 海爾中國(guó)造P125 海爾格言 智力比知識(shí)重要素質(zhì)比智力重要覺(jué)悟比素質(zhì)重要 海爾中國(guó)造P128 1 4 3 2 人人是人才 提高員工凝聚力的第一步是給予員工當(dāng)家作主的感覺(jué) 只有這樣 員工才有自我表現(xiàn)的動(dòng)力 用普通員工的名字命名 這是對(duì)員工主人翁的地位 勞動(dòng)價(jià)值的確認(rèn)和尊重 如果只是用一種把人當(dāng)作是機(jī)器零件的管理方式 也許能創(chuàng)造高額利潤(rùn) 但是絕對(duì)創(chuàng)造不出一個(gè)凝聚力極強(qiáng)的群體 海爾中國(guó)造P130 阿達(dá) 陰陽(yáng)調(diào)和 虛實(shí)並進(jìn) 科學(xué)化的管理與人性化的激勵(lì)要相互的配合 OEC的科學(xué)管理如果缺少了以人為本的文化思維 恐怕難以成功 假若要學(xué)習(xí)海爾的管理 文化的精神內(nèi)涵勢(shì)必要格外注意 否則只學(xué)皮毛 可能會(huì)帶來(lái)更大的混亂 人才的培育 張瑞敏最關(guān)心的是人才的培育 因?yàn)槿瞬湃绻荒茈S經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大 事業(yè)的發(fā)展而增加 那麼一切的設(shè)想都是空的 一個(gè)企業(yè)如果每年賺兩億人民幣 不代表擴(kuò)大成十倍的規(guī)?？梢再嵍畠|的人民幣 因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大並不意味著會(huì)有十倍同樣優(yōu)秀的人才隨之出現(xiàn) 如果企業(yè)迅速發(fā)展之後 在短時(shí)間無(wú)法尋找到合適的人手來(lái)做和原有企業(yè)同樣優(yōu)秀的工作的話 就無(wú)法獲得預(yù)期的成功 海爾要 先創(chuàng)名牌隊(duì)伍再創(chuàng)名牌產(chǎn)品 海爾中國(guó)造P132 今天工作不努力 明天努力找工作 海爾中國(guó)造P138 價(jià)值需求 被以數(shù)倍高薪挖角的北京行銷中心經(jīng)理趙斌說(shuō) 他們不懂我對(duì)海爾的感情 我在海爾有自己的事業(yè) 能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值 世上沒(méi)有比這更有吸引力的了 一九九七年年底 在冰箱電工本部進(jìn)行一次全廠的問(wèn)卷調(diào)查中得到的答案 大多數(shù)的員工將 成就一些有價(jià)值的事情 作為首選 而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在後面 電腦事業(yè)部部長(zhǎng)馬國(guó)軍說(shuō) 在海爾做事 見(jiàn)識(shí)大得多 層次高得多 實(shí)現(xiàn)了自我 海爾中國(guó)造P138 正 正 一精三高 一精 即精兵 要理解為不斷提高人的素質(zhì) 掌握多種技能 張瑞敏在日本的一家公司考察時(shí) 服務(wù)的日本翻譯員中文會(huì)話之流利 讓人以為她是道地的北京人 而這位翻譯員事後告訴張 她每晚必聽(tīng)一小時(shí)的華語(yǔ)廣播 因?yàn)樗姆g員資格每年要重新考一次 考試不過(guò)關(guān)就會(huì)丟了飯碗 張瑞敏說(shuō) 這就是我所希望達(dá)到的 精兵 概念 海爾中國(guó)造P139 一精三高 2 三高 高速 要求每個(gè)單位都要加快發(fā)展的速度 如規(guī)模的高速擴(kuò)展 以及上繳利稅的高速增長(zhǎng) 高效 要能達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)的每人平均勞動(dòng)生產(chǎn)率 提高單位時(shí)間內(nèi)的工作效率 高酬 不能簡(jiǎn)單的理解為高薪 應(yīng)分為兩部分 一部分直接在工資 獎(jiǎng)勵(lì)中兌現(xiàn) 一部分可以變?yōu)楣杀?劃歸在員工名下 享受效益 海爾中國(guó)造P140 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤 據(jù)大陸企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在一九九七年的一次調(diào)查 全大陸的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 認(rèn)為最容易出現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題 一是決策失誤 佔(zhàn)46 二是用人不當(dāng) 佔(zhàn)20 9 海爾中國(guó)造P141 對(duì)管理人員的要求 對(duì)下 目標(biāo)明確 身先士卒 對(duì)左右 矜而不爭(zhēng) 群而不黨 不要為一點(diǎn)小事 小利而斤斤計(jì)較 3 對(duì)上 同心同德 大局為重 海爾中國(guó)造P143 授權(quán)辦事法 張瑞敏認(rèn)為 委託別人辦事 錯(cuò)誤是不可避免的 但自己親身去做 也一樣會(huì)犯錯(cuò)誤 一在你不再天天嘮叨 事事干涉 下屬機(jī)構(gòu)自然會(huì)發(fā)展出適合自己的行事方式 並形成一套準(zhǔn)則 海爾中國(guó)造P143 經(jīng)驗(yàn) 張瑞敏說(shuō) 一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)很重要 可是一旦全盤依賴經(jīng)驗(yàn)就完了 因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不可能完全適應(yīng)外界的發(fā)展變化 他引用一位美國(guó)管理學(xué)家的話說(shuō) 你想要搞垮一個(gè)企業(yè)很容易 只要派一個(gè)具有四十年管理經(jīng)驗(yàn)的總裁過(guò)去就行了 海爾中國(guó)造P146 管理無(wú)定式 張瑞敏認(rèn)為 企業(yè)管理有科學(xué)的一面 也有模糊的一面 需要像藝術(shù)家憑感覺(jué)去進(jìn)行 譬如說(shuō)開年終總結(jié)會(huì) 如果是下午開會(huì) 中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎(jiǎng)金發(fā)給大家 早發(fā)兩天或晚發(fā)兩天都起不了作用 中午發(fā)了獎(jiǎng)金 大家情緒正高漲的時(shí)候 你說(shuō)什麼他都聽(tīng)得進(jìn)去 海爾中國(guó)造P153 正 價(jià)值需求二 張瑞敏說(shuō) 我認(rèn)為在任何時(shí)代 能滿足人最深層 最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì) 而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn) 一個(gè)人如果覺(jué)得自己的才能受到壓抑 即使給他在多的錢也遲早會(huì)離開 反過(guò)來(lái) 在一定的物質(zhì)條件下 人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮 自我價(jià)值不斷實(shí)現(xiàn) 並且能夠在這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)新的自我 將帶來(lái)最大的滿足 海爾中國(guó)造P154 知其然而知其所以然 總共蒐集了三十二個(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料做比較 在引進(jìn)設(shè)備的同時(shí) 引進(jìn)了一千九百四十二條西德DIN和國(guó)際ISO標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)消化吸收 將其中多項(xiàng)轉(zhuǎn)化為廠內(nèi)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn) 海爾中國(guó)造P160 阿達(dá) 廣泛的蒐集資料 資訊 情報(bào) 再根據(jù)我們的現(xiàn)況 將別人成功的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為我們的成功準(zhǔn)則 資料樣本要夠多 消化吸收不可缺 有效轉(zhuǎn)化才能用 正 下一道工序是用戶 海爾中國(guó)造P162 阿達(dá) 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者 每一個(gè)人都對(duì)自己的品質(zhì) 對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé) 全員品質(zhì) 全面品管 思想上的桎梏 一九九七年八月 三十三歲的魏小娥被派往日本 學(xué)習(xí)世界最新進(jìn)的整體衛(wèi)浴設(shè)備生產(chǎn)技術(shù) 在學(xué)習(xí)期間 魏小娥注意到 日本人的試模期廢品率一般都在30 到40 設(shè)備調(diào)試正常後 廢品率為2 為什麼不把廢品率提高到百分之一百 魏小娥問(wèn)日本的技術(shù)人員 百分之百 你覺(jué)得可能嗎 日本人反問(wèn) 從對(duì)話中 魏小娥意識(shí)到 不是日本人的能力不行 而是思想上的桎梏使他們停滯於2 時(shí)隔半年 日本模具專家宮川到大陸訪問(wèn)時(shí)見(jiàn)到了 徒弟 魏小娥 她此時(shí)已是衛(wèi)浴分廠的廠長(zhǎng) 面對(duì)一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 操作熟練的員工和100 的合格產(chǎn)品 他嚇呆了 反過(guò)來(lái)向他的徒弟請(qǐng)教問(wèn)題 100 的合格率是我們連想都不敢想的 對(duì)我們來(lái)說(shuō) 2 的廢品率 是天經(jīng)地義的事 你們是怎麼做到的呢 用心 魏小娥簡(jiǎn)單的回答又讓宮川先生大吃一驚 海爾中國(guó)造P167 正 顯性與隱性知識(shí) 顯性知識(shí) 即那些在電腦資料庫(kù) 教科書 學(xué)術(shù)期刊上可以找到的知識(shí) 這種知是一旦創(chuàng)立 人們很容易獲得 傳播和使用它們 甚至比創(chuàng)立者用得更好 顯性知識(shí)可以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 最明顯的例子是有關(guān)新技術(shù)的專利 隱性知識(shí) 包括關(guān)係 價(jià)值 規(guī)範(fàn) 標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程等等 它極難細(xì)分 複製和傳播 因而成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本泉源 一個(gè)企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)該是隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的融合 海爾中國(guó)造P198 正 管理創(chuàng)新 制度和體制上的制約 解釋了為什麼大陸投入了大量的資金進(jìn)口先進(jìn)的設(shè)備和生產(chǎn)線 但在吸收和利用外國(guó)技術(shù)方面卻難以取得重大的突破 這些制約還解釋了為什麼實(shí)驗(yàn)室內(nèi)取得的科研成果越來(lái)越多 而創(chuàng)新的成功率只有10 左右 在 世界銀行 專家關(guān)於大陸經(jīng)濟(jì)狀況的分析報(bào)告中明確指出 在管理問(wèn)題解決之前 技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)是有限的 過(guò)低的管理水準(zhǔn)會(huì)使技術(shù)創(chuàng)新的效益大部分被侵蝕 因此 一個(gè)顯而易見(jiàn)的結(jié)論是 比技術(shù)創(chuàng)新更為關(guān)鍵的是管理創(chuàng)新 海爾中國(guó)造P225 零距離 張瑞敏說(shuō) 所謂零距離 其本質(zhì)是心與心的零距離 只有企業(yè)與員工的心是零距離 員工才能與用戶的心零距離 海爾中國(guó)造P228 威爾奇之所以贏得 企業(yè)改革大師 的封號(hào) 是因?yàn)樗哂蟹欠驳倪h(yuǎn)見(jiàn) 對(duì)沒(méi)有壞的東西進(jìn)行修理 海爾中國(guó)造P232 像通用一樣 海爾持續(xù)