人力資源管理的挑戰(zhàn)與對策.doc

人力資源管理的挑戰(zhàn)與對策-上海煙草（集團）公司天津卷煙廠【摘! 要】戰(zhàn)略性人力資源管理是未來的發(fā)展趨勢，本文通過對天津卷煙廠目前人力資源管理的現(xiàn)狀分析，指出實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理面臨戰(zhàn)略、制度和人才三個挑戰(zhàn)，結(jié)合天津卷煙廠的實際情況，提出了解決這些挑戰(zhàn)的四個對策，完善人力資源管理制度平臺，重新定位人力資源管理職能， 加強核心人才隊伍建設(shè)， 建設(shè)管理人才開發(fā)系統(tǒng)?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略性人力資源管理 人才 制度 能力模型一、天津卷煙廠人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)2006年，是天津卷煙廠與上海煙草集團完成戰(zhàn)略重組后正式運營的第二年，也是第十一個五年計劃的第一年。面對“十一五”這一新的發(fā)展機遇，天津卷煙廠確立了建立“一流工廠”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，確立了“十一五”發(fā)展規(guī)劃的基本框架，津煙人正在圍繞“做精做強”的戰(zhàn)略思想，秉承“和、搏、一流”的企業(yè)精神，瞄準產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才和效益“五個一流”的目標，向“國內(nèi)一流、國際先進”的現(xiàn)代企業(yè)邁進。天津卷煙廠要實現(xiàn)創(chuàng)建“一流工廠”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，必須致力于培養(yǎng)并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而培育并完善企業(yè)的核心能力是天津卷煙廠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵途徑，這種核心能力主要表現(xiàn)為人力資源開發(fā)與管理、資源與信息共享等流程、機制、業(yè)務(wù)模式以及核心價值觀等。核心能力來源于持續(xù)建立一個比競爭對手制造更好的產(chǎn)品與服務(wù)，并且能夠更快適應(yīng)外部環(huán)境變化，通過不斷學習，及時調(diào)整行動的組織。而所有這一切的實現(xiàn)，都依賴于組織中的核心資源，即組織中的人力資源。因此，天津卷煙廠必須建立起一套戰(zhàn)略導(dǎo)向和能力導(dǎo)向的人力資源管理體系。經(jīng)過對天津卷煙廠人力資源管理的現(xiàn)狀深入分析，我們認為目前的人力資源管理主要面臨三個方面的挑戰(zhàn)，即戰(zhàn)略、制度和人才，如圖1所示。1.戰(zhàn)略性人力資源管理的差距戰(zhàn)略方面的挑戰(zhàn)，不僅表現(xiàn)為天津卷煙廠發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的影響，更主要的表現(xiàn)為人力資源管理的戰(zhàn)略定位不準確。戰(zhàn)略性人力資源管理是國際上人力資源管理發(fā)展的趨勢，雖然我們也將戰(zhàn)略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標和口號，但是我們認為目前天津卷煙廠的人力資源管理在實際操作過程中和真正意義上的戰(zhàn)略性人力資源管理，還有很大的差距。以下從三個角度分別闡述：首先，在管理職能上，戰(zhàn)略性人力資源管理要求戰(zhàn)略性管理工作至少應(yīng)該占去30%的工作內(nèi)容，人力資源管理者主要的工作就是戰(zhàn)略思考，其他的事務(wù)性工作由程序和系統(tǒng)替代。從天津卷煙廠人力資源管理的現(xiàn)狀來看，計算機系統(tǒng)已經(jīng)比較先進，人力資源管理的崗位職責也很明確，人事、薪酬、培訓(xùn)、考核的功能都比較完善。但是，大家每天都在忙于具體的工作事務(wù)和工作細節(jié)，反而沒時間思考，思考戰(zhàn)略性、全局性問題，只是到了年終總結(jié)時，才有可能成為一個寫報告的重點。概括起來，其特點是人力資源職能“說起來都是戰(zhàn)略性的，干起來全是事務(wù)性的”。第二，人力資源部門的角色定位，還有人力資源從業(yè)者的角色定位，難以真得做到戰(zhàn)略性人力資源管理所要求的，成為企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)助手和咨詢顧問”。一方面，從觀念上很少有人從心里覺得人力資源部門應(yīng)該可以作為戰(zhàn)略伙伴，因此企業(yè)內(nèi)部缺少請人力資源管理人員充當其它部門咨詢顧問的周邊環(huán)境，人力資源部門也很少參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。另一方面，從現(xiàn)有人力資源管理人員的能力來看，也還不能夠勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的要求，這里主要是專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)行為規(guī)范三個方面達不到要求。第三，人力資源戰(zhàn)略性工作特別是在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面。從理論上說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源的起點和基礎(chǔ)，沒有它，其他工作都難以完成。但實際上，我們的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還沒有形成對整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐，和其他各項工作還缺乏必要的聯(lián)系。以上，從三個角度，談了對天津卷煙廠人力資源戰(zhàn)略定位的認識，可以看到，我們離真正的戰(zhàn)略性人力資源管理還有相當大的差距。2.人力資源管理制度有待進一步優(yōu)化制度方面的挑戰(zhàn)，主要來自兩個方面。第一，人力資源管理制度平臺建設(shè)不到位，表現(xiàn)為三個問題：一是系統(tǒng)化程度不夠，很多制度都是由歷史形成的各類紅頭文件組成，前后聯(lián)系不緊，甚至矛盾脫節(jié)；人力資源管理的各個專業(yè)模塊所制定的子制度沒有相互銜接，例如培訓(xùn)管理制度與績效考核制度之間缺乏必要的支持等。二是可操作性不強，制度中用于操作的表格、流程很少，結(jié)果是每個人理解不同，造成無法有效落實。三是政策修訂的及時性不強，有些不適應(yīng)的內(nèi)容還在使用。政策制度平臺建設(shè)，首先要解決上述三個問題。第二，用人機制問題。在人力資源管理制度方面，不得不提到一個老話題，那就是國有企業(yè)的用人機制。國有背景企業(yè)的人力資源管理者認為這是一個很難解決的問題，在這方面制度上的不足，將會極大地制約企業(yè)未來的發(fā)展，不改變計劃經(jīng)濟下的用人機制，就難以實現(xiàn)人員能進能出，能上能下的基本要求，對不合格人員沒有退出機制，企業(yè)的人員就還不是人力資源，這樣對于員工的心理，企業(yè)的文化氛圍，都將造成直接和長期的影響。而這種影響，將會影響企業(yè)競爭力。對于天津卷煙廠，特別是要實現(xiàn)成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標來講，用人制度很可能成為一塊短板。進入二十一世紀后，我們加強了用人機制的變革，嘗試著運用了競聘上崗末位淘汰等手段，增強了員工的危機意識，調(diào)動了員工的積極性，雖然取得了一些成效，但還沒有形成一種系統(tǒng)、規(guī)范、科學的運作體系。3.人才的開發(fā)和培養(yǎng)還不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要談到人才挑戰(zhàn)，我們首先想起“人才資源是第一資源”這句話，第一反映是缺少人才。作為大中型企業(yè)，處在煙草行業(yè)，我們認為企業(yè)有較好的社會聲譽，企業(yè)內(nèi)部的待遇有一定的競爭力，所以在目前國內(nèi)的就業(yè)環(huán)境下，只要運用科學的程序和方法，招聘到合格的人應(yīng)該問題不大。因此，天津卷煙廠未來在人才方面面臨的問題應(yīng)該是“選、用、育、留”四項職能中的后三項，即如何用好、開發(fā)好、激勵和保留好人才。未來企業(yè)之間人才的競爭，主要還是看企業(yè)能夠培養(yǎng)出來多少人才，不斷充實到各類業(yè)務(wù)發(fā)展中去。這才是我們面臨的人才挑戰(zhàn)！目前天津卷煙廠雖然每年投入的人才開發(fā)經(jīng)費不少，但沒有達到預(yù)期的效果，給人的印象常常是“企業(yè)現(xiàn)有人員不少，人才太少，培訓(xùn)費投入不少，可是人員能力沒感覺有什么變化，想干事的時候根本找不到合適的人?！狈治鲈斐蛇@些問題的原因，我們認為主要有兩個方面， 第一，區(qū)分人才與非人才，核心與非核心的基礎(chǔ)工作不到位。對于大中型企業(yè)而言，理論更加適用，所以人才工作首先要明確企業(yè)內(nèi)哪些是核心崗位，什么樣的人才是符合企業(yè)人才標準的核心人才，這樣才可能做好下一步工作。這需要一套完整的系統(tǒng)工作，確定標準并進行人才評估。第二，沒有針對不同核心人才的需求實現(xiàn)個性化開發(fā)。每類人才所需的開發(fā)培養(yǎng)內(nèi)容應(yīng)該不同，需要有所側(cè)重，如果只把培訓(xùn)開發(fā)經(jīng)費簡單分拆，難以起到人才開發(fā)的基本作用。二、解決這些問題的對策面對這些挑戰(zhàn)和問題，天津卷煙廠將采取四個方面的重點措施，如圖 所示：1.完善人力資源管理制度平臺第一，對天津卷煙廠現(xiàn)有人力資源管理制度進行疏理、調(diào)整或重新制定，徹底解決原有制度系統(tǒng)化程度低、可操作性差的問題。加強對各項制度的動態(tài)管理，對某些二級、三級制度根據(jù)實際情況做出及時調(diào)整。第二，加強人力資源信息化建設(shè)。人力資源信息化是必然的趨勢，也是我們近期努力的方向，但在實際操作過程中應(yīng)該注意，不能為信息化而搞信息化，必須基于企業(yè)的實際情況，如果第一點所說人力資源的政策和流程體系還不完善，那么還是需要先做好基礎(chǔ)工作，否則再完備的信息系統(tǒng)或再好的管理軟件也沒辦法提供良好的結(jié)果。第三，繼續(xù)大力推進用人制度改革，逐步實現(xiàn)人員能進能出、能上能下的用人機制。如前文所述，該問題是國有企業(yè)普遍面對的一個根本性難題，但也是長期發(fā)展必須要解決的問題，誰先解決，誰就會更快地擁有核心競爭能力。具體方法是建立天津卷煙廠任職資格管理系統(tǒng)，為員工建立雙軌甚至多軌的職業(yè)發(fā)展通道，明確各個層級職位的任職資格標準。用人制度改革本身是一項系統(tǒng)的管理變革，與組織和流程調(diào)整、績效考核、薪酬調(diào)整、競聘上崗都密切聯(lián)系在一起。2.加強人力資源管理部門建設(shè)，準確定位人力資源管理職能?，F(xiàn)代人力資源管理正逐步從傳統(tǒng)的強調(diào)專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變，除了要在理論、技術(shù)和方法上解決人力資源管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略外，還需要對人力資源管理者在企業(yè)中的角色進行重新定位。當前，國際上對人力資源管理職能的定位已經(jīng)達成共識，普遍認為人力資源管理者應(yīng)該是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織機制與結(jié)構(gòu)、管理員工貢獻程度、管理組織轉(zhuǎn)型與變化，也可以形象的說是企業(yè)戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)導(dǎo)者和變革的助推器。目前，中國尚處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的階段，存在多種經(jīng)濟所有制企業(yè)。不同類型的企業(yè)，以及企業(yè)所處的生命周期、使命和價值觀念的不同，企業(yè)對人力資源的看法不一。同時人力資源管理在中國的發(fā)展時間不長，管理還未完成從經(jīng)驗式管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變的過程?？紤]到上述客觀因素的影響，我認為可以將國際上對人力資源管理者的角色模型進行細化，即除了戰(zhàn)略伙伴、專家顧問、員工服務(wù)者、變革推動者之外，其還起到功能性角色、控制性角色、協(xié)調(diào)性角色和員工能力開發(fā)者的角色。（見表1）2.1人力資源管理部門的職責從現(xiàn)代人力資源管理的理念來看，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是所有管理人員的職責。因此，人力資源部需要實現(xiàn)職能從管理中心向服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，成為整個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施的組織者和監(jiān)控者，它運行質(zhì)量的高低直接關(guān)系到整個企業(yè)的人力資源管理水平的高低。總結(jié)國內(nèi)外人力資源管理的研究成果，適用于我國企業(yè)人力資源部應(yīng)該承當?shù)墓ぷ髀氊熑缦?。（見?）2.2 對人力資源管理從業(yè)人員的要求有了好的定位，必須有優(yōu)秀的人才來進行支撐?，F(xiàn)代人力資源管理也為人力資源專業(yè)人員的能力提出了新的要求，為此，許多學者致力于研究人力資源專業(yè)人員的能力模型，以揭示什么樣的人力資源管理者才能符合要求。經(jīng)過對各類人力資源專業(yè)人員能力模型的分析和歸整，我們認為天津卷煙廠人力資源從業(yè)人員的勝任能力要求應(yīng)該包括以下內(nèi)容，（見表3）3.加強核心人才隊伍建設(shè)第三個對策是加強核心人才隊伍建設(shè)，也就是全力抓企業(yè)中那 ?A貢獻最大，最重要的骨干人才。天津卷煙廠正在致力于打造三支人才隊伍，即高層次的管理人才、高水平的技術(shù)人才、高技能的操作人才。核心人才隊伍建設(shè)，要把握三個核心環(huán)節(jié)，第一，建立一套企業(yè)自己適用的人才標準，什么樣的人是我們需要，并認為有潛力發(fā)展的人才？在這里要劃分兩個維度，一是區(qū)分核心專業(yè)，二是區(qū)分工作類別，在此基礎(chǔ)上，就可以根據(jù)不同特點的要求制定人才的標準。關(guān)于人才的標準，我們認為應(yīng)該包括三個方面，在這里面我們借助了勝任能力模型的思想，如圖所示：，確定了人才標準，第二步的工作就是把符合標準的人，以及接近標準并具有潛力的人挑選出來，這個過程，要做到公開、公平、公正，科學合理，可以成立專門的臨時性專家組來完成評判。人員選拔出來后，第三步就是要對這些核心人才進行個性化培養(yǎng)開發(fā)，根據(jù)專業(yè)序列、工作內(nèi)容、或者能力模型要求的不同來設(shè)計和實施，這是一項復(fù)雜的工程。不同類型的人才，其開發(fā)培養(yǎng)的方式不同，總體上可以分成三大類。然后再將類別細化對應(yīng)到各個核心人才上去，形成個人的開發(fā)規(guī)劃和計劃，如圖所示：第四步，實施核心人才的激勵，對于天津卷煙廠來說，首先要做的就是給各類人才建立多渠道的發(fā)展空間，這是建立現(xiàn)代人力資源管理體系這一系統(tǒng)工程的最重要基礎(chǔ)設(shè)施之一，是企業(yè)建立動態(tài)的職業(yè)生涯發(fā)展機制的前提。開辟職業(yè)發(fā)展通道，就是要思考并回答以下問題：為了實現(xiàn)建立一流工廠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，我們需要哪些專業(yè)類型的人才？我們需要著力培養(yǎng)哪些人才？什么樣的人才是我們的核心力量？我們打算給員工提供什么樣的職業(yè)發(fā)展空間，讓不同類型的員工都能在企業(yè)中找到自己的職業(yè)發(fā)展目標，進而留住核心人才？4.建設(shè)管理人才開發(fā)系統(tǒng)在核心人才開發(fā)體系建設(shè)的同時，有必要加強對中高層干部的管理開發(fā)系統(tǒng)的建設(shè)。天津卷煙廠要實現(xiàn)創(chuàng)建“一流工廠”的發(fā)展目標，就必須擁有一流的人才作保障，在一流人才中擁有一流的管理人才尤其重要。各級管理隊伍特別是中高層管理隊伍是天津卷煙廠的“骨骼”，他們在制造一流的產(chǎn)品、提供一流的服務(wù)、創(chuàng)建一流的管理等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。關(guān)于中高層干部管理，國內(nèi)企業(yè)運用最多的是傳統(tǒng)干部管理方式，如組織任命、干部考核、民主評議等等。這些方法雖然也有很多優(yōu)點，但是對科學界定領(lǐng)導(dǎo)人或其后備人員的開發(fā)培養(yǎng)方案，還有很大不足。因此，我們迫切需要建立一個適應(yīng)于企業(yè)實際情況的，并滿足企業(yè)戰(zhàn)略要求的中高層人員開發(fā)管理體系，我們認為這個體系應(yīng)該包括的基本結(jié)構(gòu)如圖所示：圖 中高層管理人才開發(fā)體系與核心人才開發(fā)相似，我們首先需要明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力標準，及領(lǐng)導(dǎo)力模型，針對開發(fā)出來的企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有管理人員實施競聘選拔，再對被選拔出來的管理人員和后備干部實施領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃，最后在經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃之后，都需要對參加人員進行領(lǐng)導(dǎo)力水平的評估和測評。這種評估和測評的目的不在于對績效的考核，而是發(fā)現(xiàn)每個人存在的領(lǐng)導(dǎo)力不足，并有針對性地進行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和繼續(xù)開發(fā)。評估和測評的目的在于發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才以及幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出更好的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。參考文獻1.彭劍鋒，人力資源管理概論，復(fù)旦人學出版社，2.邁克爾茨威爾，創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化，華夏山版社，3.人衛(wèi)杜柏伊斯績效躍進，汕頭大學出版社，#$!4.戚魯，楊華，人力資源能本管理與能力建設(shè)，人民山版社，#$!5.萊爾史班瑟，才能評鑒定法，汕頭大學山版社，#$!6.彭劍鋒，刑小娟，員工素質(zhì)模型設(shè)汁，中國人民大學山版社，#$!7.麥斯特企業(yè)管理研究中心，員工招聘與甄選，經(jīng)濟日報出版社，#$%年8.廖泉文，人力資源管理，山東人民出版社