采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例1005試題.docVIP

2010年5月中英合作采購(gòu)與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書(shū)考試（高級(jí)）采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例 課程代碼 03617本試卷共6頁(yè)，滿(mǎn)分100分 考試時(shí)間180分鐘應(yīng)考者必須在答題卡上的“非選擇答題區(qū)”內(nèi)按照試題題號(hào)順序直接答題，答在試卷上無(wú)效。一、引導(dǎo)式案例 （每小題25分，共計(jì)50分）仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題X公司的采購(gòu)管理X公司簡(jiǎn)介 X公司從八十年代中期開(kāi)始投產(chǎn)電冰箱，如今從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60多個(gè)系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無(wú)氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居全國(guó)首列。目前，X公司已經(jīng)形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)之一中國(guó)最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。X公司的行業(yè)背景 上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，X公司清醒的意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而且有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要是有各種采購(gòu)的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)，發(fā)泡劑，塑料，銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右?？梢?jiàn)，縮減采購(gòu)成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。 隨著X無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始醞釀改進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理X 公司的現(xiàn)行采購(gòu)方式九十年代公司開(kāi)始實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，凡超過(guò)5000元的支出，一律都要有三家以上單位來(lái)競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購(gòu)相關(guān)的六個(gè)不同部門(mén)，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來(lái)競(jìng)標(biāo)的單位，公司的要求原則是：同樣的產(chǎn)品比質(zhì)量，相同的質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購(gòu)開(kāi)始，一直到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地進(jìn)行。 X公司的招標(biāo)程序?yàn)?，由主管部門(mén)備齊圖紙材料，書(shū)面申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫(xiě)清楚。經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)安排分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬(wàn)元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”。 X公司的現(xiàn)行采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：（1）核對(duì)庫(kù)存：各部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫(kù)存量達(dá)到下線時(shí)，由倉(cāng)管員填寫(xiě)物資請(qǐng)購(gòu)單。（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核，報(bào)告經(jīng)理審批。（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較，（4）擬定采購(gòu)采購(gòu)合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”（5）訂單批審：經(jīng)各部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理核審、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下速采購(gòu)訂單，有個(gè)部門(mén)分別執(zhí)行。（6）填寫(xiě)采購(gòu)訂單：采購(gòu)員填寫(xiě)采購(gòu)訂單，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理、副總批準(zhǔn)后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員打電話(huà)與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在采購(gòu)訂單的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單順利執(zhí)行。（7）合同跟蹤歸檔：采購(gòu)員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購(gòu)物料到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購(gòu)訂單匯總、歸檔。（8）貨物入庫(kù)：倉(cāng)庫(kù)辦理入庫(kù)手續(xù)。X公司擬定的采購(gòu)管理合同的調(diào)整戰(zhàn)略 （1）規(guī)范采購(gòu)職能。首先是調(diào)整采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門(mén)、萬(wàn)余品種的物資采購(gòu)職能整合到集團(tuán)采購(gòu)中心。其次是理順采購(gòu)職能。強(qiáng)化采購(gòu)主體職能，將采購(gòu)部門(mén)的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理，市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購(gòu)中心，由主管副總兼中心主任，中心內(nèi)部按材料進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料、塑料制品部、電子部件部等。（2）理順采購(gòu)業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作保準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談。訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購(gòu)的特點(diǎn)，分別根據(jù)采取不同的采購(gòu)方式和采購(gòu)策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單生成，轉(zhuǎn)向采購(gòu)方式的控制，市場(chǎng)資源的分布、采購(gòu)資金的的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整方面。（3）建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制。X公司的設(shè)想是：一是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營(yíng)體系;二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息溝通與掌握。并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速采取應(yīng)變措施。 （4）建立電子采購(gòu)平臺(tái)。X公司把采購(gòu)信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立營(yíng)運(yùn)的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化采購(gòu)平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購(gòu)過(guò)程管理（包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購(gòu)方式）、采購(gòu)數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短息、郵件服務(wù)等多個(gè)服務(wù)功能模塊。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作為考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問(wèn)題：1、根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)能夠管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析X公司現(xiàn)行采購(gòu)管理方式有哪些不足并逐一說(shuō)明為什么這些方式存在不足。25分2、（1）根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析并評(píng)價(jià)X公司對(duì)現(xiàn)行采購(gòu)管理方式的調(diào)整戰(zhàn)略能否解決其存在的問(wèn)題并說(shuō)明理由。 12分 （2）請(qǐng)對(duì)x 公司采購(gòu)管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議。 13分二、開(kāi)放式案例 共計(jì)50分 仔細(xì)閱讀案例，根據(jù)問(wèn)題要求寫(xiě)一份案例分析報(bào)告。 M公司的 供應(yīng)鏈管理M公司簡(jiǎn)介上世紀(jì)八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類(lèi)家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)務(wù)開(kāi)始突破傳統(tǒng)的供銷(xiāo)模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷(xiāo)制。1992年M公司開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，以后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，由先前的單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開(kāi)始進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，到2005年已經(jīng)全面完成了在國(guó)內(nèi)一線城市銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)，將重點(diǎn)準(zhǔn)想八二、三線城市。M公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司的營(yíng)銷(xiāo)模式從供應(yīng)鏈的角度看來(lái)，M公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡(jiǎn)單的分為采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷(xiāo)售構(gòu)成了M公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，M公司的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷(xiāo)，質(zhì)優(yōu)低價(jià)，服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。憑借強(qiáng)大的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場(chǎng)份額，和生產(chǎn)廠家合作，創(chuàng)立了承諾經(jīng)銷(xiāo)這種新型供銷(xiāo)模型，以大規(guī)模集團(tuán)采購(gòu)來(lái)降低采購(gòu)成本，增強(qiáng)采購(gòu)能力，支撐銷(xiāo)售，保障利潤(rùn)。M公司的配送管理M公司并沒(méi)有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)作，共保證M公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，配送中心由各部分直接管理，完成貨物儲(chǔ)存、保管、配進(jìn)等工作。M公司門(mén)店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班的第一件事是填寫(xiě)要貨通知單，傳真到“大庫(kù)”（配送中心）。中午時(shí)分，所需商品便能運(yùn)到門(mén)店，進(jìn)入門(mén)店所附的“小庫(kù)”。一般門(mén)店每天都要從大庫(kù)調(diào)貨，多的時(shí)候一天掉七八趟。大庫(kù)、小庫(kù)構(gòu)成了M公司全國(guó)連鎖體系物流系統(tǒng)的樞紐。M公司對(duì)社會(huì)物流資源的調(diào)整管理M公司目前擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開(kāi)始嘗試借助社會(huì)配進(jìn)資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車(chē)連運(yùn)輸。給顧客送貨上門(mén)的車(chē)輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化。M公司已經(jīng)開(kāi)始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話(huà)的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換，各配遙中心，各門(mén)店的進(jìn)出口或一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，是物流運(yùn)作更加高效準(zhǔn)確。 M公司還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)。消費(fèi)者只要選定了合適的款式和價(jià)格，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付就可以買(mǎi)到滿(mǎn)意的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷(xiāo)售的最大那題就是銷(xiāo)售渠道和實(shí)物配送問(wèn)題，而這正是M公司優(yōu)勢(shì)所在。M公司在全國(guó)有近80多家連鎖商城，擁有強(qiáng)大的配送系統(tǒng)，這就使一般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M公司的采購(gòu)管理 （1）集中采購(gòu)。集中采購(gòu)是M公司采購(gòu)特色之一。由于M公司在全國(guó)有近千家店面，采用集中采購(gòu)能擴(kuò)大采購(gòu)量，提高議價(jià)能力。其次，公司采用集中采購(gòu)戰(zhàn)略，只需在總部建立一套采購(gòu)隊(duì)伍，而不必要在各門(mén)店再建立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)隊(duì)伍，從而使得采購(gòu)費(fèi)用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門(mén)店的采購(gòu)需求匯集起來(lái)，統(tǒng)一向各個(gè)廠商下訂單。供應(yīng)商接訂單要求將商品統(tǒng)一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送。（2）包銷(xiāo)定制，包銷(xiāo)定制是M公司采購(gòu)最主要的方式。早在上世紀(jì)90年代初，M公司就率先在中國(guó)提出甩開(kāi)中間商，與廠家直接接觸，搞包銷(xiāo)制，M公司會(huì)買(mǎi)斷廠家某些型號(hào)的商品。給廠家承諾的一定的銷(xiāo)量，同時(shí)廠家也會(huì)同意以較低的價(jià)格想M公司發(fā)貨。 （3）招標(biāo)采購(gòu)。M公司推出的招標(biāo)采購(gòu)?fù)黄屏嗽械哪Ｊ剑墙K端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來(lái)。早在2004年時(shí)，M公司就向國(guó)內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份采購(gòu)招標(biāo)書(shū)，向國(guó)內(nèi)的彩電采購(gòu)6000臺(tái)彩電，涉及3款俏俏機(jī)型，總標(biāo)達(dá)到1000萬(wàn)元。由于許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大訂單，M公司最終完成了這次招標(biāo)采購(gòu)。 （4）采購(gòu)流程控制也是M公司采購(gòu)的重要組成部分。首先在選擇品牌知名度，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成對(duì)供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再?zèng)Q定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品。最后廠商有良好的服務(wù)也是M公司控制采購(gòu)的重要因素。只有售后服務(wù)好的廠商才會(huì)有機(jī)會(huì)與其簽訂采購(gòu)合同，進(jìn)行采購(gòu)。供應(yīng)商合作 與供應(yīng)商合作的時(shí)候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾為M公司的快速擴(kuò)張帶來(lái)資金支持。 第一種拜年時(shí)M公司的類(lèi)金融模式，由于具備強(qiáng)大的議價(jià)能力，M公司可以在與供應(yīng)商合作時(shí)取得主動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是M公司在與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月，而在這期間m 公司通過(guò)出售產(chǎn)品會(huì)在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進(jìn)行店面擴(kuò)張。這種做法類(lèi)于銀行，講眾多供應(yīng)商的貸款聚集到自己手中，并通過(guò)滾動(dòng)的方式進(jìn)行使用，因此叫做類(lèi)金融模式。 第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)采用的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，M公司經(jīng)營(yíng)的的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià) ，通過(guò)低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，但是M公司的低價(jià)多帶來(lái)的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目發(fā)表多的費(fèi)用，例如：促銷(xiāo)費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)上架費(fèi)等，這些收入給M公司帶來(lái)了巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使得M公司的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率大于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率。M公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入進(jìn)一步擴(kuò)張，M公司在擴(kuò)張以后仍然以用這種模式來(lái)獲取低價(jià)，大大傷害了與其供應(yīng)商的關(guān)系。 此外，M公司并沒(méi)有主動(dòng)幫助其供應(yīng)商進(jìn)行管理上改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸。2004年M公司對(duì)L公司空調(diào)進(jìn)行單方面降價(jià)銷(xiāo)售，而這一舉動(dòng)并沒(méi)有事先得到L公司方面的應(yīng)允，L公司認(rèn)為M公司擅自大幅度降價(jià)破壞了起長(zhǎng)期穩(wěn)定，統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格體系，故要求M公司停止低一切自銷(xiāo)行為。而M公司方面卻繼續(xù)堅(jiān)持銷(xiāo)售。隨后L公司決定停止向m公司供貨。而M公司總部也想起全國(guó)各分部發(fā)出了把L清場(chǎng)，清庫(kù)存的風(fēng)殺命令，最后雙方不歡而散。 M公司實(shí)行集中采購(gòu)制度政策，向供應(yīng)商下大批量的定單，以此獲得較低的進(jìn)價(jià)。雖然M公司也開(kāi)始通過(guò)與供應(yīng)商傳輸銷(xiāo)售、庫(kù)存信息來(lái)參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應(yīng)商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司于很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有欠缺，再上M公司的其他供應(yīng)商并不具備與M公司建立信息關(guān)系共享系統(tǒng)的能力，因此，在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡人意，許多供應(yīng)商認(rèn)為M公司的誠(chéng)信度不高。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作