薪酬管理與績效考核-試題1與解析.doc

薪酬管理與績效考核模擬試題薪酬管理與績效考核模擬試題（一）一、單項選擇題（1-15題，每小題1分，共15分）1、組織內所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和稱為 A.薪酬 B.經濟性薪酬 C.非經濟性薪酬 D.福利解析：1.1薪酬 難度系數(shù)：0.9一般地，薪酬（Compensation）是指組織內部所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和。從廣義上講，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，其中非經濟性薪酬包括個人對企業(yè)及工作本身的心理感受。從狹義上講，薪酬特指經濟性薪酬，即雇員因付出勞動而從企業(yè)獲得的各種形式的經濟性支付。具體而言，包括兩部分：一是以薪金、工資、獎金、津貼和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；二是以各種間接形式支付的福利，如保險、休假等。 無論何種薪酬形式，其本質都是雇主對雇員的一種勞動報酬支付方式，所以，薪酬其實代表了企業(yè)和員工之間的一種利益交換關系。2、如下關于激勵薪酬的表達正確的是 A.激勵薪酬具有基準性B.激勵薪酬具有激勵性C.績效薪酬屬于激勵薪酬D.年功薪酬屬于激勵薪酬解析：1.2.2.2激勵薪酬的特征 難度系數(shù)：0.8激勵薪酬也稱為可變薪酬或浮動薪酬，是薪酬體系中與當期績效直接掛鉤的部分。激勵薪酬的目標是在薪酬和績效之間建立一種直接關聯(lián)。與基礎薪酬相比，激勵薪酬具有兩個主要特征：補充性?；A薪酬具有相對穩(wěn)定和固定的特點，不能及時反映員工實際工作績效和企業(yè)績效目標的變化，而激勵薪酬卻很好地彌補了基礎薪酬在當期激勵性方面的不足。激勵性。一般而言，激勵薪酬包括計件工資、獎金、利潤分享等常見形式；根據薪酬支付周期可以把激勵薪酬分為短期激勵薪酬和長期激勵薪酬兩種；根據薪酬激勵對象可以把激勵薪酬分為個人激勵薪酬和團隊激勵薪酬兩種。另外，需要特別指出的是，雖然激勵薪酬和績效薪酬都具有激勵性，也都基于績效考核實施，但絕不能簡單地把績效薪酬歸于激勵薪酬之列。二者是有本質區(qū)別的：一方面，二者影響績效的方式不同，激勵薪酬是在企業(yè)的績效目標達成之前或達成過程中對員工進行“誘導”和“激勵”，而績效薪酬則是在企業(yè)的績效目標達成之后，對績效貢獻突出的員工給予的“認可”和“鼓勵”。另一方面，績效薪酬為員工基礎薪酬的單向調整（增加），員工績效低下并不構成削減員工基礎薪酬的理由，因此對企業(yè)的人工成本具有長期的剛性影響；而激勵薪酬表現(xiàn)為一次性支付，員工績效下降時，激勵薪酬也會相應下調，因此對企業(yè)的人工成本只具有短期的彈性影響。3、針對對人員付酬還是對崗位付酬，企業(yè)不同發(fā)展階段與薪酬客體理念匹配正確的是A.早期成長階段-高度側重人員，低度側重崗位B.晚期成長階段-低度側重人員，低度側重崗位C.競爭加強階段-低度側重人員，高度側重崗位D.高度競爭階段-高度側重人員，高度側重崗位解析：2.2.2 薪酬客體轉型 難度系數(shù)：0.4（1）初創(chuàng)階段或企業(yè)家型企業(yè)階段：高度側重人員、低度側重崗位基于個人的主觀薪酬；（2）早期成長階段：中度側重人員、中度側重崗位基于崗位分析的薪酬體系；（3）晚期成長階段：低度側重人員、高度側重崗位基于崗位分析的薪酬體系；（4）競爭性不斷加強的階段：中度側重人員、高度側重崗位崗位薪酬體系+激勵計劃；（5）持續(xù)變化、高度競爭的階段：高度側重人員、高度側重崗位基于個人的一體化薪酬。4、運用分類法進行崗位評價的操作步驟正確的是 A.確定崗位等級-崗位等級描述-崗位等級分配B.崗位等級描述-確定崗位等級-崗位等級分配C.確定崗位等級-崗位等級分配-崗位等級描述D.崗位等級描述-崗位等級分配-確定崗位等級解析：3.2.1.2 分類法操作步驟難度系數(shù)：0.7主要根據事先確定的類別等級，參考崗位工作內容和工作要求，對崗位進行分級定等。分類法的主要特點為：崗位結構在崗位被評價排序之前就預先建立起來；對崗位的評價只需參照對崗位等級的定義把待評估的崗位套進合適的等級里面即可。5、客觀考察員工和團隊的能力、態(tài)度、行為及其對企業(yè)的貢獻，并對其作出實事求是評價的管理過程是 A.組織變革B.招聘培訓C.績效考核D.薪酬管理解析：8績效考核 難度系數(shù)：0.9績效考核的定義：績效考核是客觀考察員工和團隊的能力、耐心、行為及其對企業(yè)的貢獻，并對其作出實事求是的評價的過程。6、員工考評分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“達標”、“失職”四個類別；但對員工而言很難說清完全屬于哪個類別，有些方面屬于優(yōu)秀，有些方面可能“失職”。這種情況下，適合于考核信息量化的技術為 A.一次量化B.二次量化C.類別量化D.模糊量化解析：8.3.1 考核信息量化技術 難度系數(shù)：0.5項目優(yōu)秀稱職達標失職團隊工作0.60.10.20.1個人績效0.30.50.10.17、如下是運用因素比較技術進行崗位考核的步驟，其中遺漏的步驟應該是 （1）選擇若干有代表性的標準崗位（2） （3）把每個標準崗位的工資或考核總分，分配到相應的共有因素上（4）通過與標準崗位每個因素的比較，確定待考核崗位在某一共有因素上的工資水平或考核分數(shù)（5）將待考核的崗位在各共有因素上的工資或分數(shù)總量與標準崗位的總量比較，并歸入大體相當?shù)臉藴蕧徫坏燃壷蠥.把標準崗位劃分成不同的級別B.分析標準崗位，找出共有因素 C.針對所有分類因素進行綜合評估D.就考核指標對標準崗位進行分級解析：8.4.3 因素比較技術 難度系數(shù)：0.58、被考核者從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得績效考核信息的績效考核實施方式稱為 A.書面評語法B.民意測驗法C.評級量表法D.360度考核法解析：9.1.1 績效考核系統(tǒng)實施方式 難度系數(shù)：0.7360度考核法又稱為“全方位考核法”，它是一種較為全面的績效考核方法。360度考核指的是一個被考核員工（主要是管理崗員工）從與自己發(fā)生工作關系所有主體那里獲得關于本人績效信息的反饋過程。這種方法的優(yōu)點是能夠提供全方位、多角度的績效信息反饋，增進相關人員之間的溝通和協(xié)調；缺點是其信息收集成本較高，并且對相關人員的素質要求較高。9、根據平衡計分卡，建立關鍵績效指標體系需要遵循的操作步驟為 （1）找出關鍵成功因素（2）確定關鍵績效指標體系（3）明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標（4）形成初步的績效指標體系（5）對績效指標進行測試和修正（6）確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點 （7）改進相關管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略（8）確定關鍵成功因素與業(yè)務流程之間的聯(lián)系A.（3）（8）（1）（6）（4）（5）（2）（7）B.（3）（8）（1）（6）（4）（2）（5）（7）C.（3）（1）（8）（6）（4）（5）（2）（7）D.（3）（1）（8）（6）（4）（2）（5）（7）解析：9.2.3 基于平衡計分卡的建立關鍵績效指標體系的步驟 難度系數(shù)：0.6根據平衡記分卡建立關鍵績效指標體系，需要遵循下列操作步驟： （1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標 （2）找出關鍵成功因素 （3）確定關鍵成功因素與業(yè)務流程之間的聯(lián)系 （4）確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點 （5）形成初步的績效指標體系 （6）對績效指標進行測試和修正 （7）確定關鍵績效指標體系 （8）改進相關管理流程，重新審定企業(yè)戰(zhàn)略10、效果型薪酬文化下的薪酬管理導向是 A.崗位導向B.績效導向C.團隊導向 D.技能導向解析：12.2.2企業(yè)文化外部形象薪酬管理 難度系數(shù)：0.7秩序型文化：崗位導向效果型文化：績效導向參與型文化：團隊導向創(chuàng)新型文化：技能導向11、期股計劃是針對企業(yè)管理人員和科技骨干實施長期激勵的一種方式，對董事長實施期股計劃的主體應為 A.企業(yè)董事會B.企業(yè)監(jiān)事會C.薪酬委員會D. 企業(yè)股東大會解析：11.3.2期股計劃的決策內容實施要點 難度系數(shù)：0.612、經營者年薪制是綁定經營者收益與企業(yè)收益的重要紐帶。經營者年薪制實施的前提是A.企業(yè)完成公司制改造B.所有者與經營者分離C.企業(yè)股權結構較明晰D.公司具有高的成長性解析：10.1.2經營者年薪制的適用范圍 難度系數(shù)：0.8首先，高管的年薪一般是董事會或股東大會決定的，企業(yè)所有者一般不為自己發(fā)放年薪；其次，年薪的重要作用是激勵并保持團隊穩(wěn)定，但是企業(yè)所有者一般無須為自己激勵，也不用擔心自己從企業(yè)中流失。13、工作文化中的職能型文化下，工作的重心集中于 A.提升企業(yè)的工作效率B.優(yōu)化滿足客戶需要的工作流程C.提升新產品或服務推向市場的速度D.最大限度地發(fā)揮高技能工作團隊的優(yōu)勢解析：12.3工作文化與薪酬管理 難度系數(shù)：0.6不同類型的工作文化（1）職能型文化工作重心集中于提升企業(yè)的工作效率。（2）流程型文化工作重心集中于優(yōu)化滿足客戶需要的工作流程。（3）時效型文化工作重心集中于提升新產品或服務推向市場的速度。（4）網絡型文化工作重心集中于最大限度地發(fā)揮高技能工作團隊的整體優(yōu)勢。14、下列各項福利項目中，屬于法定福利計劃的是 A.帶薪年休假B.集體人壽保險計劃C.住房或購房支持計劃D.企業(yè)健康醫(yī)療保險解析：13.1法定福利 難度系數(shù)：0.713.1 法定福利計劃法定福利是企業(yè)依據國家有關法規(guī)必須為員工提供的福利。13.1.1 社會保障狹義上的社會保障是指企業(yè)為員工提供的社會保險、多通過國家立法的形式強制企業(yè)執(zhí)行。一般包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等。13.1.2 法定休假法定假日包括公休假日、法定節(jié)假日和帶薪年休假。允許累計和轉換的帶薪年休假計劃也稱為“假日銀行制度”。13.1.3 住房公積金員工和企業(yè)住房公積金繳存額均不低于員工上一年度基礎薪酬總額的5%，有條件的企業(yè)可適當提高繳存比例。兩筆公積金貸款全部存入個人賬戶，歸員工個人所有。員工可隨時支取部分公積金或申請低息公積金貸款用于購房，員工退休或死亡，可以銷戶支取全部公積金。15、員工數(shù)量少、組織結構扁平、薪酬體系內容較為單純的企業(yè)，其薪酬信息管理適用于 A.資料庫模式B.獨立功能模式C.功能整合模式D.系統(tǒng)整合模式解析：18.1薪酬信息管理的基本模式 難度系數(shù)：0.6一般而言，根據信息化程度不同，可以將薪酬信息管理方案大致分成四種基本模式。薪酬信息管理基本模式及其適用范圍模式類型適用范圍資料庫模式小企業(yè)或新成立的企業(yè)，員工數(shù)量少，組織結構扁平，企業(yè)信息化程度低，且薪酬體系內容單純。這一簡易信息化模式花費低廉，實施快捷，可以提高薪酬管理的效率，強化薪酬政策的連續(xù)性。獨立功能模式很多中小企業(yè)的薪酬管理部門承擔了繁重的管理任務，大部分精力消耗在日常事務性的工作上，管理效率低下。該信息化模式能夠有針對性的提高各項薪酬管理職能的執(zhí)行效率，幫助薪酬管理部門和人員集中精力貫徹薪酬理念。功能整合模式適合該模式的企業(yè)，需要達到一定的員工規(guī)模，并處于良性運營狀態(tài)，薪酬管理體系得到有效梳理，現(xiàn)代薪酬理念實現(xiàn)一定普及，且企業(yè)高層重視并愿意投資推進薪酬管理信息化。系統(tǒng)整合模式該模式對企業(yè)的薪酬管理水平，信息化程度和資金投入能力都有較高要求。在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，經營績效穩(wěn)定成長，且招聘、培訓、考勤、員工管理等人力資源管理信息系統(tǒng)運作成熟，并具備一大批高素質的薪酬管理人員的情況下，才能夠適用系統(tǒng)整合模式。二、多項選擇題（16-20題，每小題2分，共10分）16、根據工作特征模型，能夠影響內在薪酬的因素包括 A.技能多樣性 B.任務同一性 C.任務重要性 D.工作自主性 E.績效反饋性解析：1.2.1 內在薪酬影響因素 難度系數(shù)：0.7內在薪酬是員工由于完成工作而對工作回報形成的心理性的訴求，包括工作保障、更富有挑戰(zhàn)性的工作機會、等級晉升、對突出工作業(yè)績的承認、培訓機會、彈性的工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型（Job Characteristics Model）可以大致描繪員工在這些方面的心理狀態(tài)。該模型顯示，當一項工作在如下五個方面處于較高程度時，員工會因為該工作帶來的高內在薪酬而深受激勵；反之，這些核心特征不顯著則意味著工作處于內在薪酬匱乏的狀態(tài)，這對于提高員工滿意度和敦促員工提高績效都是不利的： 技能多樣性（Skill Variety），即一個工作是需要多種不同技能才能完成，還是只要單一技能就可以完成； 任務同一性（Task Identity），即一個崗位是需要完成一套完整的工作，還是只需要完成完整工作中的一個具體環(huán)節(jié)； 任務重要性（Task Significance），即一項工作對別人工作和生活的意義和影響是否重大； 工作自助性（Autonomy），即員工在安排工作的內容和程序方面是否具有自由度和獨立性； 績效反饋性（Feedback），即員工在完成工作任務的過程中，在多大程度上可以獲得有關自己工作績效的直接而明確的信息。17、薪酬管理對企業(yè)的經濟價值包括 A.決定人力資源的配置效率B.決定人力資源的工作效率C.促進社會和諧和行業(yè)穩(wěn)定D.決定勞動力市場供求態(tài)勢E.引導人力資源流動和培訓解析：1.3.1薪酬管理的經濟價值 難度系數(shù)：0.6決定人力資源的配置效率：人力資源流向最高效的企業(yè)；決定人力資源的工作效率：內在激勵和外在激勵使員工提高效率。18、基于相對科學的崗位評價方法并不能保證崗位評價結果兼具效率性和公平性，如下可對崗位評價操作流程和評價結果進行修正的方式包括 A.用外部公平性修正內部公平性B.用內部公平性修正外部公平性C.用內部競爭性修正內部公平性D.用內部公平性修正內部競爭性E.用崗位戰(zhàn)略定價修正崗位市場定價解析：3.2.3.2 崗位評價戰(zhàn)略修正 難度系數(shù)：0.41.用外部公平性修正內部公平性崗位評價都是建立在內部比較的基礎上的，對內部公平性的保障度都很高，在管理實踐中卻很可能會出現(xiàn)這樣的情況，即在企業(yè)內部具有相同相對價值的崗位在外部市場上卻出現(xiàn)價值差異，或者是在外部市場價值相同的崗位在企業(yè)內部卻出現(xiàn)崗位價值的差異。在這種情況下，必須要將崗位評價的重心從內部公平性轉向外部公平性，借助外部市場修正內部公平性引發(fā)的崗位評價矛盾。2.用內部競爭性修正內部公平性傳統(tǒng)崗位評價方法，賦予崗位薪酬體系更強的“縱向成長”屬性，而不是“橫向成長”屬性。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀，而不是投入更少的人力和資源贏得競爭優(yōu)勢的價值觀。以浮動薪酬的形式向戰(zhàn)略性的職能領域和高績效的員工提供報酬，形成同企業(yè)職能之間以及同崗位員工之間的內部競爭。3.用崗位戰(zhàn)略定價修正崗位市場定價崗位戰(zhàn)略定價要求根據崗位對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的貢獻或者價值來確定薪酬水平，保證那些具有戰(zhàn)略價值的崗位要么能夠獲得更高的崗位薪酬，要么能夠獲得更多的激勵薪酬。19、從績效薪酬的實施方式看，績效薪酬體系的關鍵要素包括： A.加薪幅度B.加薪對象C.加薪依據D.加薪周期E.加薪方式解析：5.1.4績效薪酬 難度系數(shù)：0.7加薪幅度的確定要考慮薪酬預算的控制目標和市場薪酬水平的變動情況，以保證企業(yè)競爭力；加薪周期的確定要考慮企業(yè)的績效考核周期和經營周期，控制好激勵的節(jié)奏；加薪方式的確定只要是在累計增長和一次性增長兩種方式中選擇，前者傾向于基礎薪酬，后者更像是激勵薪酬。20、某些企業(yè)更適合采用單一的員工激勵計劃，這些企業(yè)具備的條件是 A.員工的工作結果具備很強的可控性B.個人績效標準清晰準確、便于衡量C.個人績效標準在特定時期相對穩(wěn)定D.企業(yè)具有規(guī)范的人力資源管理制度E企業(yè)強調技術進步和員工技能學習解析：6.3.1 員工激勵的適用性 難度系數(shù)：0.6員工激勵與團隊激勵的選擇依據 決策依據員工激勵為主團隊激勵為主績效考核體系績效考核體系健全清晰，績效標準穩(wěn)定性高個人績效難以考核評價，或考核標準頻繁變動工作專業(yè)性工作任務專業(yè)化分工，個人績效可控性強工作任務團隊協(xié)作，績效創(chuàng)造依賴他人表現(xiàn)組織靈活性組織靈活性差，工作穩(wěn)定，組織變革少組織靈活性強，新增項目、流程優(yōu)化、技術創(chuàng)新頻繁制度健全性管理制度主導企業(yè)發(fā)展方向員工參與企業(yè)決策工會狀況與工會待遇平等的要求相悖，員工中崇尚競爭兼容工會，倡導團結協(xié)作，利益共享三、案例選擇題（21-75題，共75分，其中：單項選擇題共35題，每題1分；多項選擇題共10題，每題2分；不定項選擇題共10題，每題2分）案例1： ABC咨詢公司是一家有多名管理精英合伙成立的管理咨詢公司。該公司以精英人才作為核心競爭資源，通過扁平化的組織結構和開放化的企業(yè)文化支撐企業(yè)團隊化的工作方式，為客戶完成了一系列的咨詢方案，深得客戶厚愛。然而，這家管理咨詢公司自身卻因為奉行以崗位為基礎的薪酬體系而逐步失去了對內部精英人才工作和學習積極性的激勵，不僅咨詢方案質量有所下滑，部分咨詢顧問甚至產生了跳槽的想法。公司調整薪酬體系勢在必行。為此，公司專門組建了內部項目組全面負責公司的薪酬管理方式轉型。項目組結合企業(yè)特征最終決定將原有的崗位薪酬體系調整為能力薪酬體系；并圍繞能力薪酬體系建設，開展了一系列的推進工作和配套建設。21、從ABC咨詢公司的現(xiàn)實情況看，證明企業(yè)適于實施以能力為基礎的薪酬體系的特征組合是（單項選擇） A.扁平化的企業(yè)-強調靈活性-開放靈活的文化氛圍-與團隊激勵薪酬配合B.扁平化的企業(yè)-強調執(zhí)行力-分工明確的文化氛圍-與團隊激勵薪酬配合C.層級化的企業(yè)-強調執(zhí)行力-分工明確的文化氛圍-與個人激勵薪酬配合D.層級化的企業(yè)-強調靈活性-開放靈活的文化氛圍-與個人激勵薪酬配合解析：4.4.1 基礎薪酬體系實施環(huán)境比較 難度系數(shù)：0.54.4.1 基礎薪酬體系比較1.實施環(huán)境差異實踐表明，基于能力的薪酬體系能否成功實施，關鍵不在于能力指標是否科學，也不在于薪酬結構是否合理，而在于該體系與企業(yè)管理體制和市場競爭環(huán)境是否融合。（1）企業(yè)結構不同的薪酬體系適應并鞏固不同的企業(yè)結構。扁平化的企業(yè)，多強調團體合作，實施以能力為基礎的薪酬體系，有助于強化團隊內成員協(xié)作互補；層級化的企業(yè)，多強調個人業(yè)績，實施以崗位為基礎的體系，有助于調動員工的工作熱情。（2）戰(zhàn)略目標不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對組織的彈性有不同的要求。以能力為基礎的薪酬體系善于提高組織的靈活性，而以崗位為基礎的薪酬體系，善于強化組織的執(zhí)行力。（3）企業(yè)文化基于能力的薪酬體系要求企業(yè)具有開放靈活、員工參與性強的文化氛圍，而基于崗位的薪酬體系則適合于科層組織中崗位職責清晰、員工分工明確、步調一致、令行禁止的企業(yè)文化。（4）激勵薪酬基礎薪酬與激勵薪酬不同，前者側重員工的潛在貢獻和能力，后者注重員工的現(xiàn)實績效。所以，無論是基礎薪酬還是激勵薪酬，都不是完整的薪酬計劃，需要相互補充。一般而言，基于能力的薪酬體系適合與團隊激勵薪酬體系配合，而基于崗位的薪酬體系適合與個人激勵薪酬體系配合。22、案例中，在ABC公司中各類薪酬體系與其適用的員工類別匹配正確的是（單項選擇）A.崗位薪酬體系-高層管理者B.崗位薪酬體系-創(chuàng)新型人才C.戰(zhàn)略能力薪酬體系-創(chuàng)新型人才D.戰(zhàn)略能力薪酬體系-基層員工4.3 不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關聯(lián)關系 難度系數(shù)：0.8對于白領員工，特別是創(chuàng)新型人才，由于他們的工作重復性和標準化程度很低，決定工作績效的也不僅是技能和熟練程度，而更多的是某些特有的品質與特征技能薪酬體系顯然失去了適用性，需要導入能力薪酬體系來適應上述員工特征。不同薪酬體系與企業(yè)科層組織的關聯(lián)關系組織科層金字塔戰(zhàn)略能力薪酬體系能力薪酬體系 技能薪酬體系 23、案例中，如果ABC公司打算實施純粹意義上的能力薪酬體系，則在推進能力與薪酬掛鉤的過程中應（單項選擇） A.將薪酬同崗位價值掛鉤B.將薪酬與個人能力掛鉤C.將薪酬同任職資格掛鉤D.將薪酬與角色定位掛鉤解析：4.3.3.3 能力與薪酬的掛鉤 難度系數(shù)：0.7一般來說，能力與薪酬有三種基本的掛鉤形式：方式一是在崗位評估中體現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價值掛鉤，崗位價值同崗位能力要求掛鉤。這種掛鉤形式的本質仍是崗位薪酬體系，只是在崗位分析中加大了能力的權重。方式二是將薪酬直接地、完全地與個人能力掛鉤。這一方式是純粹意義上的能力薪酬，它完全不關注員工承擔什么任務、達成什么績效，僅依據個人能力來確定薪酬。方式三是將薪酬同任職資格掛鉤，或者說將薪酬與崗位角色定位掛鉤。24、案例中，項目組要想實現(xiàn)對員工能力的具體化和數(shù)量化考察，需要先把能力逐層剝離為三個層次。其中反映可觀察的行為能力的層次是（單項選擇） A核心能力B能力模塊C能力指標D企業(yè)戰(zhàn)略解析：4.3能力的層次 難度系數(shù)：0.5為了能實現(xiàn)對員工能力的具體化和數(shù)量化考核，需要把能力逐層剝離為三個層次，即核心能力、能力模塊以及能力指標。核心能力是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)或崗位績效目標達成，特定員工應當具備的核心技能和素質。能力模塊著眼于將核心能力轉換為可觀察的行為能力。例如，對應于“經營決策力”這一項核心能力，能力模塊可能涵概成本控制能力、關系協(xié)調能力以及商機發(fā)現(xiàn)和把握能力等多個維度。能力指標則用來將特定的能力模塊，即行為能力轉化為可觀察的能力水平。25、在能力薪酬體系設計過程中，開發(fā)能力評價指標和建立能力評價保障體系的環(huán)節(jié)是（單項選擇） A.能力的界定與提取B.能力的界定與保障C.能力評價及其保障D.能力與薪酬的掛鉤解析：4.3.3 能力薪酬體系實施流程 難度系數(shù)：0.84.3.3 能力薪酬體系規(guī)劃及實施流程4.3.3.1 能力的界定與提取能力薪酬體系支付薪酬的對象，是那些對達成企業(yè)戰(zhàn)略目標來說至關重要的能力。相反，如果被支付薪酬的能力對組織來說并不是最重要的，則在能力薪酬體系的引導下，企業(yè)要么會偏離發(fā)展戰(zhàn)略，要么會淤積大量高成本的無效能力，進而陷入經營困境。在企業(yè)戰(zhàn)略導向下完成能力界定是實施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。4.3.3.2 能力評價及其保障這一環(huán)節(jié)需要集中解決兩個問題：一是開發(fā)用于能力評價的指標；二是建立能力評價的保障體系:通過民主程序實施能力評價，增加員工參與，強化員工意見表達機制。完善員工的申訴機制和意見反饋機制。能力評價動態(tài)化。4.3.3.3 能力與薪酬的掛鉤完成能力評價后，還需要在能力等級和薪酬結構之間建立關聯(lián)。一般來說，能力與薪酬有三種基本的掛鉤形式：方式一是在崗位評估中體現(xiàn)能力，將薪酬同崗位價值掛鉤，崗位價值同崗位能力要求掛鉤。這種掛鉤形式的本質仍是崗位薪酬體系，只是在崗位分析中加大了能力的權重。方式二是將薪酬直接地、完全地與個人能力掛鉤。這一方式是純粹意義上的能力薪酬，它完全不關注員工承擔什么任務、達成什么績效，僅依據個人能力來確定薪酬。方式三是將薪酬同任職資格掛鉤，或者說將薪酬與崗位角色定位掛鉤。26、在企業(yè)戰(zhàn)略導向下完成能力界定是實施能力薪酬體系的中心環(huán)節(jié)。按照能力提取與分解模型，對能力界定的層次表述正確的是（單項選擇） A.產業(yè)和市場層次高于企業(yè)層次B.企業(yè)層次低于團隊或崗位層次C.團隊或崗位層次低于員工層次D.員工層次高于產業(yè)和市場層次解析：4.3.3.1 能力的界定和提取 難度系數(shù)：0.6 P75。27、在任職資格指標體系開發(fā)基本流程中，處于崗位分類分級和任職資格指標開發(fā)之間的工作流程是（單項選擇） A能力提取B角色定位C能力評價D崗位界定解析：4.3.3.2 能力評價及其保障 難度系數(shù)：0.7崗位分類分級角色定位任職資格指標開發(fā)崗位任職資格指標體系28、能力薪酬體系能激勵員工不斷挖掘自身潛在能力，無論員工個人還是他們供職的企業(yè)都將從中受益。如下對能力薪酬體系優(yōu)勢特征闡述正確的是（不定項選擇） A.支持學習型組織構建B.企業(yè)獲得一個靈活的團隊C.增強員工職業(yè)生涯控制力D.支持扁平化組織結構解析：4.3.1 能力薪酬體系優(yōu)勢特征難度系數(shù)：0.6能力薪酬體系保持和繼承了技能薪酬體系的所有優(yōu)點，并進一步拓展了該類薪酬制度的適用范圍，強化了企業(yè)薪酬對最新薪酬管理環(huán)境的適應性。員工將獲得更多的發(fā)展機遇，企業(yè)則將獲得一個靈活的團隊。由多面手組成的團隊更是特別適合成長期的企業(yè)高速復制有效的盈利模式和管理體制。員工對職業(yè)生涯形成更強的控制力，為企業(yè)推行員工自我管理奠定基礎。高度支持扁平化組織結構。高能力的員工隊伍需要寬松的監(jiān)管環(huán)境，有助于企業(yè)削減管理層級，推進組織扁平化。高度支持學習型組織構建。29、項目完成能力薪酬體系導入之后，企業(yè)要想實現(xiàn)能力評價的動態(tài)化，可以通過（不定項選擇） A.建立能力等級升降機制B.通過民主程序實施能力評價C.完善員工申訴和意見反饋機制D.定期調整能力模塊及分級指標解析：4.3.3.2 能力評價的保障體系 難度系數(shù)：0.54.3.3.2 能力評價及其保障這一環(huán)節(jié)需要集中解決兩個問題：一是開發(fā)用于能力評價的指標；二是建立能力評價的保障體系:通過民主程序實施能力評價，增加員工參與，強化員工意見表達機制。完善員工的申訴機制和意見反饋機制。能力評價動態(tài)化:一是能力模塊及其分級指標要實現(xiàn)動態(tài)化；二是員工能力成長也要實現(xiàn)動態(tài)化，建立能力等級升降制度，打破“一評定終身”的職稱體系。30、根據能力冰山模型，員工能力的構成要素包括（多項選擇） A.知識B.技能C.自我認知D.人格特征E.動機解析：4.1.1 能力 難度系數(shù)：0.8技能知識自我認知人格特征動機能力的外延：冰山模型能力的冰山模型認為一個人的能力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構成的。技能是指通過重復學習或實踐獲得的，針對某一活動的熟練程度，比如駕駛汽車的技能、文字排版的技能、會計記賬與財務管理的技能等，技能是勞動生產率提高的重要手段。知識是指一個人在某一個既定領域中所了解的各種信息，包括理論、經驗、技術和程序等。知識與技能有所交叉，兩者最顯著的區(qū)別在于技能強調熟練，而知識只強調了解。自我認知是指一個人所形成的關于自己的身份、人格以及個人價值的判斷，它是一種內在的自我能力判斷。人格特征是指一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的性格傾向。動機是指推動、指導個人行為選擇的那些與利益、成就、歸屬、全力等相關聯(lián)的因素。人格特征和動機由于所處層次更深，所以更是只能在其隨人的可觀察的行為表現(xiàn)出來的情況下，才能被察覺和評價。31、要想成功適用能力薪酬體系，并最大限度的發(fā)揮其管理優(yōu)勢，需要全面優(yōu)化企業(yè)的適用環(huán)境。如下優(yōu)化思路正確的是（多項選擇） A.確認是否具有能力薪酬體系的適用條件B.將能力薪酬體系與人力資源管理相匹配C.將能力薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配D.建立健全的與能力有關的工作評估制度E.建立包容能力薪酬體系的基礎薪酬制度解析：4.3.2 能力薪酬體系適用范圍 難度系數(shù)：0.6A.確認是否具有能力薪酬體系的適用條件：只有企業(yè)或部門中員工能力在很大程度上決定業(yè)績的情況下，能力薪酬才可行。B.將能力薪酬體系與人力資源管理相匹配：能力薪酬體系只是HR體系的一部分，必須要將其貫穿到招聘、培訓、分配、晉升、績效考核以及薪酬激勵等HR管理過程。C.將能力薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。D.建立健全的與能力有關的工作評估制度：量化、細化、被員工接受的程度等。E.建立包容能力薪酬體系的基礎薪酬制度：能力薪酬體系不能完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬制度，而要與之完美融合互補。案例2：資深人力資源經理張杰應聘進入大華公司。公司總經理給張杰提出了“一寬”、“一長”兩個任務。所謂“一寬”，指的是要對公司管理營銷崗的基礎薪酬體系進行“寬帶化”改造，以適應公司現(xiàn)代管理制度的導入；所謂“一長”，指的是要對公司生產作業(yè)崗的激勵薪酬體系進行“長期化”改造，以改善長期“短期激勵”引起的質量下降、成本高企、利潤不足等問題。張杰針對“寬帶化”改造任務進行了系統(tǒng)的籌劃和設計。首先，從公司內外部分析了導入寬帶薪酬的必要性和適用性；其次，按照寬帶薪酬實施流程，按部就班的規(guī)劃了薪酬帶數(shù)量，完成了薪酬帶定價；最后，針對寬帶薪酬可能帶來的管理挑戰(zhàn)，進行了必要的應對性安排。張杰針對“長期化”改造任務則進行了大刀闊斧地推進。首先，張杰以考核期內生產成本、管理成本的節(jié)約作為績效指標，按事先確定的比例向完成績效指標的團隊和個人分享節(jié)約額。同時，張杰分別采用了斯坎倫計劃、魯克計劃和效率增進分享計劃來考核成本節(jié)約績效，強化了長期激勵薪酬對不同業(yè)務的適應性。另外，張杰還打算適時啟動現(xiàn)金利潤分享計劃，加大對生產作業(yè)崗員工的長期激勵力度。最后，在現(xiàn)金利潤分享計劃的具體執(zhí)行方式選擇上，張杰還充分考慮了公平性和避稅效應。32、案例中，張杰為企業(yè)實施寬帶薪酬確定了三個薪酬帶：助理級薪酬帶、專業(yè)級薪酬帶和專家級薪酬帶，這說明他劃分薪酬帶的標準為（單項選擇） A.職類標準B.職務標準C.技能標準D.工齡標準解析：5.2.2.1 寬帶薪酬實施流程-確定薪酬帶數(shù)目難度系數(shù)：0.8薪酬帶的劃分一般會有一個標準，比如職類標準、技能標準、資歷標準等。薪酬帶內典型的崗位名稱或技能等級，被用來區(qū)分不同的薪酬帶，比如助理級薪酬帶、專業(yè)級薪酬帶、管理級薪酬帶、總監(jiān)級薪酬帶等。每個薪酬帶覆蓋不同職能部門的若干崗位（財務、采購、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、市場營銷等）。33、如下薪酬帶定價步驟正確的實施順序為（單項選擇） （1）明確每一職種中不同等級崗位的薪酬水平（2）將不同職種的薪酬范圍整合為職類薪酬范圍（3）將不同職類的薪酬范圍整合為薪酬帶薪酬范圍（4）將不同崗位的薪酬水平整合為職種的薪酬范圍（5）設定不同薪酬帶的重疊率，形成寬帶薪酬結構A.（1）（2）（3）（4）（5）B.（1）（2）（4）（3）（5）C.（1）（4）（2）（3）（5）D.（1）（4）（3）（2）（5）解析：5.2.2.1 寬帶薪酬實施流程-完成薪酬帶定價 難度系數(shù)：0.734、案例中，張杰主導的以考核期內生產成本、管理成本的節(jié)約作為績效指標，按事先確定的比例分享節(jié)約額的長期激勵薪酬計劃屬于（單項選擇） A.獎金計劃B.計件工資計劃C.收益分享計劃D.利潤分享計劃解析：7.2.1 收益分享計劃 難度系數(shù)：0.8收益分享計劃指的是將一個部門或團隊在本績效考核期內生產成本的節(jié)約或人工成本的節(jié)約與上一考核相同指標進行比較，然后按照某一個事先確定的比例，把節(jié)約額在這一部門或團隊的全體員工中進行分配的長期激勵薪酬計劃。收益分享計劃要求企業(yè)配套員工建議體系，鼓勵員工為生產的改進、成本的節(jié)約出謀劃策。它不僅是一種激勵薪酬計劃，更是一種強調員工參與的管理哲學。35、如果工廠的勞動力成本占產品銷售額的比率低于某一特定的標準，雇員將獲得貨幣獎勵的收益分享計劃是（單項選擇） A.斯坎倫計劃B.魯克計劃C.效率增進分享計劃D.延期利潤分享計劃解析：7.2.1斯坎倫計劃 難度系數(shù)：0.736、魯克計劃又稱為產量份額計劃，以魯克比率作為核心績效指標。一般而言，魯克比率越高，說明（單項選擇） A.單位勞動力成本創(chuàng)造的增值越少B.單位增值的勞動力成本越低C.斯坎倫比率越高D.勞動力成本越高解析：7.2.1魯克計劃 難度系數(shù)：0.6魯克比率=銷售額-（原材料成本+服務成本）2a參與該計劃所有員工的總勞動成本（包括基礎薪酬和所得稅）37、在現(xiàn)金利潤分享計劃下，要在員工中分配利潤分享基金，最公平分配方法是（單項選擇） A.平均分配B.按照基礎薪酬等級分配C.按照基礎薪酬比例分配D.按照員工分配期內的實際貢獻進行分配解析：7.2.2現(xiàn)金利潤分享計劃 難度系數(shù)：0.6利潤分享計劃是指以企業(yè)盈利狀況作為績效考核標準，超過目標利潤的部分在利潤創(chuàng)造團隊的成員或整個企業(yè)的員工中進行分配的激勵薪酬計劃。利潤分享計劃主要包括現(xiàn)金利潤分享和延期利潤分享兩種主要的執(zhí)行方式。38、對于企業(yè)和員工而言都具有避稅效應的長期激勵薪酬計劃是（單項選擇） A.收益分享計劃B.現(xiàn)金利潤分享計劃C.延期利潤分享計劃D.效率增進分享計劃解析：7.2.2延期利潤分享計劃 難度系數(shù)：0.4延期利潤分享是一種面向遠期的利潤分享計劃執(zhí)行形式。執(zhí)行中，企業(yè)為員工把應得的激勵薪酬存在特定賬戶中，延期至員工退休后再進行支付。這種長期激勵薪酬計劃類似于養(yǎng)老保險，將分享獎金延遲支付，可以累積到很高的金額，提高員工年老退休后的保障。在某些國家，如果員工離職，則這筆累積的獎金將不再發(fā)放給員工，以此提高員工忠誠度和穩(wěn)定性。由于延期支付拉大了獲得激勵薪酬與員工努力之間的時間間隔，增加了獲得激勵薪酬的不確定性，所以激勵效果會受到影響。員工不需要在分享利潤存入賬戶時納稅，只有在退休后從賬戶取錢時才繳稅。對于企業(yè)和員工而言都具有避稅效應。如果想要從賬戶中提前支取的話，則要繳納大額稅金罰款。39、寬帶薪酬的產生是與現(xiàn)代企業(yè)管理的一系列發(fā)展趨勢相聯(lián)系的。如下與寬帶薪酬相匹配的管理趨勢是（不定項選擇） A.組織結構扁平B.工作團隊導向C.運營崗位導向D.等級結構森嚴解析：5.2.2 寬帶薪酬實施 難度系數(shù)：0.6寬帶薪酬的產生是與企業(yè)的扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等趨勢相聯(lián)系的。40、實施寬帶薪酬會導致晉升機會稀缺，為緩解這一管理問題，張杰可以考慮的應對性安排是（不定項選擇） A.減少薪酬帶數(shù)目B.薪酬帶有效定價C.命制薪酬帶名稱D.建立橫向輪崗機制解析：5.2.2.2 寬帶薪酬實施流程 難度系數(shù)：0.7由于寬帶薪酬往往是與扁平化組織聯(lián)系在一起的，所以在實施寬帶薪酬的企業(yè)中，薪酬帶晉升的機會是非常稀缺的，員工薪酬增加的機會主要來自跨部門流動和團隊協(xié)作。因此，實施寬帶薪酬的企業(yè)必須同步建設橫向輪崗機制，以幫助員工拓展專業(yè)技能，獲得多崗勝任力以及提升團隊協(xié)作和領導能力。41、適用寬帶薪酬的企業(yè)應具有的特征包括（多項選擇） A.高專業(yè)化程度B.復合型崗位C.跨部門流程D.團隊型運作E.培訓體系健全解析：5.2.2.1 寬帶薪酬適用范圍 難度系數(shù)：0.7適用寬帶薪酬的企業(yè)應具有的特征包括：1、具有低專業(yè)化程度、復合型崗位、跨部門流程、團隊型運作特征。2、具有兼容績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化的戰(zhàn)略價值觀。3、建立全員參與的人力資源管理平