上海文廣制播分離改革.doc

上海文廣制播分離改革發(fā)布: 2009-11-03 11:23|作者: 國色天香| 查看: 1次三年前，上海文廣新聞傳媒集團（下稱上海文廣）總裁黎瑞剛還是一個制播分離的堅定的反對者。當(dāng)時，上級領(lǐng)導(dǎo)從北京帶回制播分離的信號，黎瑞剛用45分鐘引經(jīng)據(jù)典，向這位領(lǐng)導(dǎo)證明了制播分離是如何“遙遠”。沒有料到的是，三年后的今天，在他一手推動下，上海文廣成為國內(nèi)首家完成制播分離、集團整體轉(zhuǎn)企改制的廣電機構(gòu)。10月21日下午，在上海南京西路上的廣電大廈八層一間大會議室里，上海廣播電視臺、東方傳媒集團舉行揭牌儀式。就此，黎瑞剛擔(dān)任總裁近七年的上海文廣一分為二。根據(jù)此次上海文廣的改革方案，將頻道頻率管理、宣傳內(nèi)容編輯、播出管控、新聞節(jié)目制作等部分業(yè)務(wù)保留事業(yè)體制，更名為“上海廣播電視臺”；同時，將政策允許制播分離的節(jié)目制作和廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)從事業(yè)體制中剝離轉(zhuǎn)企，由上海廣播電視臺出資組建成立上海東方傳媒（集團）有限責(zé)任公司（下稱東方傳媒集團）。此次改制最引人關(guān)注之處是：借制播分離改革之機，上海文廣中國第二大電視傳媒機構(gòu)，完成了企業(yè)化改革的重要一步，這也為未來進一步實現(xiàn)引資、上市等資本運作打開了通道。此舉有望實現(xiàn)中國電廣傳媒機構(gòu)的最核心資產(chǎn)內(nèi)容制作的真正市場化、產(chǎn)業(yè)化。此前，國內(nèi)電廣傳媒機構(gòu)中向為人先的湖南，曾在去年試圖將內(nèi)容制作資產(chǎn)裝入上市公司，最終未能如愿。在中國主要工業(yè)部門和電信、銀行等主要服務(wù)業(yè)的核心國有資產(chǎn)上市之后，擁有2000多座廣播電視播出機構(gòu)、總資產(chǎn)達3000多億元的廣電產(chǎn)業(yè)，已是境內(nèi)外投資者爭相開墾的一塊處女地。但是，絕大部分熱情的投資者在接近之后都打道回府，因為這個龐大的產(chǎn)業(yè)仍然是一個由意識形態(tài)部門主管的行政體系，沒有形成具有基本治理結(jié)構(gòu)的公司，投資者無從下嘴?，F(xiàn)在，窗口終于出現(xiàn)。根據(jù)上海文廣的改革方案，東方傳媒集團自身和子公司都將考慮尋求引進戰(zhàn)略投資者，謀求上市?？梢灶A(yù)見，作為國家廣電總局批復(fù)同意的首個廣電傳媒集團整體轉(zhuǎn)企改制的試點，在上海文廣的示范之下，各地廣電傳媒制播分離、轉(zhuǎn)企改制的大幕正在拉開。9月19日，國家廣電總局新聞發(fā)言人朱虹公開表示，整體制播分離、轉(zhuǎn)企改制將是此輪廣電改革方向。中宣部改革辦公室主任張曉虎則稱，上海文廣方案適合全國鋪開。對于上海文廣來說，轉(zhuǎn)企只是一個開始，未來東方傳媒集團能否輕裝上陣，并如同黎瑞剛所設(shè)想，成為堪與國際傳媒集團競爭的“傳媒帝國”，尚需拭目以待?！吧賻洝崩枞饎偫枞饎傇鴮ω斀?jīng)記者表示，之所以把他放在這個位置，也是不怕他犯錯，希望他開展試驗自2002年擔(dān)任上海文廣總裁至今，黎瑞剛的頭發(fā)變得幾乎灰白，熟識的人都深感驚訝。與他初次相見者可能很難意識到，這位正廳級干部今年不過40歲。2001年夏天，32歲的黎瑞剛被中組部選派，以訪問學(xué)者身份前往美國考察，研究傳媒運營管理。對于在美國期間學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，黎瑞剛曾評價說，他對國際傳媒風(fēng)云變化的認(rèn)識主要始于此時。在2004年年中的一次采訪中，黎瑞剛曾向財經(jīng)記者推薦講述自由媒體董事長約翰馬龍商業(yè)傳奇的約翰馬龍傳（Cable Cowboy）。書中講述了美國有線網(wǎng)絡(luò)的崛起，當(dāng)時約翰馬龍為首的一群“牛仔”，通過投資有線電視網(wǎng)絡(luò)，扶持獨立電視臺，打敗了傳統(tǒng)的電視網(wǎng)絡(luò)和電視媒體，奠定了在內(nèi)容、渠道兩方面的王者地位。書中幾位主人公均與黎瑞剛相識，約翰馬龍之外，還包括新聞集團的董事長默多克，以及維亞康姆集團董事長雷石東。2002年4月，黎瑞剛出任上海文廣影視傳媒集團總裁助理；半年之后，出任下屬上海文廣集團總裁，此時他不過33歲。在上海文廣內(nèi)部，黎瑞剛也曾將約翰馬龍傳推薦給他的高管們。他也曾言及，中國今日傳媒領(lǐng)域之種種，像極那本書中的部分篇章。黎瑞剛曾對財經(jīng)記者表示，組織上之所以把他放在這個位置，也是不怕他犯錯，希望他開展試驗。“剛上任的時候，盡管我有很多內(nèi)部改革的想法，但是在上面講時，兩條腿都哆嗦。因為底下坐著的要么曾經(jīng)是我的領(lǐng)導(dǎo)，要么曾經(jīng)是我的老師?！崩枞饎偦貞洰?dāng)年，仍然有些激動，“我哪里管過這么大一攤子人，好幾千人，在此之前管過最多的人，就是做制片人的時候，也就十來個人?！鄙虾２⒉环髅礁母锏慕?jīng)驗。1979年，中共十一屆三中全會之后三個月，大陸第一個商業(yè)電視廣告“參桂補酒”出現(xiàn)在上海。2001年，國內(nèi)文廣系統(tǒng)局臺分離試點，也是在上海最先開始。正是在這一次局臺分離中，在整合上海人民廣播電臺、上海東方廣播電臺、上海電視臺、東方電視臺、上海有線電視臺等單位的基礎(chǔ)上，上海文廣新聞傳媒集團成立。其時，上海文廣收入不過19億元?！跋胱鍪戮偷糜凶鍪碌男膽B(tài)?！崩枞饎傇?jīng)如此對財經(jīng)記者說，透露出他內(nèi)心對改革的期待。不過，他的當(dāng)務(wù)之急并非制播分離，而是實現(xiàn)上海文廣企業(yè)化，擺脫事業(yè)編制惰性。在上海廣電系統(tǒng)內(nèi)，上海市文化廣播影視管理局是由廣電局和文化局整合而成的部門，行使政府行政管理職能；同時也是國家廣電總局和文化部的下屬單位，主管市場監(jiān)管整頓、行政管理審批、市場準(zhǔn)入等。上海文化廣播影視集團是文廣局設(shè)立的企業(yè)，負(fù)責(zé)經(jīng)營上海電影集團、東方明珠、上海大劇院等文化資產(chǎn)。上海文廣是上海文化廣播影視集團最大一塊資產(chǎn)。盡管早已實行政企分離，廣播電視與行政體制合在一起的復(fù)雜性并未改觀。黎瑞剛上任之初即明白，上海文廣之最大問題所在也是全國媒體都存在的通病雖然是企業(yè)名稱，卻更像政府；企業(yè)在市場中的定位和概念也很模糊，特征不明顯，卻極具地域性?！拔覀兊母刹?、員工可能就比綿羊好點，最多只是個山羊，沒有一點狼性，缺乏市場搏殺的激情和能力。”一次黎瑞剛到下屬公司調(diào)研后，在會上如此說道。他透露，從2004年開始，上海文廣招聘引入的所有新員工全部改為企業(yè)員工，不再進入事業(yè)單位編制。進入2000年以后，隨著互聯(lián)網(wǎng)、手機等新媒體興起，傳媒市場日益細(xì)分，包括電視在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體面臨的競爭日益激烈，這對傳統(tǒng)的電視媒體也產(chǎn)生了極大沖擊?！皬V電過去的平臺為王渠道為王的絕對強勢，面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。”湖南省廣播電視局局長歐陽常林說。黎瑞剛也有同樣看法：傳統(tǒng)媒體下滑是必然趨勢，新媒體則是媒體發(fā)展的未來，誰掌握了新媒體誰就掌握了渠道。出任總裁之后，他以銳意改革的形象出現(xiàn)于國內(nèi)傳媒的舞臺，帶領(lǐng)上海文廣大力進軍新媒體領(lǐng)域，連續(xù)第一批拿下IPTV、寬頻以及手機電視三張新媒體牌照，陸續(xù)覆蓋了IPTV、手機電視、高清電視、寬帶電視、地面無線電視等多個電視新媒體網(wǎng)絡(luò)。同時，上海文廣還進入平面媒體行業(yè)，旗下第一財經(jīng)日報和第一財經(jīng)周刊在全國鋪開。在各個領(lǐng)域布局的同時，上海文廣內(nèi)部也開始積蓄改革的勢能。實行企業(yè)報表，在部分板塊設(shè)立子公司，這些子公司后來在上海文廣的改制方案中被公司內(nèi)部稱為“小巨人”。按照黎瑞剛的想法，這些“小巨人”們長大之后，需要進一步發(fā)展空間時，就是更大一步改革的時機?！靶【奕恕敝丁颁S刀比匕首更鋒利”，等待機會時黎瑞剛以此自慰在快如疾風(fēng)的改革步伐當(dāng)中發(fā)展五年之后，上海文廣也早已經(jīng)感受到了瓶頸。在經(jīng)過了2004年新媒體布局，以及2006年選秀節(jié)目兩大戰(zhàn)役后，進入2007年，上海文廣突然變得沉寂下來。按照慣例，每年年初，黎瑞剛會召集集團內(nèi)中高層領(lǐng)導(dǎo)參加一次戰(zhàn)略會議，確定當(dāng)年的工作重點，比如曾經(jīng)的IPTV、以及選秀內(nèi)容等等。但是，2007年的戰(zhàn)略會議卻一直沒有開。第一財經(jīng)傳媒有限公司（下稱第一財經(jīng)傳媒），是未來東方傳媒集團版圖里的16個“小巨人”之一。2003年，黎瑞剛上任不久，就對第一財經(jīng)電視頻道進行了企業(yè)化重組，成立了上海文廣全資控股的第一財經(jīng)傳媒，主要負(fù)責(zé)第一財經(jīng)電視頻道的經(jīng)營。同第一財經(jīng)傳媒同時完成公司制的的還有生活時尚頻道，兩家公司也成為文廣集團內(nèi)發(fā)展最快的版塊，今年收入也非常接近。2008年3月，黎瑞剛在內(nèi)部表示，在集團不急于整體上市的前提下，這兩家公司將會成為融資上市的先鋒。至遲從2007年起，第一財經(jīng)傳媒的上市就已成為了坊間議論的話題，公司會被注入某某上市公司的傳聞多次出現(xiàn)。但是，最終均被證實為不實之辭。不過，對第一財經(jīng)傳媒抱有興趣的投資者的確不在少數(shù)。今年7月，在第一財經(jīng)傳媒董事長高韻斐的辦公室里，他對財經(jīng)記者開玩笑說，如果說第一財經(jīng)想要錢的話，想投資的人可以從他的辦公室排到南京路。一度，國內(nèi)某傳媒類上市公司曾經(jīng)向第一財經(jīng)公司開出了很好的價格，此后，在2008年中，數(shù)家風(fēng)險投資機構(gòu)與第一財經(jīng)深入“接觸”。但是，在接近達成一致的時候，第一財經(jīng)的融資被叫暫停?！皬V電總局對于上海文廣將第一財經(jīng)電視頻道交由第一財經(jīng)傳媒一家公司實體經(jīng)營的做法并不太認(rèn)可?！苯咏灰椎娜耸糠治稣J(rèn)為，而黎瑞剛希望能夠等到一個機會，徹底解決風(fēng)險之后，再做融資考慮。對于生活時尚頻道來說，同樣也有自己的痛苦。根據(jù)上海市委宣傳部的規(guī)定，三級子公司可以與外合作，但是不能進行對外投資或與其他公司成立合資公司?！凹词褂泻玫暮献鳈C會也不能投。”星尚傳媒公司總經(jīng)理鮑曉群說，當(dāng)初第一財經(jīng)日報創(chuàng)辦時，之所以由上海文廣集團而不是第一財經(jīng)傳媒出面投資，這一剛性規(guī)定是原因之一。當(dāng)下，為了解決融資和新業(yè)務(wù)發(fā)展而帶來的關(guān)聯(lián)交易定價問題，上海文廣集團剛剛將兩家公司合并，此系后話。在第一財經(jīng)和生活時尚頻道之外的其他頻道和業(yè)務(wù)，由于沒有進行公司化，“連橡皮圖章都沒有”，對外合作、投資更是大受掣肘。2008年似乎可以說是上海文廣最沮喪的一年：IPTV業(yè)務(wù)發(fā)展在各地遭受到有線網(wǎng)運營商的重重阻力，3G到來之后，東方龍的手機電視業(yè)務(wù)也沒有任何的起色，東方寬頻在世界杯后就再也沒有了聲音。湖南衛(wèi)視始終牢牢把握著娛樂節(jié)目的霸主優(yōu)勢，2005年、2006年兩年上海文廣“真人秀”節(jié)目打下的較高收視率，重新進入低谷。同時，金融危機襲來全集團員工降薪15。五年過去，黎發(fā)現(xiàn)在一個事業(yè)單位、機關(guān)性質(zhì)、喉舌功能、企業(yè)做法、市場因素錯綜復(fù)雜地交織在一起的環(huán)境里，所謂“戰(zhàn)略”屬于奢談。黎瑞剛和他的大布局，走到了一個拐點。“當(dāng)時我碰到了來上海文廣之后的一個瓶頸期。”10月21日的午夜，黎瑞剛向財經(jīng)記者坦言。2008年3月，在與集團員工的網(wǎng)絡(luò)溝通中，黎瑞剛告訴下屬，距離自己剛來文廣時所定的目標(biāo)“時遠時近”，這些年有些想法在執(zhí)行中備受挫折，“更多的是一點點的喜悅和巨大的失落、無奈、困頓交織”。但同時，他又自己安慰自己最近非常流行“鈍感”，并相信“銼刀比匕首更鋒利”。很快，他得到了展示鈍感的機會。借機制播分離“外邊的人可能看不到這個行業(yè)正在發(fā)生的變化，”黎瑞剛說，“我的機會來了”沉潛之時，黎瑞剛看到了文化傳媒產(chǎn)業(yè)基金的機會，開始醞釀成立華人文化基金。2008年2月，廣電總局局長王太華在年度報告中提到八項重點，其中一項是大力推進制播分離改革試點。這一任務(wù)在廣電總局的工作報告當(dāng)中幾乎年年都提，特別是在2008年這一個極其特殊的年份，就更加不引人注意。不過，2008年下半年，在“跑基金”的過程中，黎瑞剛開始嗅到高層有意對傳媒改革的氣味。上海文廣戰(zhàn)略發(fā)展部人士對財經(jīng)記者透露，當(dāng)年9月，他們就已經(jīng)接到黎瑞剛的命令，要他們立刻對“制播分離”展開調(diào)查研究，并寫出相關(guān)報告?！拔乙婚_始是制播分離的反對者，”黎瑞剛直言。當(dāng)時他堅定地認(rèn)為，制播分不了，也不能分。黎瑞剛一次次在紙上用英文比劃著，以Discovery頻道為例，給財經(jīng)記者解釋“制”與“播”的關(guān)系：“美國Discovery頻道也是不分的，只有渠道是分開的，比如在衛(wèi)星、手機、網(wǎng)絡(luò)等播出等，這是內(nèi)容提供商與渠道分銷商之間的科學(xué)關(guān)系，但是頻道與公司并不分離?！辈贿^，黎瑞剛又畫了一個圖，來解釋現(xiàn)有東方傳媒集團與上海廣播電視臺為何要分開，“只有分開，才能捅開這堵原本捂得很嚴(yán)實的墻，才能通過資本市場實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，做大產(chǎn)業(yè)鏈”“外邊的人可能看不到這個行業(yè)正在發(fā)生的變化。但是身處其中，我能體會得到?！崩枞饎偡怕苏Z速，將手中的筆摔在桌子上，身體舒服地斜靠在沙發(fā)的后背上，“我的機會來了?！睓C會就是制播分離?！爸撇シ蛛x”概念在上世紀(jì)90年代末即被中國廣電行業(yè)提出。2000年，銀漢傳媒、光線傳媒等一批機構(gòu)通過與電視臺合作，甚至連頻道承包的機會也涌現(xiàn)出來。但是，廣電總局很快就出面制止了頻道承包的做法。時至2008年年底，上海市委宣傳部部長王仲偉在考察上海文廣時明確提出，要積極推進制播分離。此后，上海文廣開始正式進入漫長又復(fù)雜的制播分離方案設(shè)計階段，黎瑞剛親自領(lǐng)導(dǎo)的工作小組也開始啟動運轉(zhuǎn)。上海文廣龐雜的資產(chǎn)體系，為方案的設(shè)計帶來了一定的障礙。上海文廣旗下的核心資產(chǎn)涵蓋了從電視、廣播到新媒體以及平面媒體的資產(chǎn)，此次制播分離的方案當(dāng)中，這些資產(chǎn)也均涉及其中。今年7月，上海文廣開始進行固定資產(chǎn)清產(chǎn)核資。黎瑞剛要求資產(chǎn)管理部通過清查工作，進一步反映出歷史遺留問題并加以解決，確保改制后各公司的資產(chǎn)質(zhì)量，并能使公司輕裝上陣。黎瑞剛本人親自負(fù)責(zé)與上級主管部門溝通是絕對有必要的。2008年，另外一家國內(nèi)地方傳媒的旗幟企業(yè)湖南廣電集團，一度希望通過將經(jīng)營性資產(chǎn)注入上市公司，借此完成制播分離的改革和第三輪改制。但是，在最后的復(fù)牌時限到來之前，湖南廣電集團的決策者依然發(fā)現(xiàn)，自己無法在資本市場、廣電監(jiān)管者以及意識形態(tài)管理者剛性的規(guī)定之間取得緩和與平衡，最終草草收場?！斑@種方案的推倒重來，給整個改革進程所帶來傷害是巨大的?！鄙虾Ｎ膹V參與了此次改革的內(nèi)部人士評價說，上海文廣肯定無法承擔(dān)這種推倒重來的損失。廣電總局和中宣部對上海文廣的方案都表示了支持。廣電總局認(rèn)為，在眾多的制播分離試點方案中，上海文廣的方案是真正可執(zhí)行的方案。中宣部改革辦公室主任張曉虎告訴財經(jīng)記者，上海的方案比較適合在全國推廣，“起點很高，力度規(guī)模很大，但也很規(guī)范?！?009年6月，中共中央政治局常委李長春肯定了上視傳媒轉(zhuǎn)企改制的成績，并對方案設(shè)計提出了正式建議，“上海文廣新聞傳媒集團應(yīng)該是企業(yè)法人，可以把電臺電視臺保留事業(yè)編制，叫做上海廣播電視臺，內(nèi)容上歸市委宣傳部和市文廣局管理。從集團到下屬的子公司全部是企業(yè)，子公司可以是獨資，也可以是合資，子公司可以上市，集團作為控股總公司也可以上市?！贝撕?，上海文廣迅速提交了早已修改多次的方案。經(jīng)過設(shè)計修改，8月20日，國家廣電總局正式批復(fù)上海文廣體制改革的方案，上海文廣在全國第一家獲得廣電總局正式批準(zhǔn)。在此之前，上海文廣的制播分離方案在上海市委、廣電總局、中宣部的溝通當(dāng)中，前后經(jīng)過了近40次修改?！按蟮目蚣苁谴_定的，也就是臺與企業(yè)剝離，主要是其中的技術(shù)細(xì)節(jié)一直在變，比如人事調(diào)整等。”黎瑞剛說。制播分離整體改制前，今年4月，50億元規(guī)模的“華人文化傳媒基金”已正式成立，國家開發(fā)銀行、上海文廣、寬帶產(chǎn)業(yè)基金等出資參與，黎瑞剛擔(dān)任董事長。他透露，將把基金一部分投資東方傳媒集團，但是更多的投資將尋找外面的機會。分離名與實改革“可以看大，也可以看小”，最重要意義在于“捅破”根據(jù)上海文廣轉(zhuǎn)企改制方案，完成轉(zhuǎn)企改制之后，上海廣播電視臺由上海市委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)，實行事業(yè)體制，行政管理；上海廣播電視臺出資成立控股的東方傳媒集團為控股集團公司，并對業(yè)務(wù)板塊進行資源整合，打造一批具有發(fā)展?jié)摿Α⒚嫦蚴袌龅墓?jié)目制作子公司。東方傳媒集團屬臺屬、臺控、臺管的控股企業(yè)集團，其重大事項的決策權(quán)、資產(chǎn)配置的控制權(quán)、主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)、宣傳內(nèi)容的編輯權(quán)、各類節(jié)目的審查權(quán)和播出權(quán)，都由上海電視臺把握。不過，東方傳媒集團將建立黨委會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層在內(nèi)的法人治理結(jié)構(gòu)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。東方傳媒集團主要業(yè)務(wù)包括節(jié)目制作和廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)，具體來說，是從事業(yè)體制中剝離出來的影視劇、動畫、少兒、綜藝、體育、生活、科技等節(jié)目制作部門。方案還通過一系列制度安排，來保證輿論導(dǎo)向的正確。其中，東方傳媒集團及下屬子公司主要負(fù)責(zé)人和黨組織領(lǐng)導(dǎo)，均由上海廣播電視臺及其上級領(lǐng)導(dǎo)部門考察任命。此舉意在通過對主要經(jīng)營管理人員的任命權(quán)，落實“黨管干部”原則。在上海文廣給廣電總局的上報方案中，曾提出上海電視臺將改變單純的自制自播模式，確保除了影視劇，從市場購買節(jié)目的比例，原則上每年不低于播出總量的30。但是，廣電總局根據(jù)改革實際需求，在最終的實施意見中并沒有體現(xiàn)這一比例。從第一財經(jīng)傳媒有限公司成功運營五年，到剛剛成立的星尚傳媒有限公司，這些早已進行的集團內(nèi)的公司化“試點”，也一直沒有停止過嘗試上市之路。第一財經(jīng)日報副總編輯韓國強稱，此次改革對于集團的意義甚于第一財經(jīng)公司，因為“公司化”早已在第一財經(jīng)先試先行?？梢哉f，這也是其在過去八年，在上海文廣所做各種努力的“戰(zhàn)略謀略布置”。不過，也有上海本地傳媒業(yè)人士將這一方案評價為“換湯不換藥”。根據(jù)上海文廣改革方案，制播分離和轉(zhuǎn)企之后，東方傳媒集團轉(zhuǎn)型為體制外內(nèi)容提供商，但是內(nèi)容控制權(quán)仍在體制內(nèi)，“導(dǎo)向正確”“播出安全”等關(guān)鍵詞在方案中被屢次提到；同時，對管理層聘任、內(nèi)容控制等方面也都進行了嚴(yán)格約定。比如，東方傳媒集團及下屬子公司章程中，明確規(guī)定了公司董事會成員及經(jīng)營管理人員的任職條件，確保經(jīng)上海市委宣傳部審批核準(zhǔn)的人員在公司董事會和經(jīng)營管理人員中的比例超過三分之二；其中，東方傳媒集團及下屬子公司主要負(fù)責(zé)人和黨組織領(lǐng)導(dǎo)，均由上海廣播電視臺及其上級領(lǐng)導(dǎo)部門考查任命。為了保證導(dǎo)向正確，從內(nèi)容控制上，上海廣播電視臺設(shè)立專門的“節(jié)目編審委員會”，行使對東方傳媒集團和各子公司提供的所有節(jié)目的最終審核權(quán)。此外，東方傳媒集團及下屬子公司關(guān)系宣傳導(dǎo)向和文化安全的重大決策，“上海廣播電視臺作為出資和控股股東，擁有一票否決權(quán)?！边@一系列嚴(yán)格的人員及內(nèi)容管理措施，其實是明確了此次制播分離改革的政府底線。今年9月，國家廣電總局新聞發(fā)言人朱虹也公開表示，在制播分離改革過程中，要切實加強頻道頻率管理，嚴(yán)禁頻道頻率公司化、企業(yè)化，嚴(yán)禁將頻道頻率變相出租、轉(zhuǎn)讓或承包。要切實加強人員管理，嚴(yán)格執(zhí)行編輯記者、播音員主持人持證上崗制度，嚴(yán)禁編播人員與經(jīng)營人員混崗。黎瑞剛以“捅破”二字描述這次改革的最重要意義。在他看來，文廣轉(zhuǎn)企的意義在于，不僅脫離了個別節(jié)目或者一個頻道大部分節(jié)目的外包，而是在整臺分離之后，再實現(xiàn)社會化，并將其制度化。個別節(jié)目或者一個頻道的專業(yè)制作，已有了第一財經(jīng)頻道、生活時尚頻道等的成功經(jīng)驗在先，全臺剝離則頗為少見?！爸醒敫邔右恢痹谒伎紡V電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化問題，但在政策框架內(nèi)舉步維艱，上海文廣只是順應(yīng)了這個思路，并獲得了一定階段的成功?！表n國強說。今年7月，廣電總局在哈爾濱召開全國廣電廳局長會議，請與會領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)于推進廣播電視制播分離改革試點工作的試行意見提出意見。這是廣電總局第一次就制播分離改革拿出具體的實施方案和指導(dǎo)意見。據(jù)悉，目前文件還沒有正式下發(fā)，尚在討論出臺過程。8月中旬，中宣部在南京召開全國文化體制改革經(jīng)驗交流會，會議對下一步改革的路線圖和時間表作出了具體規(guī)劃。中共中央政治局委員、中宣部部長劉云山明確提出，要積極推進電臺電視臺制播分離等新聞媒體改革。就在南京會議閉幕后的第三天，8月20日，國家廣電總局正式批復(fù)了上海文廣新聞傳媒集團體制改革的方案，全國廣播電視行業(yè)第一張制播分離轉(zhuǎn)企改制的“準(zhǔn)生證”就此下達。廣電總局的首個批復(fù)和政策指導(dǎo)，必然引起其他地區(qū)跟進。廣播電視作為文化體制改革的最后一塊“禁地”，終于有限敞開大門?！斑@也許是現(xiàn)有體制下能夠?qū)ふ业降米詈玫囊环N市場化方式雖然并不那么完美，甚至還不是真正國際意義的市場化?！鄙虾Ｎ膹V內(nèi)部一位管理層人士說。第一步邁出之后寬帶產(chǎn)業(yè)基金計劃參與投資第一財經(jīng)傳媒，公司董事長、曾經(jīng)歷中國電信業(yè)改革的田溯寧認(rèn)為，中國的傳媒改革可以借鑒當(dāng)初電信改革的路子，先改制、再重組、再上市。雖然上海方面強調(diào)上海文廣此次是制播分離改革，實際上正是沿著這一思路而設(shè)計的黎瑞剛的目標(biāo)，亦是要讓東方傳媒集團及其旗下的16個“小巨人”，都成為自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的獨立主體，分別上市。進入資本市場，是黎瑞剛眼中傳媒集團做大做強的必要路徑。在上海文廣之前，湖南廣電的魏文彬、歐陽常林曾經(jīng)是中國廣電系統(tǒng)最新銳的改革者。但是，湖南衛(wèi)視的一系列改革在經(jīng)歷了21世紀(jì)初的激情和輝煌后，也在2005年之后進入了一個瓶頸。2006年全國文化體制改革會議后，湖南廣電系統(tǒng)再次啟動了新的改革計劃，2008年9月，其希望借道電廣傳媒（000917.SZ）實現(xiàn)企業(yè)整體轉(zhuǎn)制與上市，但計劃最終擱淺。歐陽常林解釋說，盡管電廣傳媒上