市場總監(jiān)培訓教材-建立高執(zhí)行力的營銷團隊(PPT 143頁).ppt

建立高執(zhí)行力的營銷團隊 德人都資深顧問王國興 學歷 臺灣大學政治系 臺灣大學企業(yè)高級經理人研習班 政治大學企業(yè)經理人研習班 中國生產力中心經營管理顧問師 美國查浦曼大學工商管理博士 經歷 麗琦傳播集團營業(yè)處副總 海麗唱片集團總經理特別助理 景盟針織企業(yè)有限公司經營管理顧問兼集團人力資源總監(jiān) 專職顧問與講師 八年 中華人民共和國市場總監(jiān)業(yè)務資格認證培訓上海中心課程總監(jiān) 上海德人都高級人才顧問公司資深顧問 專精科目 主管管理技巧 基層 中層 顧客滿意系列課程 領導與激勵技巧 顧問式銷售技巧 企業(yè)教育訓練規(guī)劃與診斷 顧客滿意的服務策略 團隊共識建立與經營 項目管理 問題分析與解決技巧 職場溝通與表達技巧 時間管理與工作安排 有效的會議技巧 如何克服工作低潮 建立良好工作關系 簡報技巧 人力資源管理系列課程 輔導及培訓部分客戶 上海金山電信局 湖南唐人神集團 北京實達銘泰計算機應用開發(fā)公司 北京德達創(chuàng)新信息技術有限責任公司 南京熊貓移動通信設備有限公司 南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司 天津博福 益普生制藥有限公司 福建省海峽信息技術有限公司 江蘇景盟針織 上海市電信公司 廣州景鴻針織 深圳博威管理顧問公司 德恒證券有限責任公司 三得利 中國 投資有限公司 蘇州安信國際投資顧問有限公司 香港喜悅集團 TCL集團有限公司 耀寧電子工業(yè) 中國 有限公司 上海德人都高級人才顧問公司 北京嘉海集團 和成 中國 有限公司 內蒙古億利資源集團 上海市電信公司長途通信事業(yè)部 中國航空油料集團公司 新華聯(lián)集團公司 福田汽車 煤炭科學研究總院 航天萬新有限公司 太平保險有限公司 等知名企業(yè) 王國興老師簡介 競爭越來越劇烈核心優(yōu)勢差距越來越小調整速度越來越一致運營規(guī)模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在 企業(yè)營運現(xiàn)實 競爭大未來 C K Prahalad 不要以為你掌握了今天的資源 就可以確保明天的成功 因為別人可能會以完全不同的想法來顛覆市場 改寫遊戲規(guī)則 當你在為未來作準備時 不是為產品或服務作準備 而是要為企業(yè)的能力作準備 不要以為未來是現(xiàn)在的延伸 它事實上可能是一個完全不一樣的狀況 掌握六大變化力量 顧客 替代品 科技 競爭者 潛在競爭者 供應商 MichaelPorter 競爭五力分析 基業(yè)長青企業(yè)生存法則JimCollins 刺激進步改變文化習慣營運方式目標策略 保存核心保存核心價值觀核心目的 世代交替兼容並蓄 GoodtoGreat 飛輪 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級領導 先找對人 再決定做什麼 面對殘酷的現(xiàn)實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 從優(yōu)秀到卓越再到基業(yè)長青 海爾的理念 理念問題解決不了 靠事後檢驗不能提高質量有缺陷的產品就是廢品企業(yè)是船 名牌是帆 文化是靈魂 人是根本只有疲軟的產品 沒有疲軟的市場只有淡季思想 沒有淡季市場顧客的難題 就是開發(fā)的課題創(chuàng)造需求 引導消費名牌 質量 策劃最不容易的事情 就是把公認最容易的事情 作對1000遍 企業(yè)界最忽略的重要議題 許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次 不值得企業(yè)領導人費神 這個觀念絕對錯誤 相反的 執(zhí)行是領導人最重要的工作 企業(yè)競爭對手之間要分出高下 關鍵往往在於執(zhí)行力 執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題 欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙 執(zhí)行過程當中 一切都會變得明確起來 你會更看清楚產業(yè)界的全貌 執(zhí)行也是因應變化或轉型的最好方法 比企業(yè)文化或經營哲學都管用 執(zhí)行為何不受重視 因為 執(zhí)行 這個名詞 聽起來平淡無奇 難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎 一般人以為 人光靠聰明才智就可以有很好的成就 這種想法其實只對了一半 諾貝爾獎得主的成功 是由於他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié) 並讓他人可重作 驗證或應用此項證明 每當公司未能達成預訂目標 最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯 然而 策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力 而不在於策略本身 雖然COMPAQ的員工數(shù)與規(guī)模超出DELL甚多 但DELL多年前的市值就已超前 關鍵就在於執(zhí)行力 執(zhí)行的重要性 一 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見 但是 有一道鴻溝卻無人察覺 那就是 公司領導人所期望達成的目標 與 組織達成目標能力 之間的落差 少了執(zhí)行 突破性思考沒有用 學習不會帶來價值 員工無法達成延展性目標 革命也會半途而廢 如果不知道如何執(zhí)行 領導人的努力註定會事倍功半 未衡量組織的執(zhí)行力 就不可能規(guī)劃出像樣的策略 執(zhí)行的重要性 二 TheDisciplineofGettingThingsDone沒有執(zhí)行力 哪有競爭力ByLARRYBOSSIDY RAMCHARAN包熙迪 夏藍 執(zhí)行力EXECUTION 包熙迪 LarryBossidy 漢威聯(lián)合 HoneywellInternational 公司的前董事長兼執(zhí)行長 財星 雜誌遴選前100大科技與製造業(yè)的領導人 擔任聯(lián)合訊號公司董事長兼執(zhí)行長時 該公司連續(xù)31季每股盈餘成長超過13 作者簡介 MichaelGaffney攝 夏藍 RamCharan 相當受歡迎的企管顧問 向他諮詢的公司從新創(chuàng)公司到 財星 500大公司皆有 包括奇異電器 杜邦 EDS和高露潔 棕欖等 曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院 作者簡介 SteveMcAlister攝 執(zhí)行的意義 執(zhí)行是一種紀律 是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分 執(zhí)行力的三大基石 執(zhí)行力的三大基石 領導人的七大重要行為 瞭解你的企業(yè)與員工 瞭解自我 傳授經驗以提升員工能力 論功行賞 實事求是 設定明確的目標與優(yōu)先順序 後續(xù)追蹤 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝 領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時 這家公司才會具有執(zhí)行力 領導人要做好執(zhí)行的工作 必須管理三項核心流程 挑選各級主管 設定策略方向 主導營運 親自領導執(zhí)行的工作 並非事必躬親 或是專斷獨裁 不肯授權 而是一種主動的投入 進行領導人原本就該做的事 有執(zhí)行力的領導人會建立起一個執(zhí)行的架構 營造出有利於執(zhí)行的文化與流程 獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工 領導人對此架構的參與 表現(xiàn)在任務的分派與後續(xù)的追蹤上 具執(zhí)行力的領導人在設定目標時 讓所有要為策略計畫成果負責的人員 包括重要的生產部門員工 參與計畫規(guī)劃的過程 並根據組織的能力來設定目標 其次詢問員工要 如何 執(zhí)行 例如 如何達到業(yè)績 如何降低庫存 如何提高品質 如何提高品質 第三 為計畫的進展 設定階段性目標 並要求負責人嚴守權責分明原則 例如 計畫有X 在日期Y之前完成 而且有Z 員工要在流程中接受訓練 第四 領導人會制定應變方案 了解你的企業(yè)與員工 在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中 領導人往往與日常運作的真實情況脫節(jié) 雖然有人呈送大量的資訊 企業(yè)管理的三現(xiàn)主義 現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)況 鰻魚與泥鰍 松下的經營訣竅 有人問 請用一句話來概括您的經營訣竅 松下幸之助 首先要細心傾聽他人的意見 松下的管理技巧 聆聽同仁的建議 因為他們也有好主意 解釋為什么要做某事 如此員工會把事情做得更好實地接觸員工 了解他們的興趣 習慣 提出建設性批評 批評要有理由并找出改進方法 在責備某人之前 先指出他的優(yōu)點 如果有人舉止怪異 應該追查 如果團隊有某種改變 應事先通知 實事求是 此乃執(zhí)行的核心所在 但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工 因為實事求是會讓日子難過 首先 領導人須有務實的態(tài)度 然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實事求是 誰有能力判斷目前是實事求是 設定明確的目標與優(yōu)先順序 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數(shù)幾項優(yōu)先執(zhí)行的重點 讓大家都能清楚掌握 項目不能多的理由 專注於三到四個重點 才能使企業(yè)資源的運用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序 一個領導人若是說 我列了十項重點 表示他根本不進入狀況 有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序 即使有了簡單明確的目標 如果沒有人把它當回事也不管用 企業(yè)中有不少計畫 都是因為不能貫徹後續(xù)追蹤而導致失敗 這也是執(zhí)行無力的主要原因 你參加過多少次未能達成確切結論的會議 直到結束時 還無法決定何時執(zhí)行 誰來執(zhí)行 執(zhí)行哪些工作 就算是大家覺得構想頗佳 如果未指定專人負責成敗 一定會半途而廢 後續(xù)追蹤 論功行賞 想要員工努力拼出績效 就應該要論功行賞 在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中 許多都是因為不會評鑑員工 不懂得論功行賞 也不提拔有工作績效的優(yōu)秀人才 領導人必須明定論功行賞的原則 讓全公司都能認同 並成為一種基本的生活態(tài)度 傳授經驗以提升員工能力 身為企業(yè)主管在工作多年之後 一定累積許多知識與經驗 甚至智慧 主管最重要的任務之一 就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人 傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環(huán)節(jié) 最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法 再針對個人做出適切的指導 集合眾人智慧來辯論具有挑戰(zhàn)性的議題 徹底討論正反兩方的見解 最後得到一項合理的結論 這也是可以提升團體的能力 傳授經驗的技巧 首重發(fā)問的藝術 提出一針見血的問題 能迫使受教者去思考 反省與發(fā)現(xiàn) 了解自我 缺乏所謂的情緒韌性 你將無法誠實面對自己 企業(yè)以及組織的真相 也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料 將無法容忍員工的多元觀點 思想與成長背景 殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件 情緒韌性來自自我反省與自我控制 它是人際關係的基礎所在 不斷地省視自己的優(yōu)缺點及改正缺點 許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工 其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙 上班族必備 Q IQ 聰明 機警 EQ 情緒管理良好 FQ 理財觀念 預作安排 LQ 領導自己 影響他人 TQ 與人團隊合作 AQ 面對逆境與挑戰(zhàn) SQ 常保笑顏 與人為善 HQ 運動維持健康 EQ五大領域 認識自己的情緒妥善管理自己的情緒自我激勵認知他人的情緒圓融的人際關係 Petersalovey 耶魯心理學家 從信念及行為改變企業(yè)文化 改變特定影響的信念 而非全盤否定既有價值觀 建立執(zhí)行力的社會運作機制 報酬與績效連結起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化 讓公司動起來 改變文化 讓公司動起來 34 要變革成功 1 以執(zhí)行為導向2 以事實為根據3 建立社會運作機制 坦誠進行強力的對話4 與績效改善做連結5 預想並討論有待進行的具體事項6 在每個階段都繼續(xù)保持執(zhí)行的紀律 從信念及行為改變企業(yè)文化 光是思考 不會找到新的行動方案 要行動 才能找到新的思考方式組織的文化 乃是組織員工所共享的價值觀 有些人以為要改變文化 要先改變價值觀 其實這是放錯了焦點 價值觀指的是基本的原則與標準 例如誠信 以客為尊 會影響特定行為的信念 才是需要改變的部份 因為這些會受到各種因素的制約 例如學養(yǎng) 經驗 有關公司前景的傳言 隊領導人言行的觀感等 只有新的證據出現(xiàn)時 而且足以充分證明原有的信念錯誤時 人們才會改變信念 發(fā)展一致基本任務 核心使命發(fā)展一致的目標發(fā)展達成目標的有效手段發(fā)展衡量目標達成度的標準發(fā)展目標未達成時之修正策略 共同語言與觀念一致的組織界定與判斷標準權力地位分配的標準關係 親密度的標準懲罰分配的標準一致的意識型態(tài) 解決各種問題的具體方法 企業(yè)文化 企業(yè)文化的定義 哲學思想 Philosophies 意識型態(tài) Ideologies 價值觀 Values 信仰 Belief 規(guī)範 Norms 基本假設 Assumptions RalphHKilman 認識企業(yè)文化 企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價值觀的行為企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關鍵真正的企業(yè)文化是行為展現(xiàn)而非觀念文字企業(yè)文化的塑造 領導人負相當之責任企業(yè)文化使企業(yè)與競爭者不同領袖無法長存 企業(yè)文化卻可流傳 企業(yè)文化的內容 經營理念制度規(guī)章溝通網絡典禮儀式圖騰象徵故事傳奇英雄典範組織環(huán)境行動策略人力資源 絕不能授權他人的領導工作 知人善任 如何做到適才適所 深入分析工作性質 勇於採取果斷行動 擺脫個人好惡 培養(yǎng)個人擔當 該網羅何種人才 能激發(fā)員工活力 能果決處理棘手問題 能透過他人完成任務 能做後續(xù)追蹤 知人善任 尋找到 適合的人 來做 適合的事 坦誠評量與溝通 發(fā)掘真相實績 如何做到適才適所 深入分析工作性質許多領導人並未界定某人到底具備何種特質 才能勝任目前的工作 其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝任 勇於採取果斷行動許多人都會遇到單位裡某人績效不佳 卻能年復一年穩(wěn)如泰山 主要的原因是 其主管缺乏情緒韌性 不願採取果斷處理而導致衝突 這種情況會傷害公司 如果缺乏績效者占據高位 更可能斷送公司的前途 如何做到適才適所 擺脫個人好惡許多用人不當?shù)那闆r 是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬 若是這種信賴感來自錯誤的原因 可能會釀成公司嚴重的問題 培養(yǎng)個人擔當讓員工獲得正確的工作經驗 如接處多方面的工作 向別人討教 給予坦承的回饋 並向他們提供指導 你該網羅何種人才 當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時 常忽略一個重要的問題 此人完成任務的能力是否優(yōu)秀 擅長紙上談兵的人 往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關頭上順利完成任務的人 每當有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業(yè)務工作時 我們往往會看到一些問題 這些人員通常出身企管名校 原先任職顧問公司 或是擔任企業(yè)內部的財務 會計或策略規(guī)劃人員 問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調現(xiàn)場人員執(zhí)行任務的考驗 也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經驗可言 你該網羅何種人才 要能激發(fā)員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已 真正能使願景成真的領導人 必須能帶動並長期維繫員工的士氣 這些務實的領導人腳踏實地 專注於完成短期性的階段性任務 這些目標有如強心針 在贏得長期勝利的途中 為員工打氣 處理棘手問題要果決主管無法面對棘手的決策時 員工也會看出他們是如何搖擺不定 猶豫不決 企圖逃避真象 另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時 你該網羅何種人才 透過他人完成任務透過他人之力完成任務 是一種基本的領導能力 做不到這一點 就不算是個領導人 有些主管壓抑部屬 不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作 有些主管事必躬親 缺乏安全感 不相信別人可以把事情做好 因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效 能做後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素 執(zhí)行力良好的領導人 都會嚴謹?shù)剡M行後續(xù)追蹤 以確保負責計畫的人員 能依照原定的進度 完成當初承諾的目標 並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題 同時也能釐清各項具體細節(jié) 讓組織各運作單位的步伐協(xié)調 如何找到適合的人來做適合的工作 傳統(tǒng)的面談方式 在挑選具執(zhí)行力的主管 並不太管用 因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發(fā)展與負責過的任務 但是卻忽略其真正的表現(xiàn) 我們應注意應徵者是如何設定工作順序 如何決策 是否會傾聽別人的意見 公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 確認應徵者過去的成就 想法及工作抱負背後的驅動力 成長的最大瓶頸在於人才 只要還有疑慮 寧可暫不錄用 繼續(xù)尋找千里馬當你感受到需要改革人事時 趕快採取行動讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準 但不無情 為追求卓越而追求卓越 是一種道德規(guī)範 普克定律 Packard slaw 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 就不可能成為一家卓越的公司 坦白溝通 發(fā)掘真象 審核應徵者的資料時 必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作 他曾完成的任務困難度如何 是否有鼓勵團隊同心協(xié)力 共同完成任務 許多公司的評量方式缺點之一 就是無法顯示應徵者是如何完成任務 因為 如何 完成比 是否 完成還重要 完成任務的過程 是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力 並賦與他們成長的空間 執(zhí)行力的核心流程 執(zhí)行力的三個核心流程 請謹記 三大核心流程是 執(zhí)行力的加值循環(huán) 而非執(zhí)行力的本體 策略流程 營運流程 執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力 健全人才流程的三項目標 1 精確深入地評量每位員工 2 提供鑑別與培養(yǎng)各類領導人的架構 以配合組織未來執(zhí)行策略的需要 3 充實領導人才儲備管道 以作為健全接班計劃的基礎 人才流程的四項關鍵作法 1 連結策略流程的短 中 長期的階段目標 乃至於營運計劃的目標 2 透過領導能力評量摘要表 包括持續(xù)改善摘要表 接班人深度分析與人員流失風險分析 來建構領導人才儲備管道 3 處理績效差的員工 4 連結人力資源與企業(yè)營運成果的 找出關鍵性職務 基礎 人員流程 策略流程 策略流程 策略 原本就是為執(zhí)行而擬定出來的 九大問題 讓策略更健全1 對外在環(huán)境的評量如何 2 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 3 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 4 競爭者是誰 5 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 6 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 7 是否能兼顧短期與長期的平衡 8 企業(yè)面對的關鍵性課題為何 9 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利 營運流程 營運流程 後續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄事先規(guī)劃應變之道每季進行檢討 1 營運計畫要以現(xiàn)實為基礎 並跟相關人員確認及討論2 由團體對營運計畫的假設進行辯論 做出取捨 公開承諾3 預算編列要以營運計畫為根據 而不是先編好預算 再去執(zhí)行4 協(xié)調各個單位的步伐 以達成目標5 提供員工接受指導的機會 有執(zhí)行力的營運流程 APCD 確立目標與方針 作業(yè)過程再檢核 尋找真因 教育訓練 防止再發(fā)與標準化 對策成效確認 確立解決對策 執(zhí)行工作計畫 建立績效指標 設定工作計畫 管理實務運作 Quality質量Cost成本Delivery交期Moral士氣Safety安全Service服務 目標涵蓋 目標管理的SMART法則 SDCA 標準化S Standardize標準化D Do執(zhí)行C Check檢查A Action糾正或修正 PDCA 合理化P Planning改善計畫D Do實施C Check防漏A Action再改善 路是人走出來的 真正的成就來自於實踐 非來自於規(guī)劃實驗是檢證真理的不二法則經驗必須靠實作才能累積萬丈高樓平地起立最遠的志向 作最理想的規(guī)劃 行最悲觀的實踐 實事求是 集合群力 超越目標 推銷人員團隊組建 德人都資深顧問王國興 傳統(tǒng)銷售心理模式 建立信賴挖掘需求展示商品異議 締結 顧問式銷售心理模式 建立信賴挖掘需求展示商品異議 締結 營銷主管職責 組建戰(zhàn)鬥隊伍領導營銷團隊挑選營銷菁英訓練營銷高手 激勵團隊士氣規(guī)劃獎酬方案預估業(yè)務績效考核工作表現(xiàn) 業(yè)務主管責任 確保業(yè)績達成與突破持續(xù)創(chuàng)造利潤不斷擴大市場與業(yè)務範圍建設並維持銷售團隊產值擬定有效策略與工作計畫 優(yōu)秀業(yè)務主管特質 充滿熱忱追求卓越目標明確意志堅定 善於領導樂於溝通與人為善不斷學習 優(yōu)秀業(yè)務組織特性 市場導向功能考量權責相符管理幅度適中穩(wěn)定與彈性兼具協(xié)調性佳 營銷團隊人員招聘 人才是企業(yè)競爭的根本傳統(tǒng)招聘流程常有缺失招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán)成功的招聘源於事先規(guī)劃事先收集招聘相關渠道 高效率招聘流程 企業(yè)組織與工作盤點企業(yè)人力盤點用人需求提出 計劃用人 臨時用人各崗位職務說明書審查招聘渠道選擇與運行 外招 內招結構式 情境式面談起薪核定新工適性調查 了解市場與組織的人力供需狀況 人力盤點 預估未來人力供給 需求預估 分析人力需求現(xiàn)況 預估未來人力需求 人力規(guī)劃 人力規(guī)劃程序 人力盤點的模式 人力配置計劃 人員發(fā)展 人員向外安置 人員配置 人員招聘 工作設計 組織設計 人才評鑒 組織分析 組織架構 工作分析 職務說明書 職務規(guī)范 人員分析 能力數(shù)據庫 求職者接受工作的決定要素 工作機會的選擇性 可選機會數(shù)量 機會質量 公司的吸引性 工資 福利 晉升機會 工作地點 公司知名度 培訓與發(fā)展機會工作的吸引力 工作發(fā)展性 同事親切度 主管態(tài)度招聘計劃的質量 招聘方式 招聘態(tài)度 傳達訊息 招聘渠道 內部員工轉任員工推薦或介紹毛遂自薦征才廣告 網絡 報紙 夾報 電視 獵頭公司校園選才建教合作人才市場 目標甄選法 明確的工作分析 成功運行工作的行為 知識 動機面談問題設計 過去的行為是未來行為的指針 著重于工作的實際行為 非應該行為 探詢受甄選者 在過去經驗中如何展現(xiàn)出工作必要能力 目標甄選法 問題示范 判斷能力 在你前任工作中 最難作出的決定為何 敘述你當時在哪種情境之下作出該項決定 你所做的決定為何 決定所造成的影響為何 目標甄選法 問題示范 團隊精神 請略述在你以前的工作經驗中 成功與同事協(xié)作的經驗 請略述在你以前的工作經驗中 失敗的與同事協(xié)作的經驗 請描述你曾經與同事發(fā)生沖突的經驗 結構式面談案例 顧客上門來取回兩周前送修的計算機 原本估計三天可以修好的計算機還在維修中心 顧客十分生氣 身為門市經理的你會 1 告訴顧客計算機還沒修好 請回去三后再來電查詢 2 道歉 并請顧客先回去 待確認原因后再以電話告知顧客狀況 3 請顧客稍坐喝茶 立刻查明原因并向顧客說明 結構式面談案例 請談談最近和其他人一起合作的經驗 項目內容是什么 多少人一起工作 你覺得團隊運作中最困難的是什么 在面對沖突時你的角色是什么 你多久需要和其他人共事一次 關鍵事例法 Critical IncidentsTechnique 每一個人的行為都是有脈絡可循的 若要預測一個人未來的成就 最好以他過去的表現(xiàn)作為依據 發(fā)展與搜集績效評核與訓練需求的相關消息 團隊討論 個別面談 尤其具隱私或機密性事例 問卷調查 行為的要素 STAR S Situation狀況 T Task任務 A Action行動 R Result結果 面談問題參考 你為什么離開上一個工作 為什么你會選擇我們公司 什么是你當初進入我們公司的主要期望 但是到現(xiàn)在都還沒有達成 工作以外 你有什么消遣 運動 閱讀 園藝 舉出可以你個人認為 幫助你達到事業(yè)成功的的三個個人特質或性格 什么是你繼續(xù)留下來的第一個因素 公司有什么舉動會讓你萌生離開的念頭 選才面談中易見的問題 過度美化工作內容 提供工作職掌表或勾勒出一天 一星期的例行工作及職責內容面試者口若懸河 應征者缺乏表達機會 說話的比例 7 應征者 1 面試者 記錄不詳 面試后未立即記錄 后補記錄憑記憶 避免的問話方式 一次問太多問題引導性問題評斷性問題歧視性問題侵犯個人隱私 結構式面談程序 面談開始時 十分鐘 寒暄并歡迎應征者 閑話家常簡介公司與工作內容 并適時導入正題 結構化面談 三十至四十分鐘 依實際工作需要詢問相關問題審慎地澄清并評估所得的消息 面談退出時 十分鐘 確認是否有任何消息遺漏并鼓勵發(fā)問告知后續(xù)的程序并對應征者表達謝意 如何看履歷表 探詢求職者上次離職的原因評估教育背景分析資料的可靠性回答相關問題時的反應回答問題的態(tài)度受聘記錄文筆程度導正或規(guī)劃面談方向 候選人條件方向 學歷經歷經驗個人特質技巧 用人背景調查 聘用資料的正確性過去工作頭銜薪資水平考勤率績效表現(xiàn) 績效評比記錄 自我紀律 用人背景調查 人格特質與人溝通的狀況優(yōu) 缺點對該員整體評價離職原因再次雇用的意愿 從一堆爛頻果中選一個較不爛的時間壓力下不夠細緻雇用討喜且不會威脅大家的人未將招聘作業(yè)視為重要工作招聘渠道來源太少未對準候選人作背景調查未運用結構式有效面談 營銷總監(jiān)常犯招聘錯誤 營銷總監(jiān)常犯招聘錯誤 面試時說太多話未預先準備崗位說明書或候選人標準沒有確實做到汰弱留強未充分考量新工未來職業(yè)適性 業(yè)績導向的營銷培訓 訓練有素的業(yè)務團隊能提高公司績效業(yè)務人員是可以後天培訓的業(yè)務團隊培訓需著重其實操性新舊業(yè)務人員之經驗傳承很重要 1 人材變人才2 提高成效3 分擔任務4 降低風險5 提高士氣 培育的重要性 1 深度與廣度2 數(shù)量與質量3 穩(wěn)定與變動4 成本與效益5 任務與培訓 培育的兩難 業(yè)績導向式營銷培訓內容 產品知識競爭情況客戶資訊市場及產業(yè)動態(tài) 銷售技能企業(yè)政策時間與銷售管理技能衝突管理 業(yè)務人員訓練方式 新工上崗前培訓實地輔導業(yè)務會議問題解決處理分析機會教育 培育人才的五個途徑 人才 教育 歷煉 學習 發(fā)展 訓練 訓練的三大領域 SDP OJT OFFJ T 營銷總監(jiān)需注意之培訓誤區(qū) 未選派適當之培訓師培訓規(guī)劃草率培訓非以績效提升為重心未因材施教未關注顧客與市場層面訓練方法過於呆板 營銷團隊時代來臨 單打獨斗時代已經過去個人英雄主義不再風光英明領導神話經?；脺缰钦咔]必有一失三個臭皮匠勝過一個諸葛亮員工的參與度要求越來越高 團隊的效益 改善關系提高績效避免內耗增進競爭力 基本觀念 不同領導帶出不同的團隊不同成員形成不同團隊每個團隊都不一樣團隊可以長期 也可以是短期團隊建立需要時間成熟速度與時間無關 卓越團隊領導者的工作 導引方向 激勵團隊 分配資源 發(fā)展人才 團隊形成過程 團隊形成過程探討 團隊溝通的過程 接受解碼傳遞 傳遞解碼接受 訊息 訊息 溝通與表達 溝通的方式單向溝通雙向溝通多向溝通 溝通與表達 單向溝通練習 溝通與表達 雙向溝通練習 人際風格分析 公牛型風格 運用思考動作快 事必躬親攻擊力強 控制欲強不用討論 直接指派 老鷹型風格 靠直覺看機會 不看問題行動力強 虎頭蛇尾喜歡討論 激發(fā)熱情 獵犬型風格 喜歡思考分析冷靜踩煞車 蜜蜂型風格 憑感覺討論 可否決以和為貴謹慎保守 可以與不可 可以 不可 不一定 不可 可以 不一定 不一定 不一定 營銷渠道選擇 銷售型態(tài)客戶需求型態(tài)營運相關事項產品與服務類型需控制之區(qū)域與資金 成本 營銷團隊架構思路 銷售型態(tài)客戶需求型態(tài)營運相關事項產品與服務類型需控制之區(qū)域與資金 成本依據市場區(qū)隔組建營銷團隊綜合式營銷團隊 營銷團隊細項管理 銷售業(yè)績管理銷售渠道管理銷售人員管理銷售預測管理 新時代領導者的角色 Leader 良師 教練 益友 韓愈 師者 傳道 授業(yè) 解惑者也 益者三友 友直 友諒 友多聞 識人之明 用人之長 激發(fā)團隊 出自陳怡安博士 情境領導 SituationalLeadership Dr Ken Blanchard 領導者對部屬常進行的行為指示行為 Ordering Monitoring 關心行為 Caring Supporting 判斷部屬發(fā)展的成熟性指標能力 勝任工作所需之知識與技能 意願 達成工作績效之動機與意願 指示行為 明確的指示操作方法目標與績效標準設定掌握資源的分配角色分工與任務指派清楚的工作指導與改善方向掌握5W2H原則 關心行為 積極傾聽部屬真誠的關心與支持時常溝通工作內容鼓勵與讚賞部屬表現(xiàn)信賴部屬主動提供部屬相關資訊雙向溝通頻率高 辨識領導者的行為 這些檔案在下午三點以前歸檔完畢那個客戶的抱怨處理的如何 需要幫忙嗎 請在明天早上十點整 到總部開會最近同仁士氣不佳 去辦個聚會激勵大家一下以一個新人來說 你的簡報實在很精采幫個忙 不要再遲到了如果這個月你的業(yè)績不能有效提升 我只好將你調回總公司 員工行為判斷基準個人效能 意願X能力 員工發(fā)展的階段